Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ



А консультанты? В нашем мире пока фактор практической реализации не нашел такого убедительного места, как там. Но если вы спросите друг друга, какое самое уязвимое место в нашей профессии, - откровенный и продуман­ный ответ будет таким же: практические изменения, которые возникают в кли-


ентной организации от вмешательства консультанта. Мы научились успешно просвещать наших клиентов, развивать их управленческое мышление, вдох­новлять их новым знанием и даже разрабатывать проекты далеко идущих из­менений в их организациях, а вот с осуществлением этих изменений дело об­стоит примерно так же, как у тех изобретателей. Только такой разговор в на­шей среде услышишь редко.

Что я понимаю под консультационными изменениями?

Это те нововведения или улучшения, которые достигаются с помощью методов управленческого консультирования. А нововведения от улучшений отличаются следующим:

- нововведения представляют собой освоение конкретных новшеств, т. е.
появление в организации каких-то новых элементов (структур, методов,
процессов);

- улучшение же предполагает наращивание качества или объема чего-то уже
существующего.

Так, например: освоение новых методов работы с клиентом или проектная организация труда есть, конечно, нововведения, применительно к ним говорят обычно: " переход на...", имея в виду новую систему, структуру, методику, рег­ламент и пр. Типичные примеры улучшений - повышение взаимной обяза­тельности, уровня командной работы, качества обслуживания клиентов и т. п. Естественно, что нововведения предпринимаются для улучшений. Зачем еще? Но последние могут быть просто приростом имеющегося качества или коли­чества, если это необходимо. Скажем, переход на новые методы определения функций значительно повышает согласованность целей и действий. Но эту же согласованность можно повысить тренинговыми методами или групповой рабо­той. Никакого новшества здесь нет. Консультационные методы, названные здесь, новшествами для организации не являются, поскольку не становятся ее постоянными элементами, не остаются там после там ухода консультанта, ос­таются лишь изменения.

Итак, консультационные изменения бывают двух видов: нововведения и улучшения. Не стоит искать четкой разницы между ними - ее нет. Но специ­фику обоих изменений будем иметь в виду.

По своему содержанию и результативности консультационные изменения в организациях также существенно различаются:

- ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узна­
ют что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, ме­
тодично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вы­
рабатываются навыки работы. Для этого вполне годятся семинары, заня­
тия, изучение литературы, специально подобранных материалов и т. д. Не
могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных
изменений;

- проектные изменения ближе к практике и представляют собой комп­
лексные решения или предложения таковых, построенные на некото­
рых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появить­
ся в результате семинарской или групповой работы, их может предло­
жить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной органи­
зации.


Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объеди­
нить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практичес­
кую деятельность; *

- реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях
и функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют
саму работу людей в организации.

Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей, диалог которых Вы видели выше. Интересно узнать в цифрах? Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практи­ке таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.

Мы часто слышим от коллег консультантов: " Произошло изменение уп­равленческого мышления - что может быть важнее? " Но возникает контрвоп­рос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще с большей гордостью говорят другие консультанты: " Практические изменения? В результате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проек­тов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: како­ва судьба этих проектов после вашего отъезда? Есть большая дистанция меж­ду разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без ново­введений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они дают­ся труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болез­ненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помо­щью предварительных.

Методы достижения консультационных изменений:

- образовательные,

- тренинговые,

- процессные,

- экспертные.

Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не пред­лагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под эксперт­ными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, пла­нирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).

На табл. 47 предлагаю разобраться с типами изменений и методами их дости­жения. Давайте поставим от одного до двух крестиков в клетках таблицы. Несом­ненно, что строчка 1а, б, в будет гуще всех заполнена такими крестиками. Что касается следующей строчки, то там, по-моему, будет сильнее всех 2а. Все три крестика наверняка окажутся в 36 и в 4в. Да, считается, что те консультанты, кто предлагает клиентам прямо использовать их предложения, имеют в своем послуж­ном списке больше всего внедрений в практику. Так ли это на самом деле? Думаю, близко к истине. Потому что проектное консультирование только и живо готов­ностью своих разработок к прямому использованию в организациях.

Где Вы находитесь на этой таблице? Между какими клетками мигрируе­те? А в каких из них хотели бы закрепиться?


