Вопрос № 27 саморегуляция работника в условиях профессионального стресса

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 7

Профессиональный стресс — это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов, связанное с выполняемой профессиональной деятельностью. Различают такие разновидности профессионального стресса, как информационный, эмоциональный и коммуникативный стресс.
В случаях информационных перегрузок, когда работник не справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает принимать важное решение в условиях жесткого ограничения во времени, возникает информационный стресс. Напряженность может усилиться, если принятие решения сопровождается высокой степенью ответственности, а также в случаях неопределенности, при недостатке необходимой информации, слишком частом или неожиданном изменении информационных параметров профессиональной деятельности.
Может ли работник научиться регулировать свое собственное состояние в условиях профессионального стресса и перестроить свой стрессовый сценарий?

Безусловно, да! В профессиональной деятельности более успешны люди, научившиеся владеть собой, имеющие развитую психотехнику личной саморегуляции. Они знают свои сильные и слабые стороны, умеют вовремя сдержаться, проявить терпение, затормозить свои внутренние «взрывы» и сохранить самообладание.

Люди с развитой системой саморегуляции размышляют так:

— «Что толку обвинять себя или других? Нет смысла мучиться укорами совести. Но и «сбрасывать» свою стрессовую агрессию на окружающих негуманно и не выгодно. Отношения разрушаются, теряются важные контакты, происходит потеря уважения окружающих, а проблема-то не решается! Я только теряю, ничего не приобретая! »

— «Нужно уметь вовремя остановить себя, когда еще есть понимание ситуации и сохранен самоконтроль! » Один ведущий специалист крупной фирмы выразил эту мысль так: «Важно не попасть в точку В! »

— «Вывод один: надо хорошо знать самого себя. Надо вовремя почувствовать изменение своего внутреннего состояния, когда «закипает» раздражение и появляется еле сдерживаемая агрессия».

Специалисты, хорошо регулирующие себя в стрессе, по-разному говорят о своих ощущениях, однако главное — они хорошо осознают их: «Я становлюсь раздраженным, внутри меня как бы вспыхивает что-то горячее», «Я начинаю ускоряться и несусь на всех оборотах», «У меня все застывает внутри», «Мне становится все безразлично».

Конечно, флегматичные люди имеют больше времени на осознание самих себя при нарастании стресса. Профессиональный стресс у них развивается медленнее и есть «время в запасе». Люди с холерическим темпераментом, «с лету» входя в первую стрессовую стадию, имеют значительно меньше времени на ее осознание. Тем не менее, успешно овладевают стрессом как флегматики, так и холерики.

Необходимо запомнить следующие правила саморегуляции в условиях профессионального стресса.

Первое правило: полезно наблюдать за самим собой. Что Вы чувствуете на первой стадии стресса? Какие ощутимые изменения происходят в Вашем состоянии и настроении? Сколько времени длится первая стадия Вашего стресса? Это происходит сразу, как говорят, с «пол-оборота», или постепенно, с едва заметным, но ощутимым нарастанием? Что с Вами происходит, когда Вы теряете самообладание (в точке «В»)?

Следует помнить, что успешность построения личной программы защиты от профессионального стресса зависит от того, насколько точно и своевременно Вы научитесь замечать, что вступаете в «зону» стресса и теряете самоконтроль.

Второе правило: необходимо искать способы остановки самого себя. На первой стадии стресса важно «взять перерыв» и усилием воли прервать свои действия:

— сделать паузу в общении с сотрудниками, помолчать несколько минут, вместо того чтобы с раздражением отвечать на несправедливое замечание);

— выйти из комнаты;

— переместиться в другую, отдаленную часть помещения.

Третье правило: необходимо стремиться перевести свою энергию в другую форму деятельности, заняться чем-нибудь другим, что даст возможность снять напряжение.

Если потеря самообладания произошла на работе, можно заняться следующим:

— перебрать свои деловые бумаги, полить цветы на подоконнике, заварить чай;

— выйти в коридор и поговорить с симпатичными сотрудниками или сотрудницами на ней тральные темы (о погоде, покупках и др.);

— подойти к окну и посмотреть на небо и деревья, порадоваться солнцу, дождю или снегу;

— обратить внимание на идущих по улице людей. Попробовать вообразить, о чем думают проходящие мимо люди;

— зайти в туалетную комнату и на две-три минуты опустить ладони под холодную воду.

Такой «перерыв» можно практиковать как можно чаще в те моменты, происходит потеря самоконтроля. Важно, чтобы действие «остановки самого себя» вошло в привычку.

