МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ

⇐ ПредыдущаяСтр 97 из 102Следующая ⇒

Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателями. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фрагмент разговора:

- Не знаешь, кто там стоит у окна?

- Такой-то, такой-то...

- А сколько у него патентов?

- У него, кажется, 16 или около того...

- А внедрений?

- Ну, не больше 7.

- Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

- Думаю, за 20.

- А внедрений?

- Кажется, два.

- Всего-то?

Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг друга именно по реализованным, практически используемым достижениям.

РЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на потери, т. е. сам по себе переход связан с издержками. Это закономерность для инновационных процессов, поэтому переходная стадия особенно болезненна и требует специальной технологической и методической поддержки, в то время как у участников этого процесса порой складывается впечатление, что переходная стадия - это и есть само по себе будущее состояние, они принимают переходное состояние за итоговое.

Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в конкретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. И даже на стадии оргдиагностики есть возможности перехода к реализации. По крайней мере, когда консультант экранирует определенным образом деятельность руководителя, руководящего звена и вызывает тем самым у них саморефлексию - переосмысление собственной

деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например, если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то, что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, берет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответственность и за реализацию этого результата в реальной организации.

Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов работы обязательно предусматривает разработку программы реализации найденного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные носители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нужно также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротивляется, в процессы изменений.

Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроекти-рования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденного решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптивность к самой среде.

Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реализационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах организация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организационным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в организации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем распространялось бы на более широкие масштабы.

Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциала того изменения, которое было спроектировано в " лабораторных" условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается некоторым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и отсюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при внедрении новшества. Участники организационной работы, ставшие " авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее большинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики,

технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому неучаствовавшее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как что-то чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам.

Правда, есть свои плюсы и у разработчиков. Они составляют контактную группу, в отличие от неучаствовавшего большинства, которое в целом контактную группу не образует, хотя может состоять из ряда таковых. Поэтому разработчики имеют несколько больший потенциал активности по отношению к неучаствовавшему большинству. Очень важно сохранить этот инновационный потенциал. Его надо сохранить в реализационных процессах. После возвращения в реальную организацию может продолжать действовать сам по себе механизм общения, который был использован и выработан на стадии поиска решения. Это может происходить в условиях постепенного расширения числа сторонников и вовлечения в само нововведение все большего числа работников, не участвовавших в его выработке. Иногда на этой основе создается группа развития организации, которая пытается переосмыслить ход движения участников выработки решения, ход движения их мыслей и целей в процессе их работы; пытается воспроизвести их на собственном опыте, обсуждая с ними эти результаты.

Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подавляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия в наших организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть, даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стремится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решения в резиденци-альных условиях. Если это не удается по каким-то причинам, то его надо вовлечь в реализацию решения.

Передача результата из " лабораторной" среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключением тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации инновационный результат начинает сходить на нет, и происходит рутинизация нововведения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инновационный потенциал постепенно исчерпывается и по мере реализации затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и организационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному сокращению, переработке, т. е. его приспосабливают к условиям реальной организации в одностороннем порядке.

⇐ Предыдущая 92 93 94 95 969798 99 100 101 Следующая ⇒