Если говорить о доходности - 4в лидирует. Там запрашивают самые боль­шие гонорары. А если говорить об эффективности по большому счету, навер­ное, это Зв. Так я понимаю современную рыночную ситуацию.

Таблица 47

Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами


Экспертные

 

^" ~\^^ Типы изменений " Предваритель иые" изменения Реальные измене-
^^^^ ментальные: но­вые знания, уста­новки, навыки проектные: пред­ложения, решения ния: в оргструк­туре, мотивации, целях
Методы ^" ~~-\ а Б в
Образовательные 1      
Тренинговые 2      
Процессные 3 Экспертные 4      

ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ

Мы с Вами уже участвовали в " суде" над оргструктурами (см. раздел " Кон­сультирование развития организационных структур" ). Им инкриминировались инертность и патологичность. Менеджеры и консультанты искали способы преодоления структурной " вредности". Один из найденных вариантов - вре­менные структуры.

Вот пример: большой машиностроительный завод. После долгой реконструк­ции руководители пришли к необходимости радикально изменить систему внут­ризаводского транспорта. Первое движение было - поручить транспортному цеху разработать новую концепцию и планировку внутризаводских транспортных ком­муникаций с новыми оснащением, управлением и т. д. Но транспортники, как бы это короче сказать, - не потянули. С самого начала они дали понять, что эта задача выходит за их полномочия и способности, она слишком комплексная, касается едва ли не всего завода. Были другие предложения - поручить нескольким отделам. Их реакция не обнадежила: дополнительная нагрузка, чрезмерная занятость и неза­интересованность. Совещания, заседания... Наконец, генеральный директор ре­шил выделить на эту работу 10 тыс. руб. (тогда это было очень много). Пригласил одного из конструкторов, известного своим новаторством, и предложил: " Даю в твое распоряжение большие деньги. Дело трудное и ответственное и довольно срочное. Подбери по своему усмотрению толковых людей с завода, а хочешь и извне, и через пару месяцев я жду от тебя проект новой системы внутризаводско­го транспорта со всеми обоснованиями, это и с вариантами. Освободить вас от основной работы я не могу - основное дело не должно страдать. Работайте, когда хотите, но помимо рабочего дня. Если проект получится и мы его примем - ты сам распределишь из этого фонда деньги каждому по его вкладу. А если проект будет отклонен - не получите ничего. Согласен? " Конструктор собрал группу из 4 чело­век. Немного продвинувшись, они стали приглашать еще заводчан - кого на конк­ретную задачу, а кого и в постоянный состав группы. Приглашенные оказывались из самых разных " углов" завода. Конечно, были и транспортники, но кроме них -технологи, строители, цеховые инженеры, кто-то из экономистов. Весь завод по­чти азартно следил за их работой, новшество обрастало слухами, прогнозами, а защита проекта вылилась в историческое событие. Проект был принят за основу, доработки потребовались, но не кардинальные.


Об этом случае много говорилось и за пределами завода. Он не был моим клиентом - я узнал об этом случае, побывав там по другим делам. Потом я расска­зывал своим заказчикам, предлагал это сначала в режиме процессного консульти­рования, а когда накопился опыт, разработал типовое положение о временной це­левой группе, которое стал предлагать как проектный консультант к прямому вне­дрению сразу в расчете на реальные изменения, т. е. ту самую клетку 4в. Дело по­шло. Посмотрите внимательно это положение, а затем я дам комментарий.

Положение о Временной целевой группе (ВЦГ)

ВЦГ представляет собой структурное образование из сотрудников орга­низации и (или) привлеченных извне работников, период существования кото­рого определяется сроками решения той задачи, для которой оно было создано. Эта форма возникла как реакция на консерватизм и жесткость стабильных оргструктур и потребность организаций в большей адаптивности и проактив-ности управления.

Иначе говоря, ВЦГ дают возможность организации решать " на ходу" те проблемы, ради которых не следует создавать постоянные подразделения.

