Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

Дейл Карнеги

Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей.

Предисловие.

Dale Carnegie, 1938

Представляем читателям перевод книги известного американского специалиста Д. Карнеги (24 ноября 1888 – 1 ноября 1955).

Несмотря на то, что в книге описывается опыт взаимоотношений между людьми в условиях капитализма, думается, что многие наблюдения автора могут быть полезны нашим специалистам. Книга представляет интерес еще и потому, что отечественной литературы о взаимоотношениях между руководителями, а также между руководителями и подчиненными, издается еще недостаточно.

Эта книга даст вам наиболее ценные навыки :

1. Выведет вас из умственного тупика, даст вам новые мысли, новые мечты, новые цели.

2. Даст вам возможность легко и быстро приобретать друзей.

3. Поднимать вашу популярность.

4. Поможет вам склонять людей к своей точке зрения.

5. Увеличит ваше влияние, ваш престиж, ваше умение добиваться своего.

6. Наделит вас способностью привлекать новых клиентов, новых заказчиков.

7. Повысит ваше умение зарабатывать.

8. Улучшит ваши деловые качества.

9. Поможет вам сдерживать недовольство, избегать споров, поддерживать ровные и любезные отношения с людьми.

10. Сделает вас более искусным оратором, более интересным собеседником.

11. Научит вас легко и свободно применять принципы психологии в ежедневном общении с людьми.

12. Поможет вам поднимать деловой энтузиазм среди ваших сотрудников.

Книга, которая расходится быстрее всех книг в мире.

Эта книга писалась не для продажи, однако весьма любопытно, что сегодня она распускается быстрее всех других книг в мире. Дейл Карнеги написал эту книгу для взрослых людей, поступавших учиться в институт ораторского искусства и человеческих отношений Дейла Карнеги. Только за восемь первых месяцев ее публикации было продано более полумиллиона экземпляров. От читателей посыпались тысячи писем с сообщениями вроде следующих: «Я купил еще два экземпляра для своих мальчиков», или «Вышлите мне дюжину экземпляров вашей книги, чтобы я мог в качестве „принудительного ассортимента“ к ней сбыть кое-какой ненужный товар».

Сотни крупных организаций оптом закупали большое количество экземпляров этой книги для своих служащих. Сотни пасторов использовали содержание этой книги в своих проповедях: в воскресных школах эта книга преподавалась в классах глава за главой.

Почему? Потому, что в ней ощущалась всеобщая потребность. Каждому хочется иметь большое количество друзей, больше влияния и больше удачи.

Книга помогает людям именно в этом. Одному видному газетному обозревателю принадлежат следующие слова: «Эта книга обладает глубоким влиянием на мышление и деятельность нашего поколения».

Мы надеемся, что вы, открыв этот том, найдете не только новую увлекательную книгу, но и новый путь к более богатой, более полной жизни.

Единственное назначение этой книги в том, чтобы помочь вам в решении наиболее крупной из стоящих перед вами проблем – проблемы вашего преуспевания и вашего влияния на людей в повседневных делах и взаимоотношениях с людьми.

Не так давно Чикагским университетом и американской ассоциацией образования для взрослых было проведено исследование, имевшее целью выяснить, что именно желают изучать взрослые люди. Это исследование потребовало двух лет работы и стоило 25000 долларов. В результате было установлено, что после проблемы сохранения здоровья, взрослые люди более всего интересуются сведениями о том, как разбираться в людях, как преуспевать в обществе, как располагать к себе людей и как склонять их к своему взгляду на вещи.

Комиссия, проводившая это исследование, пришла к заключению о необходимости организовать для взрослых образовательные курсы подобного профиля. Однако самые тщательные поиски книги, которую можно было бы рекомендовать в качестве практического руководства для подобных курсов, не дали никаких результатов.

Наконец такая книга была написана человеком, достаточно квалифицированным, чтобы ее написать. Это единственный в своем роде годный к немедленному использованию рабочий справочник для руководства как в деловой, так и в общественной жизни.

Книга «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» излагает способ, оказавшийся удивительно успешным во взаимоотношениях с людьми: способ, проверенный более чем двадцатилетним стажем и опытом обучения бизнесменов и специалистов. Эта книга и явилась плодом опыта, приобретенного автором в его лаборатории человеческих отношений – единственной лаборатории подобного рода во всем мире.

«В сравнении с тем, какими нам следует быть, – сказал известный профессор Уильям Джеймс, [1]брат Генри Джеймса, знаменитого психолога и писателя, – мы пробудились лишь только наполовину. Мы используем только малую часть наших физических и умственных ресурсов. Иначе говоря, человеческий индивидуум до сих пор живет не выходя за пределы своих минимальных возможностей. Он обладает разнообразными способностями, которым обычно не находит применения».