Четвертое правило: следует серьезно задуматься над тем, какие моменты в работе помогают снять напряжение. Что Вас больше всего радует? Чем Вы занимаетесь с увлечением? И стараться каждый день иметь немного времени на занятия, которые приносят удовлетворение и радость.

Вопрос № 28 Коммуникативный стресс в условиях профессиональной деятельности

Раздражительность в деловом общения. Основная причина раздражительности — это усталость и истощенность по причине производственной перегрузки работников. Причиной хронической раздражительности на работе может выступить привычка общаться «на повышенных тонах». Кроме того, люди часто раздражаются, когда испытывают неуверенность в себе. Следовательно, причиной раздражительности может выступить пониженная самооценка. Тревожность, неудовлетворенность собой на работе, как правило, проявляются в раздражительности в общении.

Коммуникативная агрессия. Повышенная раздражительность легко переходит в коммуникативную агрессию — специфическую форму выражения тяжелых, негативных состояний. Коммуникативная агрессия в условиях профессиональной деятельности проявляется в стремлении унизить в подавить соперника в конкурентной борьбе, разрушить статус и авторитет какого-либо сотрудника, желании исключить определенного человека из коммуникативных контактов.

При помощи агрессии работник может защищаться от реального или мнимого нападения, демонстрировать свою силу и самоутверждаться, организовать для себя психологическую разрядку, если накапливается неудовлетворенность своей работой или своим служебным положением.

Коммуникативная агрессия бывает физической или вербальной (словесной), прямой или косвенной (придирчивость, намеки, отказ от помощи, ложь, мелочность, угрозы), ситуативной (спонтанные вспышки слепой ярости), направленной на другого (обвинение другого) иди ва себя (самообвинение).

Проблема состоит в том, что человек нередко не осознает собственной агрессивности и активно борется там, где в атом нет никакой необходимости. Он «заводит» себя и окружающих, создавая напряженное «поле», в котором плохо и ему самому. и другим.

Принцип справедливости в общении.

Работник чувствует себя спокойным и удовлетворенным, если в общении с деловыми партнерами выдерживается принцип справедливости: сколько сил, времени и поддержки он отдает в общении с ними, столько же сил, времени и поддержки он получает от них. При недооценке личностного и эмоционального вклада в процесс общения человек испытывает чувство обиды и стремится всеми возможными способами восстановить справедливость (равновесие). И наоборот, при переоценке его активности во взаимодействии он испытывает чувство вины, не менее дискомфортное, чем обида, и также стремится восстановить справедливость (равновесие).

Чувствительность к справедливости в деловом и межличностном общении имеют все люди, только одни стремятся больше отдавать (альтруисты), а другие — больше брать (эгоисты). Довольно часто альтруисты больше вкладывают в общение потому, что получают от этого коммуникативное удовлетворение. При помощи таких «коммуникативных вкладов» они укрепляют чувство собственного достоинства и повышают свою самооценку. Эгоисты стремятся что-то получить от нужного человека, не прикладывая к атому никаких усилий или затратив минимальные усилия.

Чтобы принцип справедливости не нарушался в процессе делового общения, необходимо правильно выбрать психологическую «валюту» своего вклада в общение. Например, Вы считаете, что Вашему партнеру нравится Ваша прямота, решительность и самостоятельность. Вы открыто высказываете свою точку зрения, спорите, доказываете свою правоту. Но Вы ошибаетесь: Ваш партнер нуждается совсем в другом — в Вашей способности к компромиссу, уступке и согласию даже тогда, когда Вы имеете другое мнение. Он оценит Вашу мягкость и со своей стороны в подходящем случае тоже сможет уступить и согласиться.

Кроме того, известно такое изречение:

«Чтобы тебя уважали, делай для другого человека то, что бы ты хотел сделать для самого себя». Но деловые люди далеко не всегда хотят того же, что хотел бы другой человек. Во многих случаях они становятся недовольными, их обижает прямой перенос целей и установок какого-либо человека на их желания.

Скорее, надо стремиться делать для своего партнера то, что он хотел бы, чтобы Вы сделали для него. Поэтому в первую очередь необходимо узнать его интересы, ценности я установки, другими словами, провести маленькое психологическое исследование. Что ему нужно? Что он хочет? Каковы его цели?