I. МЕХАНИЗМ РАБОТЫ ВЦГ

Функционирование временных целевых групп требует соблюдения ниже­следующих условий. Возможности:

- за разработку проекта и только после его принятия группа получает за­
ранее оговоренный объем вознаграждения;

- руководитель имеет право набрать в группу нужное ему число участников
и персональный состав по собственному выбору и с их согласия;

- персональный объем вознаграждения каждому участнику ВЦГ устанавли­
вает ее руководитель по итогам всей работы;

- возможно привлечение ассоциированных участников на разовые задания;

- группа работает в режиме самоорганизации, т. е. сама определяет гра­
фик, нормы взаимодействия, распределение и перераспределение ролей, ста­
дийность работы и т. п.

Ограничения:

- оплата группового продукта не зависит ни от численности группы (будь
то 4 или 12 человек, гонорар составит один и тот же объем вознагражде­
ния), ни от затраченного времени (один и тот же гонорар будет выплачен,
например, за 2-месячную и полуторагодовую работу);

- участники группы работают над заданием в свободное от основных обя­
занностей время, если руководство фирмы не разрешило иное.
Альтернативы:

- руководитель ВЦГ либо назначается дирекцией фирмы(желателъно не из
числа штатных начальников), либо группа сама избирает его;

— задача на групповую разработку ставится либо дирекцией фирмы с после­дующей корректировкой по мере продвижения работы, либо выдвигается инициативно кем-либо из сотрудников фирмы на рассмотрение дирекции;


- в некоторых случаях могут проводиться конкурсы на лучшее решение про­
блем, создаваться альтернативные ВЦГ.

П. ФУНКЦИИ ВЦГ

Основная продукция временных целевых групп - своевременные и комплекс­ные решения общеорганизационных проблем. Одновременно ВЦГ своим функ­ционированием обеспечивают:

- развитие горизонтальных связей в оргструктуре, улучшение взаимопо­
нимания разных подразделений, развития у них навыков сотрудничества;

- активизацию совокупного интеллекта фирмы, ее поискового потенциала;

- усиление интеграции наиболее способной части персонала вокруг целей
фирмы;

- формирование на фирме системы внедолжностной карьеры, т. е. возмож­
ности продвижения ряда работников в своем неформальном статусе по­
мимо официальной вертикали должностей (фактический вклад в продукт
ВЦГ раз отрази дает работнику влияние и престиж, сравнимые с повыше­
нием в должности);

- накапливание идей, разработка вариантов развития фирмы, что повыша­
ет ее жизнеспособность, готовность к внешним и внутренним переменам.

III. СЛУЧАИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЦГ

Этот элемент оргструктуры целесообразно использовать:

- для подготовки радикальных нововведений,

- выявления и разрешения зарождающихся или назревших проблем фирмы;

- решения стратегических задач фирмы.

IV. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ ВЦГ

Добровольное участие работников в работе ВЦГ должно удовлетворять их потребности:

— в реализации личного потенциала, применении своих способностей на раз­
личных задачах помимо текущих обязанностей;

- дополнительном заработке в рамках своей фирмы;

- признании их достижений, вклада в работу ВЦГ, вроете престижа;

- разнообразии труда, возможности сочетать выполнение разных задач, про­
фессиональном росте;

— расширении человеческих и деловых контактов на фирме, сфере делового
общения.

Как пользоваться этим положением?

Во-первых, Вы сразу встретитесь с разновидностью вербального уклоне­ния от нововведений: " У нас это есть". И начнут приводить Вам многочислен­ные примеры того, как местный начальник создает т. н. рабочие группы из пред­ставителей разных подразделений под конкретные задания - задайте им пер­вый вопрос: какой бюджет у этой группы, услышите ответ: " А зачем бюджет -они же получают зарплату, бывает иногда, что и премию за это получат...". Объясните тогда: вот тут и лежит главное отличие. Нет структуры без своего бюджета, да и мотивация не та - это второе отличие. Одно дело - дополни-


тельная принудительная нагрузка, обязаловка; другое дело - возможность до­полнительного заработка, доверие, признание способностей. Третье отличие -в добровольности состава: руководитель группы может быть и назначен (а луч­ше, конечно, приглашен), а остальным он сам предлагает присоединиться, и для каждого приглашенного это выбор: участвовать или нет. И все-таки, даже когда проект принят, я заметил следующие типичные извращения его на прак­тике. Самое частое отклонение от моего положения - навязывание состава участников. Почему? Причины разные: то генеральный хочет иметь своего че­ловека в группе как источник информации, персонального представителя, а иногда сам не знаю почему. А то вдруг начальственные возражения против кого-то, приглашенного руководителем группы: не доверяю, не уважаю, не та эта фигура и т. п. Не любят у нас добровольность.

