Системы управления запасами с независимым спросом

⇐ ПредыдущаяСтр 97 из 109Следующая ⇒

Как уже отмечалось выше, тип системы управления запасами (т.е. решение о времени выдачи заказа и о заказываемом количестве) определяется типом спроса на данные предметы снабжения. Двумя основными системами управления заказами с независимым спросом является система фиксированного количества и система фиксированного времени (рис. 21.3.).

В системах с ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ постоянно контролируют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. По причинам, которые не относятся к предмету данной книги, системы с фиксированными количествами являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками:

1. Высокая удельная стоимость предметов снабжения.

2. Высокие издержки хранения материально-технических запасов.

3. Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов.

4. Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества.

5. Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

Запасами цветных телевизоров с большими экранами в магазине электронных товаров, например, можно управлять по системе с фиксированным количеством.

В СИСТЕМАХ С ФИКСИРОВАННЫМ ВРЕМЕНЕМ заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками:

1. Малоценные предметы.

2. Низкие затраты на хранение материально-технических запасов.

3. Незначительные издержки, если даже запасы и кончились.

4. Один из многих предметов, закупаемых у одного и тогоже поставщика.

5. Скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов.

6. Относительно постоянный уровень спроса.

7. Расходуемые материалы или предметы.

Системы с фиксированной периодичностью применяются, например, при управлении запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине.

Системы управления запасами с зависимым спросом

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется ПЛАНИРОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MRP). Системы планирования материальных потребностей используют преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов. Для иллюстрации предположим, что производитель газонокосилок пользуется системой планирования материальных потребностей для управления запасами пластиковых колес диаметром 5 дюймов (127 мм). Предположим также, что анализ потребности в таких колесах проводится в конце февраля. При этом потребуются три вида исходных данных

1. План производства газонокосилок с колесами данного типа. Допустим, фирма намерена произвести 500 газонокосилок в третью неделю апреля.

2. Спецификация материалов для газонокосилки с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одной газонокосилки. В нашем случае на каждую газонокосилку требуется четыре колеса.

3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать:

а) количество, имеющееся в запасах на данный момент. Например, имеется 40 колес;

б) заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа. Допустим, у поставщика заказано 500 колес, ожидаемый срок прибытия заказа - вторая неделя марта;

в) время реализации заказа. Колеса обычно поступают через две недели после

размещения заказа на поставку.

Анализ при планировании потребности идет в три этапа:

1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В нашем случае в третьей неделе апреля потребуется 2000 колес (4 колеса на одну газонокосилку х 500 газонокосилок).

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегосявналичии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 40 колес имеется на складе и 500 заказанных колес прибудут в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 1460 колес (2000 - 540).

3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поскольку срок выполнения заказа на колеса составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

В примере со сборкой газонокосилки система планирования материальных потребностей выглядит достаточно просто. Логика и расчеты этой системы, действительно, довольно понятны. Практическое же использование и реализация системы планирования материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.

Японский подход к управлению запасами

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу < ТОЧНО BO-ВРЕМЯ> (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудности, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внедрить принцип < точно вовремя> в существующую систему планирования и управления производством.

ПРИМЕР 21.2.

Тяжелые времена у системы < точно вовремя>

Многие американские менеджеры, экспериментировавшие с японской системой < точно вовремя> обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму < Харлей Давидсон>. В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма < Харлей> безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако, судебное разбирательство показало, что производственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у < Харлея>. Одна из причин - использование японскими фирмами системы < точно вовремя>.

Фирма < Харлей> решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой системы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: < Харлей> давно заработал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков, - всегда устраивает панику из-за недостающих деталей в самую последнюю минуту>. Сначала < Харлей> предложил подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что должны делать поставщики для фирмы < Харлей>. Контракт подписали лишь несколько поставщиков.

Спустя несколько месяцев < Харлей> совершенно изменил свой подход:

1. Значительно упростил контракты, подписываемые с поставщиками.

2. Организовал команды коммерсантов и инженеров, которые посетили поставщиков.

3. Упростил и усовершенствовал конструкцию мотоцикла.

4. Помог поставщикам сократить время переналадок, упростив оборудование.

5. Начал работать с поставщиками по улучшению контроля качества.

6. Сделал упор на мелких поставщиков, расположенных по соседству с заводами < Харлей>. Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры < Харлея> отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию < просто нельзя сравнять с тем, что было пять лет тому назад>.

Источник D. Hutchins, , Fortune, June 9, 1986, pp. 64-65.

⇐ Предыдущая 92 93 94 95 969798 99 100 101 Следующая ⇒