Наконец, не следует преувеличить своего ожидания от ответного вклада со стороны делового партнера. Нужно стремиться к равновесию в общении, но не получится точно отмерять каждый «грамм» отклонений чаши весов в одну или другую сторону. Важно закладывать в динамику общения элемент подвижка и «погрешности» в обе стороны. В этом случае деловое взаимодействие будет существенно упрощено и повысится его эффективность.

Терпение и самообладание в общении.

Чтобы не попасть в стресс, связанный с проблемами делового общения, необходимо выполнять одно главное условие: быть терпеливым к разным людям и сохранять самообладание в трудных ситуациях. Терпеливый человек опирается на свой профессиональный и жизненный опыт, показывающий, что деловых партнеров беэ недостатков не бывает. Он знает свои недостатки, поэтому спокойно и терпеливо относится к недостаткам окружающих людей.

При этом важно в своих партнерах выделять главные деловые качества, имеющие большую ценность. Остальные особенности характера необходимо принимать спокойно и с определенным терпением. Важно иметь в виду, что в работе следует достичь главные целя, и не всегда есть возможность сменить партнера в процессе их достижения.

Техника делового общения.

При общении с излишне коммуникативно активным человеком может возникнуть чувство внутреннего раздражения пополам с усилием себя сдерживать. Да и общением это назвать трудно. Деловое общение — ато взаимодействие: что-то говорит Ваш партнер, что-то говорите Вы. А здесь непрерывный монолог только Вашего партнера: он сам задает вопросы, сам на них отвечает, сам выбирает тему для разговора и сам же ее меняет. Возможно, самое неприятное здесь заключается в том, что в таком «взаимодействии» Вас как будто нет, со стороны Вашего партнера не предполагается Ваше участие. Вам остается только молчать, кивать, тянуть многозначительное «Да—», а внутри — раздражаться и ждать, когда только все его кончится! Скорее бы!

На самом деле, остановить болтливого человека и в то же время не обидеть его — совсем просто. Главное, выполнять такие правила:

Правило первое. Внутренне решиться позаботиться о самом себе: своем спокойствии, желании провести эти минуты по своему усмотрению. Такое внутреннее решение — залог того, что Вы сможете прервать болтуна без раздражения, спокойным и не обидным для него тоном. Если Вы сможете сделать это действительно спокойно, он примет Ваши действия как само собой разумеющееся и не обидится. Если же Вы покажете свое раздражение, он почувствует протест и Ваши от ношения могут ухудшиться, хотя Вы в атом не виноваты, а виноват главным образом он сам.

Правило второе. Не берите вину на себя! Вы имеете полное право на равных участвовать в общении. Вы имеете право говорить, задавать вопросы, высказывать свое мнение, а не только выступать в качестве слушателя.

Правило третье. Не вините своего партнера болтуна. Вы имеете в общении свои права, он тоже имеет свои права. Если он говорит слишком много. Вы дали ему возможность «захватить коммуникативное пространство», были излишне пассивны в не смогли вовремя прервать его моно лог. Возможно также, что он активно стремится общаться именно с Вами и по-своему пытается быть для Вас интересным. Внутренне Вас успокоит и то соображение, что болтливый человек — это человек открытый в часто не способный навести «удар в спину».

Правило четвертое. Чтобы остановить не в меру болтливого человека, необходимо проговорить следующее: все, что он говорит, — безусловно, интересно и важно; но именно сейчас (в данный момент, в эту минуту) Вам необходимо— (подумать в тишине, расслабиться, отвлечься, почитать интересную книгу и т.д.); возможно, через какое то время (через час, день, месяц и далее, сроки можно не уточнять) Вы продолжите беседу.

Когда человек несколько раз повторяет одно и то же.

Общение с человеком, который много и долго говорит в режиме монолога, — настоящее испытание. Но еще большее испытание общаться с тем, у кого содержание монолога состоит из одной и той же мысли иди информации, которую он проговаривает несколько раз в течение какого-то времени.

Чтобы обрести внутреннее спокойствие, не раздражаться и спокойно говорить с собеседником, повторяющим одно и то же, необходимо по пять, почему в общении он ведет себя таким образом.

Обычно причины могут быть следующие повторы в речи говорящего часто связаны с тем, что он волнуется и возбужден. В этом случае необходимо дать ему какое-то время выговориться. Примерно 15—20 минут для такого «выговаривания» вполне достаточно. Ваш партнер успокоится и внутренне будет готов к спокойному диалогу.