Еще одно безобразие, с которым приходится у нас бороться в таких случа­ях, - регламентация процесса работы временной целевой группы. Вы не пред­ставляете, какие инструкции я встречал при использовании такой структуры: тут тебе и время назначается (дни, часы, помещения), и буквально протоколь­ный отчет о каждом заседании группы требуется.

Третий по частоте встречаемости - всякие откладывания выплат заранее оговоренного вознаграждения, придирки к недоработкам. А кроме того, непри­язненное отношение окружающих к такого рода выдвиженцам - " почему од­них приглашают, других - нет? ", " мы в разных заседаниях участвуем бесплат­но, а они почему-то за специальный гонорар...".

По всем этим и другим причинам опасайтесь того, что мы раньше называли " кусочным" внедрением. Все из рекомендуемого берут, кроме специального воз­награждения, или без каких бы то ни было элементов самоорганизации. Надо много потрудиться, чтобы объяснить - почему одно без другого не срабатывает.

И все-таки временные образования - необходимое и неизбежное направ­ление развития оргструктур. Многие знаменитые компании, такие как " Philips", " Siemens", как гирляндами обвешаны временными целевыми группами. Тем более что у них есть еще другое важное назначение.

4. ЧТО ТАКОЕ ВНЕДОЛЖНОСТНАЯ КАРЬЕРА?

Посмотрите на любую иерархическую структуру - чем выше, тем мень­ше должностей, а значит, и возможностей продвижения перспективных ра­ботников. А ведь построение карьер и самим персоналом, и руководителями выстраивается в основном именно в этом направлении. Однако наверху про­сто не хватает должностей для очередных продвижений. Как же быть? Сдер­живать карьеры? Не надо. Есть другие варианты. Работая над кадровой по­литикой в разных организациях, я пришел к выводу о необходимости фор­мирования внедолжностного направления карьеры для перспективных со­трудников. К тому же не все сотрудники склонны и способны быть началь­никами, а в продвижении заинтересованы. Вот и получается, что талантли­вого работника руководители поощряют занятием высоких должностей, а там они оказываются неудачниками, поскольку обладают хорошими профессио­нальными способностями, но никакими управленческими. В итоге - ущерб обеим сторонам.


Внедолжностная карьера есть система закрепления и развития элитного персонала фирмы через его статусно-доходное продвижение вне админист­ративной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высо­кое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, фор­мально оставаясь на той же должности.

Какие же варианты внедолжностной карьеры можно предложить?

В предыдущем параграфе мы как раз и рассматривали один из них. Если работнику предлагают одну из временных целевых групп, другую и т. д. - его фактическое положение в организации и влияние становятся вполне сопоста­вимыми с руководителями более высокого ранга. Кроме того, он в своей же организации на внутриорганизационном рынке имеет возможность дополни­тельного заработка. Так что и по уровню вознаграждения он также приближа­ется к руководителям высшего звена. То же можно сказать не только о руково­дителях временных целевых групп, но и об их участниках: некоторых из них приглашают в разные целевые группы, и иногда они сотрудничают одновре­менно в двух или трех ВЦГ.

Другой вариант - инициировать собственные проекты общефирменного или подразделенческого масштабов - то ли под своим руководством, то ли под собственную идею. Подобного рода инициативные проекты еще больше выде­ляют работника в организационной среде, существенно прибавляют ему ста­туса и дохода.

К числу вариантов внедолжностной карьеры я отношу также применение т. н. " портновского " подхода, т. е. определение служебной функции под ин­дивидуальные особенности исполнителя с учетом его склонностей, жизнен­ных планов, пожеланий к регламенту и условиям работы. Не случайно бывает, что в одной организации, например, маркетолог имеет одни функции, а в дру­гой - в чем-то иные. В разделе о служебных функциях мы уже говорили о пре­имуществах, как, впрочем, и о трудностях такого подхода.