Эта книга поможет вам открыть и развить в себе способности, которым вы не находите применения. Она научит вас, как получить выгоду от этих дремлющих и не приносящих пользу активов.

Почему только Дейл Карнеги мог написать такую книгу?

Дейл Карнеги был тем человеком, к которому приходили люди большого бизнеса, чтобы научиться у него искусству самоконтроля и секретам преуспевания в человеческом обществе. В течение многих лет своей преподавательской деятельности он обучил более 15000 специалистов и бизнесменов, больше, чем кто-либо из живущих на земле. Среди этих 15000 были и некоторые, ныне весьма известные люди. Лекции Дейла Карнеги оказались столь ценными в деловом отношении, что даже крупные корпорации консерваторов ввели этот курс обучения в своих офисах.

«Как приобрести друзей и оказывать влияние на людей» это непосредственный результат уникального опыта Дейла Карнеги, единственное практическое руководство, которое когда-либо было написано для того, чтобы помочь людям решать их ежедневные проблемы взаимоотношений с другими людьми.

Дейл Карнеги

Ректор Института Ораторского Искусства и Человеческих Отношений Дейла Карнеги

Часть II. Шесть способов располагать к себе людей.

ПОМНИТЕ, ЧТО ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА ЗВУК ЕГО ИМЕНИ ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ СЛАДКИМ И САМЫМ ВАЖНЫМ ЗВУКОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ РЕЧИ.

БУДЬТЕ ХОРОШИМ СЛУШАТЕЛЕМ. ПООЩРЯЙТЕ ДРУГИХ РАССКАЗЫВАТЬ О СЕБЕ.

ДАВАЙТЕ ЛЮДЯМ ПОЧУВСТВОВАТЬ ИХ ЗНАЧИТЕЛЬНОСТЬ И ДЕЛАЙТЕ ЭТО ИСКРЕННЕ.

Вы уже достаточно долго читали эту книгу. Закройте ее теперь, выколотите пепел из вашей трубки и начните применять философию признания немедленно на ближайшем вам человеке.

А затем ожидайте магического действия.

Резюме: шесть способов располагать к себе людей.

Правило 1: Проявляйте искренний интерес к другим людям.

Правило 2: Улыбайтесь!

Правило 3: Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи.

Правило 4: Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать вам о себе.

Правило 5: Ведите разговор в кругу интересов вашего собеседника.

Правило 6: Давайте людям почувствовать их значительность – и делайте это искренне.

Часть III. Двадцать способов склонять людей к своей точке зрения.

ЕДИНСТВЕННЫЙ СПОСОБ ДОБИТЬСЯ ЛУЧШЕГО РЕЗУЛЬТАТА В СПОРЕ – ЭТО УКЛОНИТЬСЯ ОТ СПОРА.

ПРОЯВЛЯЙТЕ УВАЖЕНИЕ К МНЕНИЯМ ДРУГИХ. НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ ЧЕЛОВЕКУ, ЧТО ОН НЕПРАВ.

ЕСЛИ ВЫ НЕПРАВЫ, ПРИЗНАЙТЕ ЭТО СРАЗУ И ЧИСТОСЕРДЕЧНО.

ВНАЧАЛЕ ПРОЯВИТЕ СВОЕ ДРУЖЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ.

Глава 5. Секрет Сократа.

Вступая в разговор, не начинайте его с тех вопросов, по которым вы расходитесь с вашим собеседником во мнениях. Наоборот, с самого начала разговора сделайте акцент на те вопросы – и подчеркивайте их и далее – в которых вы согласны с ним. Подчеркивайте чаще, если это существует в действительности, что вы оба стремитесь к одному и тому же и различие ваших взглядов касается лишь методов, а не конечной цели.

Заставьте его с самого начала говорить: «Да, да». Удерживайте его насколько возможно от слова «нет».

«Отрицательный ответ, – говорит профессор Оверстит в своей книге „Влияние на поведение человека“, – наиболее труднопреодолимое препятствие.

Когда человек сказал «нет», его самолюбие требует, чтобы он оставался верен раз высказанному, позднее он может почувствовать, что это «нет» было неразумно, однако существует его драгоценная гордость, с которой он не может считаться. Она вынуждает его упрямо держаться однажды высказанного.

Именно поэтому так важно с самого начала направить собеседника в сторону подтверждения и согласия.

Искусный собеседник умеет добиться с самого начала нескольких «да».

Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение. Это определенное направление, для чего требуется определенное усилие, впоследствии требуется значительно большее усилие, чтобы изменить направление его движения на противоположное.

Психологическая схема происходящего предельно ясна. Когда человек говорит «нет» – на самом деле так думает – он делает гораздо больше, нежели произносит слово «нет». Весь его организм – нервы, железы внутренней секреции, мускулы – настраиваются на положение отрицания.

Происходит это обычно мгновенно, но иногда можно заметить как бы отклонение назад, психологическое отчуждение. Вся нервно-мускульная система занимает оборонительную позицию неприятия. И наоборот, когда человек говорит «да» никакого отчуждения не происходит. Организм, как бы подавшись вперед, открывается для восприятия. Поэтому, чем больше поддакиваний нам удается извлечь из нашего собеседника в начале разговора, тем более вероятно, что мы преуспеем в намерении увлечь его воображение главным своим предложением.

Этот метод утвердительных ответов крайне прост. И тем не менее находится в крайнем небрежении. Порой кажется, что люди думают придать себе больше значительности тем, что с самого начала занимают позицию отрицания. Радикал приходит на совещание со своим консервативным собратом и чувствует себя обязанным как можно скорее довести его до бешенства.

Какую же цель он преследует при этом? Если он просто хочет доставить себе удовольствие, но если он рассчитывает чего-нибудь добиться подобным образом, он непроходимо глуп.

«Заставьте сначала студента или покупателя, ребенка, мужа или жену сказать „нет“, и вам потом потребуется ангельское терпение, чтобы превратить это поднявшее шерсть отрицание в утверждение».

Использование метода этих «да, да», дало возможность Джеймсу Эберсону, кассиру Нью-йоркского банка в Гринвиче, удержать клиента, который в любом другом случае был бы потерян.

«Этот человек пришел, чтобы открыть у нас счет, – рассказывал мистер Эберсон, – и я дал ему заполнить наш обычный бланк. Он охотно ответил на некоторые вопросы, но категорически отказался отвечать на другие.

Если бы это произошло до того, как я начал изучать человеческие отношения, я бы сказал этому будущему вкладчику, что в случае отказа дать банку необходимую информацию, мы откажемся принять вклад. Теперь я стыжусь, что поступал подобным образом раньше. Естественно, что ультиматум подобного рода доставлял мне удовольствие. Я показывал, кто здесь хозяин, давая понять, что правилами и предписаниями банка пренебрегать нельзя. Но конечно, подобная позиция не производила приятного впечатления на человека, пришедшего оказать нам финансовую поддержку. То есть говорить не о том, что желательно банку, а только о том, чего хочет вкладчик. И, кроме того, я был намерен применить метод утвердительных ответов. Итак, я согласился с ним, что в информации, которую он отказался дать, у нас нет никакой абсолютной необходимости.

«Однако, допускаете ли вы, – сказал я, – что в случае вашей смерти у нас могут остаться ваши деньги? Не хотели бы вы, чтобы наш банк перечислил эти деньги на имя вашего ближайшего родственника, имеющего на это право по закону? »

«Да, конечно».

«Не считаете ли вы, – продолжал я, – что было бы совсем неплохо сообщить нам с этой целью имя своего ближайшего родственника, чтобы мы могли в случае вашей смерти исполнить вашу волю своевременно и без ошибки? »

Он опять сказал «да».

Позиция этого молодого человека изменилась и стала менее жесткой, когда он понял, что мы просим дать эту информацию нам, но делаем это не для своей пользы. Прежде, чем покинуть наш банк, он не только дал нам требуемую информацию, но открыл по моему совету дополнительный счет на имя своей матери и охотно ответил на вопросы о ней, как о лице, получающем право на пользование его денежными средствами.

Под влиянием своих утвердительных ответов, можно было проследить, как легко он забыл о своей первоначальной позиции и стал охотно делать то, что я ему советовал.

Коммивояжер фирмы «Вестингауз Джозеф Эллисон» рассказывал, что в его районе сбыта существует одно предприятие, которое его компания весьма желала бы видеть среди своих заказчиков. «Мой предшественник регулярно наведывался к ним в течение десяти лет, так ничего и не сумев продать.

Приняв этот район сбыта, я, в свою очередь и с тем же успехом ходил к ним еще три года, не получая от них заказа. Наконец, по прошествии трех лет мне удалось продать им несколько моторов. В случае, если купленная на пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на несколько сот моторов. Таковы были мои надежды.

Я знал, что качество моторов превосходное, и три недели спустя отправился к ним с высоко поднятой головой.

Но мне недолго пришлось нести высоко голову. Их главный инженер встретил меня совершенно обескураживающим заявлением: «Элисон, я не могу купить ваши моторы».

«Но, почему? – воскликнул я изумленно. – Почему? »

«Потому, что ваши моторы слишком сильно нагреваются, невозможно даже положить на них руку».

Я понимал, что спором ничего хорошего не добьешься. Убедился в этом на собственном опыте. И мне пришло в голову применить метод положительных ответов.

«Ну, что же, – сказал я, – согласен с вами, мистер Смит, на все сто процентов, если моторы сильно нагреваются, вам не следует больше покупать их у нас. Вам нужны моторы, которые нагревались бы не больше, чем это предусмотрено стандартами, установленными на основании правил Ассоциации предпринимателей электротехнической промышленности. Не так ли? »

Он согласился с этим. Я получил его первое «да».

«Правила Национальной Ассоциации гласят: правильно сконструированный мотор может нагреваться до температуры, превышающей температуру помещения, где он находится на 72 градуса по Фаренгейту. Так? »

«Да, это совершенно правильно, – согласился он, – но ваши моторы нагреваются значительно сильнее».

Я не стал спорить с ним, а просто спросил, какая температура у него в цеху.

«Около 75 градусов по Фаренгейту». – ответил он.

«Хорошо. Если к цеховой температуре прибавить 72 градуса, то получится общая температура около 147 градусов по Фаренгейту. Правильно я говорю? »

Он опять сказал «да».

«В таком случае, – подвел я его к конечному выводу, – не считаете ли вы, что было бы разумным держать руки подальше от этих моторов? »

«Ну, что же, полагаю, что вы правы». – признал он. Мы побеседовали с ним еще немного, а потом он вызвал своего секретаря и распорядился отчислить из фонда текущего месяца приблизительно 35000 долларов на приобретение моторов.

Потребовались многие годы и бессчетные тысячи долларов, потерянных для компании, прежде, чем я наконец понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и более интересно попытаться смотреть на вещи с точки зрения другого человека, и постараться заставить его говорить «да».

Сократ, этот «Овод Афин» был замечательнейшим из людей, невзирая на то, что любил разгуливать по Афинам босиком. Имея сорок лет на плечах и плешь на голове, Ион женился на девятнадцатилетней девушке. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать только ничтожной горсточке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил направление человеческого мышления. И теперь, спустя 23 столетия после его смерти, его почитают, как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир.

В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы?

О, нет! Кто угодно другой, только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем «сократовского метода», основывались на получении утвердительных ответов.

Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не набиралась целая охапка выигранных «да». Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.

В следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомним старого босоногого Сократа и мягко зададим такой вопрос, на который должен последовать положительный ответ.

У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость Востока:

«Далеко идет тот, кто мягко ступает».

Они потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти трудолюбивые китайцы, и они собрали в свои житницы обильную жатву проницательных наблюдений: «Далеко идет тот, кто ступает мягко».

Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 5-е гласит:

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ОТДАВАТЬ ПРИКАЗАНИЯ.

Для мужей.

В своем июньском выпуске 1983 года журнал «Америкен мэгэзин» опубликовал статью Эммета Крозье «Почему браки не удаются? » Мы перепечатываем вопросник из этой статьи.

1. Ухаживаете ли вы за своей женой, преподносите ли ей иногда цветы, проявляя при этом внимание, нежность?

2. Всегда ли вы соблюдаете правило – не критиковать жену перед другими?

3. Даете ли вы ей, кроме денег на ведение хозяйства, деньги, которые она могла бы тратить полностью на себя?

4. Проводите ли вы с женой хотя бы половину своего свободного времени?

5. Позволяете ли вы ей танцевать с другими мужчинами или принимать от них знаки дружеского внимания, не делая со своей стороны ревнивых замечаний?

6. Всегда ли вы пользуетесь случаем похвалить ее и выразить свое восхищение?

Для жен.

1. Предоставляете ли вы своему мужу полную свободу в его служебных делах, воздерживаетесь ли вы от критики его коллег и т.д.?

2. Прилагаете ли вы усилия для того, чтобы сделать домашний очаг интересным и привлекательным?

3. Варьируете ли вы меню обедов?

4. Имеете ли вы настолько разумное представление о делах мужа, чтобы с пользой обсуждать их с ним?

5. Можете ли вы мужественно и бодро встречать денежные трудности, не критикуя своего мужа за допущенные ошибки?

6. Уделяете ли вы внимание одежде, какие цвета и какой стиль любит или не любит ваш муж?

7. Даете ли вы себе труд научиться любимым играм мужа, чтобы вы могли делить его досуг?

8. Следите ли вы за новостями, за новыми книгами, новыми идеями, с тем, чтобы поддерживать интеллектуальные интересы своего мужа?

Спасибо, что скачали книгу в бесплатной электронной библиотеке RoyalLib.ru

Написать рецензию к книге

Все книги автора

Эта же книга в других форматах

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

Дейл Карнеги

Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