Кроме того, частые повторы в речи Вашего партнера связаны еще и с тем, что он придает большое значение тому, о чем говорит. Необходимо выразить ему свое понимание важности и значительности проговариваемой им информации («Я понимаю: то, о чем ты говоришь, очень важно») — я Ваш собеседник начнет с Вами анормальный» разговор.

«Застревает» на одном и том же человек, крайне утомленный и сверхтревожный. Такого человека следует успокоить и дать ему отдохнуть. Через какое-то время он возвращается к «нормальному» диалогу. Повторяет одно и то же также человек, который сам до конца не осмыслил повторяемой им информации. В ходе частого проговаривания он стремится сам понять то, о чем говорит.

Наконец, повторяется человек, сверхответственный, несущий груз долга. Достаточно сказать: «Слушай, это не так важно. Получится — хорошо, не получится — ничего страшного», в Ваш собеседник перестанет говорить одно и то же и вступит в диалоговое общение.

Формулирование отказа в деловом общения.

Люди, которые не умеют отказать, когда их используют или просят сделать что-то, что мог бы сделать сам просящий, проживают по-настоящему тяжелую жизнь. Внутренне они презирают себя за мягкотелость и уступчивость, периодически принимают решение «вырваться на волю», во реально не могут сделать ни шага, чтобы отстоять свою независимость.

Постепенно они перестают жить «своей жизнью», отставляя на задний план свои цели, интересы и желания, все больше и больше «надевая» на себя роль «обслуживающего» человека, всегда готового на помощь другому. Они начинают жить делами другого и стремиться к осуществлению целей другого. «Забывая себя» для другого человека, который использует и порабощает их, они становятся для него неинтересными и он может покинуть их и пойти на «завоевание» новых «рабов». А жизнь брошенного «старого слуги» — действительно пустая жизнь: в ней нет целей, желаний и интересов. В ней нет ничего, кроме мучительного ожидания своего нового «хозяина»...

Обычно человек боится отказать в следующих случаях: когда хочет быть всегда и для всех добрым и хочет, чтобы его все уважали, когда его самооценка и отношение к самому себе зависит от оценки и отношения к нему других людей, когда он, следовательно, внутренне не свободен и зависит от деловых партнеров.

Коммуникативная формула отказа.

При формулирования отказа текст, произносимый отказывающим человеком, содержит три основные части: фразу, содержащую положительное содержание (положительную оценку собеседника, отношений или ситуации); фразу, содержащую отрицательное содержание (формулировку отказа я его объективных причин); фразу, содержащую опять положительное содержание (положительный прогноз относительно того, что когда-то в будущем помощь партнеру может быть оказана, потому что является важным факт сохранения хороших отношений).

Приведенная выше формула отказа является эффективной, потому что построена на основе психологических законов восприятия и общения. А именно, человек акцентирует внимание и эмоционально реагирует на начало и конец общения, лучше запоминает именно начало и окончание разговора, а содержание середины несколько «смазывается», не несет для него особой эмоциональной нагрузки и часто воспринимается более спокойно. Особенно, если эта середина «пронизана» объективными причинами, вызвавшими Ваш отказ.

Вопрос № 29 Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать ус ловил выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие развое отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас» Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть аффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, для молодых специалистов или сотрудников, по тем или иным причинам имеющих продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания

«Я приказываю Вам...». Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль Такая форма выдачи задания аффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры...» Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем, чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...».

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня все всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности. («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Вопрос №30 Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов от носятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненными — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей наполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение — может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивным взаимодействиям».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Вопрос №31 Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия, начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение неэффективно, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторять конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не иметь результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты,

Переговоры посредством такой техники со стоят из четырех фаз и ведутся в течение одного-полутора часов между двумя или более конфликтующими сотрудниками.

Определение продолжительности и места проведения переговоров. Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы никто не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных. Обычно переговоры по поводу возникшего в коллективе конфликта протекают в течение 2-3 часов. При получении принципиального согласия относительно переговоров следует обсудить три основных правила переговоров.

Правила ведения переговоров.

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить " третьим вариантом".

Правило 3. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация психологического контекста переговоров. После того, как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, которых следует избежать в процессе переговоров.

Ошибка 1. Установка на победу или поражение. Сотрудник, имеющий такую установку, рассуждает примерно так: «Либо я выиграю, либо проиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь я, но если драв я, то ошибается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров — найти решение, при котором бы никто не проиграл.

Ошибка 2. Установка на то, что оппонент — плохой человек (конфликтный, имеющий низкую квалификацию я т. п.). В этом случае сотрудник блокирует собственное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.

Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию:

«Либо терпеть, либо написать заявление об уходе». Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.

Реализация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

Вопрос №32 Правила поведения и общения в конфликтной ситуации

Подведем итоги Что следует делать и что не следует делать в конфликтной ситуации?

Следует делать:

— Сохранять самоконтроль и сдержанность.

— Предоставлять партнеру «выпустить пар».

— Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диалог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на личности».

— Попросить партнера сформулировать суть его претензий и конечный результат» к которому он стремится.

— Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям партнера.

— Стараться держаться на равных.

— Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.

— Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Четко определить границы: что конкретно не следует дальше делать, чтобы не вызвать повторение конфликта.

— Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными я способствуют достижению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, в которых это требуется в соответствии с объективными обстоятельствами совместной работы.

Не следует делать:

— Не относиться к партнеру враждебно или излишне критично.

— Не приписывать ему отрицательные черты характера и низменные намерения.

— Не демонстрировать свое превосходство.

— Не обвинять.

— Не игнорировать интересы участвующих в коллективной деятельности деловых партнеров.

— Не позволять себе видеть ситуацию только со своей стороны.

— Не уменьшать имеющиеся заслуги партнеров и не преувеличивать свои собственные заслуги.

— Не задевать «болевые» точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места.

— Не обрушивать на своих сотрудников слишком много претензий.

— Не ставить ультиматумы такого типа:

«Если Вы не сделаете это, отношения с Вами у меня будут разорваны».

Вопрос 33 Профессиональный стресс достижения

Жесткая программа на успех формируется в детстве. Родители говорят ребенку: «Ты У нас способный и талантливый и должен учиться только на отлично». Они ругают своего ребенка и резко выражают недовольство всякий раз, когда он получает четверку или, что вообще ужасно, тройку. После школы юноша или девушка получают установку на обязательное поступление в вуз: «Ты должен (должна) закончить институт». Затем уже сам человек в своих представлениях видит себя только начальником, пусть маленького коллектива, но только — руководителем.

Трудности и проблемы возникают тогда, когда у работника нет внутренних ресурсов для достижения того уровня успеха профессиональной деятельности, который он планирует. Например, он хочет быть известным художником или писателем, но не имеет художественных или литературных способностей. Или он стремится к руководящей должности, но не умеет эффективно общаться с людьми.

Словом, тяжелые переживания, вплоть до нервных срывов и депрессий, начинаются тогда, когда слишком высокий уровень притязаний, связанный с усвоенной в детстве установкой только на успех и достижения, не обеспечивается внутренними ресурсами человека — его возможностями и способностями. Могут быть и другие, внешние преграды: непризнание таланта обществом, несоответствие историческому времени, неблагоприятные обстоятельства жизни.

К депрессии и личностному разрушению приводит внутренний, психологический механизм самооценки, имеющийся у человека — он отождествляет (идентифицирует) себя с результатами своей жизни и деятельности. Он не умеет понять, что он сам по себе, вне зависимости от успеха и достижений, — ценность, как может быть ценной уникальная и единичная человеческая личность. Он не умеет почувствовать, что независимо от должности, которую он занимает, и заработка, который он получает, его любят и ценят близкая женщина, родные и друзья.

Страх сделать ошибку.

Страх ошибки появляется у работника в двух моментах: когда он имеет слишком сильную внутреннюю установку только на успех и когда существуют запреты или карательные санкции в случае ошибки (уменьшение зарплаты или премии, увольнение и проч.). Как это ни покажется на первый взгляд странным, наиболее сильный стресс человек переживает в первом случае, когда он стремится быть только успешным и удачливым.

Страх ошибки «блокирует» творческие способности человека. Он испытывает внутреннюю скованность и напряжение, у него появляется повышенный самоконтроль и излишне жесткая «система слежения» за собственными действиями. В результате, несмотря на то, что человек всеми силами стремится быть успешным, он сам снижает свой потенциал тем, что постоянно «держит себя за хвост».

Успех может не достигаться также и по причине того» что, боясь ошибиться, человек старается нигде и ни в чем не рисковать, проявляя сверхосторожность и сверхтревожность.

Успех может «убегать» как горизонт от такого человека еще н потому, что, болезненно пережив неудачу и испытав свой страх совершить повторную ошибку, он не реализует попытки попробовать еще раз. А как известие, успех. соседствует со смелостью, настойчивостью, упорством и терпением многократного, мн

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67