Придание новых функций существующим должностям также повышает статус работника. Например: это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим подразделениям. При этом подчеркиваются особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему за­работной платы, с выделением кабинета. Иногда это сопровождается с изме­нением названия должности, скажем, какой-то отдел становится департамен­том или управлением. Только всем должно быть понятно, почему это относит­ся к конкретному работнику или коллективу.

Есть и такой вариант -ранжирование персонала по разным категориям: 3-4 категории типа " стажер", " специалист", " ведущий специалист", " профес­сионал высокого класса" и т. п. с некоторыми отличиями по оплате, льготам, условиям работы. Тогда мы опять-таки включаем механизм взаимного срав­нения, уже оцененный в разделе " Мотивация". Здесь действительно возникает конструктивное напряжение, ибо возможность продвигаться в более высокую категорию есть у каждого сотрудника. Другое дело, что воспользоваться этой возможностью они могут по-разному.

Совершенно недооценена такая возможность продвижения сотрудников, как конкурсы по профессиям с различными номинациями: " доходность", " кли-ентная ориентация", " аналитичность", " инновационность" и т. д. Получение


первого или призового места в таком конкурсе означает высокое признание, причем публичное, тех качеств и достижений работника, которые он сам за собой, конечно, числит, но они недостаточно ценились руководством и окру­жающими.

Самовыдвижение на престижные вакансии - тоже возможность проявить себя, обозначить тот факт, что работник уже вырос за рамки прежней должно­сти и заслуживает большего. Если самовыдвиженец рассматривается руковод­ством как реальный кандидат на новую должность, то уже тем самым обозна­чаются его продвижение и признание его превосходящих качеств. Важно при этом отметить официальное включение его в резерв на повышение. В обще­ственном мнении организации работник уже будет рассматриваться в несколь­ко ином качестве.

В разделе об организационных структурах уже шла речь о различиях фун­кциональной и ролевой структур. Здесь я снова подчеркиваю, что ролевое раз­витие работника может стать важным фактором его продвижения в организа­ции. Должность у работника может быть скромной, а фактическая роль его на фирме может быть гораздо более значительной. Мне встречались такие слу­чаи неоднократно. Кто-то занимает должность руководителя службы снабже­ния и комплектации, а реально является советником генерального директора по самым разным вопросам, всем это известно и даже более того - кое-кто стре­мится строить свои отношения с этим работником в расчете на его особый ста­тус при генеральном директоре. Думаю, понятно, о чем идет речь.

Методика мотивирующей оценки персонала предусматривает, как Вы ви­дели, возможность достижения высоких баллов по заданным критериям. Срав­нение работников по суммам баллов уже само по себе дифференцирует более и менее успешных работников.

И все же самой высшей формой внедолжностной карьеры является вклю­чение работника в управленческую команду. Находясь на той же должности, он сразу приобретает гораздо большее влияние, значение в организации, а зна­чит, и возможность для внеформального статуса и удовлетворения своим по­ложением в организации. Но и в рамках управленческой команды тоже есть возможность продвижения: получение какой-то внутрикомандной роли, на­пример проблематизатора, постановщика. Особенно же возможность иногда председательствовать на заседаниях управленческой команды.

Все эти варианты внедолжностной карьеры дают следующие развиваю­щие шансы:

сотрудникам:

- реализовать по максимуму свой личный потенциал;

- получить более высокую удовлетворенность своей работой на фирме;

- дополнительно заработать на своей же работе;

- приобрести большее уважение, престиж в коллективе, в семье, повысить
свою самооценку;

организации:

- усилить позитивную мотивацию персонала на дополнительную трудовую
отдачу;

- дать возможность " на ходу" оперативно решать актуальные проблемы, не
допуская их обострения;


— повысить энергетику организации за счет максимального использования

личных ресурсов персонала; - усилить конкурентоспособность фирмы, поднять привлекательность ее

рабочих мест на рынке труда.

5. МЕТОД " УЗКОЙ БАЗЫ"

Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спа­сают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Врачам необходимо обмануть его, причем в союзе с " владельцем" этого организма. Субъектная часть этого организма (ум, сознание, воля) стремятся обойти, пре­одолеть телесную часть его. Так бывает при трансплантации органов или вжив­лении кардиостимуляторов и пр.

Если Вы помните органическую модель организации, то примете эту ана­логию. Инноваторы всех искусств и наук немало своих энергии и фантазии посвятили производству интриг с организацией, помогающих обойти сторо­жевые точки организационной инерционности. Среди них есть просто хитрос­ти, например: фирма изобрела какой-то прибор и наладила его опытное произ­водство. Пора переводить его в серию, но нужны заказы. А для поиска их нуж­но сослаться хотя бы на один приличный пример внедрения прибора в реаль­ное чужое производство.

Агент по сбыту звонит на завод, где скорее всего понадобится это много­обещающее изделие: " Мы готовы вам совершенно бесплатно передать новый прибор, который имеет такие-то преимущества перед старыми и сами его к вам привезем, установим. Хотите - оставьте его у себя, хотите - нет, но мы уверены, что это то, что вам очень пригодится". - " Ну, если бесплатно и такая эффектив­ность - давайте привозите завтра не позже 11". В назначенное время на завод приезжает пикап, и его водитель со следующими словами обращается к нужно­му работнику завода: " Мы привезли вам тот самый прибор, только, знаете, наш механик неожиданно заболел (женился, уехал и т. п.), так что вы нас извините. Мы готовы оплатить работу кого-то из ваших сотрудников, кто поможет устано­вить этот прибор в вашем цехе". - " Ну ладно, если оплатите, есть у нас один та­кой любитель новинок, договоритесь с ним". Местный инноватор устанавливает этот прибор. Все, на этом заводе есть хотя бы один из местных, кто может под­твердить в глазах начальства ценность нового аппарата. Новшество внедрено, дело сделано. Теперь следующую партию таких приборов завод закажет сам. А потом изготовитель может ссылаться на этого клиента как на доказательство пригодности своего детища на самом широком рынке. Так, конечно, бывает в слу­чае, если новшество оказалось достойным быть переведенным в нововведение, а последнее стоит тиражирования. А если нет -то не о чем говорить.

Главное в этом примере - универсальное правило инноватики: нововведение надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех, и тира­жирование его начинать, отталкиваясь от нее. Это и есть метод " узкой базы". Мне не удалось выяснить, кто автор названия этого метода, - прошу у него извинения.

Что считать узкой базой? Она может выделяться как по толстоструктур­ным, так и по тонкоструктурным признакам. В первом случае это подразделе-


ния, предприятия, регион, которые мы можем рассматривать как наиболее удач­ные для старта. А на втором случае надо остановиться специально.

В любых организации, городе, стране есть т. н. социально активный элемент (САЭ). Это люди, о которых принято говорить: " Им больше других надо". Мы уже упоминали раньше две главные особенности этой категории жителей Земли. Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности, и больше ориен­тированы на достижение успеха, чем на избегание неудач. Им очень интересна любая новизна как тактовая, сама по себе. Они и составляют когорту инновато-ров. Так вот, когда консультант работает над каким-то изменением, новшеством, ему обязательно надо думать, на кого можно полагаться при его внедрении.

В одной из предыдущих глав мы уже обсуждали новые подходы к опреде­лению служебных функций. Чаще всего я стараюсь вводить этот подход в орга­низацию с поиска стартовой точки, она должна быть удачной. Как это проис­ходит реально? С согласия главы компании я оповещаю руководителей под­разделений высших (средних, низовых) о том, что в таком-то кабинете в та­кое-то время такой-то консультант по управлению познакомит руководящий состав компании с новым методом определения служебных функций, который имеет такие-то преимущества, прийти могут все желающие, только желающие. Иногда придет больше десятка, иногда двое, даже один. Я стараюсь объяснить им возможности нового понимания функции, как правило, это получается. Предлагаю кому-то из них приступить к делу, испытать это в своем подразде­лении то ли на собственной функции, то ли на функции своего сотрудника. Представьте, в большинстве случаев кто-то предлагает начать именно с его должности. Мы выполняем работу по программе, которая уже описана, потом предлагаем другим желающим, потом тем, кто меньше других не желает, а ос­тальные уже вынуждены входить в действующий процесс.

Не исключено, что сторонником какого-то нововведения окажется только один человек, причем совсем необязательно человек-начальник. Что ж, тогда мы имеем уж очень узкую базу, но все же имеем.


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 683; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.07 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь