Межличностные отношения и сплочение коллектива

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒

Исследование феномена межличностных отношений в коллективе привело социологов и основателей менеджмента к выводу, что взаимоотношения между коллегами организации могут иметь несколько видов:

· формальные отношения. В них запрещены всякие попытки неуставного общения и поощряется лишь рабочий настрой;

· непринужденные отношения. В таком коллективе наиболее часто присутствует дух сплоченности среди коллег, отношения которых в большей степени дружеские и существуют общие традиции и праздники;

· и отсутствие менеджмента. Это случай, когда руководство не озадачено корпоративным духом компании, и в итоге имеет низкую производительность труда за счет постоянных конфликтов.

Изучение межличностных отношений в коллективе следует начинать именно с определения ведущего вида взаимоотношений между коллегами. Но даже если коллектив окажется дружным и сплоченным, не стоит сразу заводить друзей и рассказывать о себе окружающим. Позже эта информация может сыграть против вас. Лучший способ влиться в трудовой коллектив, это изучить его корпоративную культуру и стараться её придерживаться. Хотя первое время трудности в притирке к новым коллегам все равно неизбежны и с этим стоит смириться.

Вопрос №18 межгрупповые отношения и взаимодействия

К межгрупповым отношениям в психологии относят такую совокупность социально-психологических явлений, при которых между социальными группами возникает субъективное отражение (восприятие) многообразных связей и обусловленный ими способ взаимодействия групп.

Специфика межгруппового восприятия состоит в том, что в качестве его объекта и субъекта выступают социальные группы, которые, во-первых, объединяются на основе индивидуальных представлений в некое целое, которое существенно отличается от входящих в его состав элементов. Во-вторых, у них в течение длительного времени формируются устойчивые к внешним воздействиям межгрупповые представления. В-третьих, эти отношения отличаются схематичностью и упрощенностью возможного диапазона восприятия группами друг друга.

В обобщенном виде межгрупповые воззрения выделяются яркой эмоциональной окрашенностью. К тому же они отличаются выраженным оценочным характером. Следовательно, межгрупповые представления чувствительны к собственной истинности, точности и адекватности. Как правило, в межгрупповых сравнениях наблюдается направленность к гипертрофированной оценке положительных свойств собственной группы, что выражается в склонности ее членов различными способами способствовать, помогать и т. п. друг другу, а не участникам других групп (так называемая «межгрупповая дискриминация»). При этом зачастую отмечается недооценка других групп (так называемый внутригрупповой фаворитизм). Обратная направленность распространена значительно реже. Она состоит в установлении положительно оцениваемых различий в пользу той или иной группы, более предпочитаемой, чем своя. В случае абсурдных проявлений таких направленностей в межгрупповых отношениях, характеризующих первую направленность, возникают напряженность и враждебность. В группах второй направленности в этих случаях отмечается ослабление внутригрупповых связей, обесценивание внутригрупповых ценностей, снижение стабильности связей внутри группы и рассогласованность внутригрупповых отношений.

До недавнего времени исследованиям психологии межгрупповых отношений уделялось недостаточное внимание, что было связано не только с несколько пренебрежительным отношением к этим проблемам, но и с тем, что они были включены в систему социальных и гуманитарных наук, вследствие чего психологические проблемы рассматривались вне контекста психологии.

В то же время возникающий в сфере социальной психологии интерес к межгрупповым отношениям ошибочно соотносился с другими разделами данной науки.

Для общения с другими людьми человек должен придерживаться принятых правил взаимоотношений, отличать правильное и неправильное поведение. Вырабатываемые в обществе социальные нормы принимаются на основе общих представлений и используются для регулирования поведения людей. Групповая (или социальная) норма представляет собой стандарт поведения в обществе, являющийся регулятором отношений. Сфера социальных норм весьма разнообразна — в нее входят образцы поведения, отвечающие требованиям поведения в учебном коллективе или в организации, воинский долг, правила вежливости и т. п.

Эффективность взаимодействия определяется содержанием норм. Нормы, принятые в группе, усваиваются всеми ее членами и регулируют их поведение, позволяя оценить те или иные возможности и способы действия отдельных участников и группы в целом. Таким образом, норма представляет собой целостную систему возможных способов поведения, которые более или менее точно соблюдаются членами группы или общества. Время существования нормы не ограничено, но изменение условий жизни людей может привести к их смене (когда некий стандарт оказался бесполезным или превратился в помеху).

В зависимости от представлений той или иной группы, нормы могут оцениваться положительно или отрицательно. Первую оценку получают нормы, способствующие развитию группы, поддерживающие ее цели и задачи. Соответственно отрицательно оцениваются нормы, препятствующие достижению целей группы.

Уровни проявлений нормы варьируются от общепринятых до групповых. У любой нормы имеются предпосылки, и она возникает при определенных условиях. Как правило, нормы проявляются в значимых для окружающих действиях и ситуациях. Нормы бывают писаные и неписаные, общие для всех (безотносительно личности) и особые (относящиеся лишь к ограниченному кругу людей). Кроме того, нормы различаются по степени и широте допускаемых отклонений и наказаний, предполагаемых за их нарушение.

Следовательно, нормы поведения включают в себя обычаи, нравственные нормы и законы, позволяющие регулировать взаимоотношения между людьми. Народы вырабатывали те или иные обычаи в процесс развития, что позволяло им лучше приспособиться к окружающей среде. Каждому новому поколению передаются общественные нормы в готовом виде. Некоторые наиболее важные для жизнедеятельности общества обычаи приобретают характер нравственных норм.

Вопрос №19 Жизненные циклы развития организации

Д о сих пор мы рассматривали групповые процессы, возникающие в коллективах на микроуровне — в управлениях, отделах, секторах и других подразделениях организации. Но существуют также определенные закономерности, проявляющиеся на макроуровне, в масштабе всего учреждения. В этом случае организация видится как сложнейшая иерархическая система коммуникативных и организационных процессов, протекающих по горизонтали и вертикали.

В конце 1980-х годов американский исследователь И. Адизес одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, стадии быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, поздней бюрократизации и смерти. В качестве организационных проблем, с которыми сталкиваются практически все организация, он фиксировал «болезни роста», которые могут быть преодолены силами самой организации, а также «организационные патологии», излечиться от которых самостоятельно организация не может. Для «Лечения» обычно приглашаются внешние специалисты. В условиях России можно говорить о следующих циклах развития организаций.

Цикл развития организации характеризуется тем, что находится человек или группа активных людей, которые учреждают свою фирму, реализуя при этом определенные цели: получение прибыли, создание рабочих мест, стремление к самостоятельности в работе и др. В новой, молодой фирме часто присутствует нечеткая структура управления, жестко не разграничены обязанности и ответственность, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решений с определенной долей риска, отсутствует система приема на работу и четкая оценка исполнения. Если у начала стоят молодые работники, как правило, они связаны личными отношениями, общими моментами в биографии, часто называют друг друга по именам.

Узкие задачи деятельности фирмы могут резко меняться на представления о практически неограниченных возможностях, проявляется желание «охватить необъятное».

Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний. возраст, что может грозить появлением противоречий и конфликтов между основателями фирмы и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку руководящее «ядро» уже не справляется с большим массивом работы, ' они вынуждены делегировать полномочия нижестоящим руководителям. Проблема делегирования полномочий решается по-разному в зависимости от конкретных условий организации. Но в любом случае система управления претерпевает существенные изменения.

В фирме возникает более четкая структура подразделений и обозначаются вертикальные и горизонтальные коммуникативные и информационные взаимодействия.

Если фирма работает успешно, постепенно процессы стабилизации начинают преобладать над процессами изменения. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.

Появляются признаки «мягкой бюрократизации» организации: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами.

Цикл развития протекает в течение от 4-6 месяцев до 1, 5 лет. Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности организации. В этот период она приобретает черты строго иерархической системы с четкой системой субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях и деловых переговорах, но и в неформальных мероприятиях (кто и где садится, кто и за кем произносят тосты, кто и что говорит и т.п.).

Большинство сотрудников начинают отчетливо ощущать себя «винтиками» отлаженной организационной машины. Попадая в работающую систему, человек сразу превращается в «живого наполнителя» конкретной «ячейки». Он хорошо понимает, что в случае, если он не сумеет как можно более точно быть «винтиком», за стенами учреждения мгновенно найдется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден выполнять роль «винтика» с особым усердием.
В связи с этим практически каждый работник испытывает некоторое «раздвоение»: между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства. При вынужденной деятельности в роли «винтика» человек старается всячески подавить в себе свое «Я», не проявить свою индивидуальность.

Особенно болезненно это проявляется, если работник имеет от природы холерический темперамент. Эмоциональное напряжение накапливается и может найти выход в неожиданном «взрыве», заканчивающемся, как правило, увольнением. Также наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы происходит «отсев» наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности.

Следовательно, как ни странно, на этапе стабилизации в деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с. более полным оформлением ее как истинно функционально-профессионализированной организации.

Нами было замечено, что на данном этапе возникает еще одна проблема, которая в определенной мере дестабилизирует коллектив, особенно его верхние «этажи» управления. Высший руководитель или небольшое число высших управленцев резко отрываются от остальных работников по уровню жизни. Разрыв в оплате труда высших руководителей и исполнителей бывает значительным. Исполнители начинают «роптать» и, как правило, снижают эффективность своего труда.

Вопрос № 20 Понятие о корпоративной культуре организации

К орпоративная или организационная культура организации, фирмы или учреждения проявляется в следующих моментах:

- базовых философских, социальных и моральных ценностях;

- ведущих целях труда;

- особенностях деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение- подчинение);

- принятом «Кодексе труда» (правил трудовой деятельности и поведения сотрудников);

- наличии в организации определенной социально-психологической атмосферы;

- количестве и направленности трудовых конфликтов;

- удовлетворенности или неудовлетворенности работников своим трудом;

- наличии перспективы роста для каждого работника и системы поощрения;

- уровне стабильности — текучести персонала организации.

На организационную культуру того или иного учреждения влияют многие факторы, как внешние, так и внутренние. Важно, какие ведущие цели ставит перед собой руководство — цели развития или цели функционирования. В первом случае (наличие целей развития) в организации часто царит строгая деловая атмосфера, жесткая дисциплина труда и экономия на всем — зарплате сотрудников, оргтехнике, оформлении помещений и т.д.

Во втором случае (наличие целей функционирования) руководство фирмы организует, в основном, «жизнь для себя» и частично, «жизнь для подчиненных», не выставляя им жестких требований относительно трудовой дисциплины. Последний случай, чаще всего, это функционирование «под крышей» или «для прикрытия»...

Кроме этого, многие российские фирмы и организации до сих пор испытывают жесточайший прессинг внешних ограничений своей деятельности, в основном, со стороны несовершенного налогообложения. Большинство фирм и организаций стремятся к реализации целей развития, но вынуждены фактически поддерживать средний уровень функционирования. В практике управления приходится встречать такие высказывания руководителей: «Ничего серьезного в таких условиях сделать нельзя. Налоги душат...», «Все время только отбиваюсь, нет ни финансовых возможностей, ни сил и уже нет желания «пробивать» что-то свое», «Нам сейчас не до развития. Выжить бы...».

Атмосфера в конкретном учреждении зависит также от того, из какой системы пришли руководители высшего звена. Довольно часто фирмой управляет группа людей, связанных между собой общим местом предыдущей работы. И, как правило, они по инерции продолжают реализовывать тот управленческий стиль, который был усвоен ими в советское время.

Например, если фирма была основана бывшими партийными или комсомольскими лидерами, в ней царит та же атмосфера, которая в свое время присутствовала в райкомах партии и комсомола. Если руководители пришли из вузовской системы, можно увидеть «слепок» учебного заведения того или иного профиля. Бывшие научные сотрудники, руководители министерства или промышленного предприятия — в учреждении, находящемся в их ведении, отражается та система делового общения и руководства, которая присутствовала, соответственно, в научном учреждении, министерстве или на заводе. Разумеется, на социально-психологическую атмосферу в учреждении и его внешний имидж влияют также индивидуально-психологические особенности высших руководителей: уровень интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт, наличие внешних связей, возраст.

Приведем систему правил, отражающих корпоративную культуру коммерческого банка «Платина» (Москва):

- преданность банку;

- высокий профессионализм, обязательность второго высшего образования экономического профиля;

- высокие моральные качества — ответственность, надежность, честность (прием сотрудников осуществлялся только по рекомендации работающих, проверка проводилась в течение года работы, в случае нарушений новый сотрудник увольнялся, а работник, рекомендовавший его, существенно понижался в заработной плате и терял право на рекомендацию по приему);

- способность к сотрудничеству и партнерству;

- наличие бойцовских качеств, выражающихся в активности, стремлении всегда бороться за успех и не раскисать при неудачах;

- интерес к практической психологии (приглашение психологов на договорной основе для решения конкретных задач);

- стремление к высокому уровню жизни и желание работать на предельном уровне затрат анергии и сил;

- стабильность в личной жизни (наличие семьи, подчеркнутая забота о близких, отсутствие — прием преимущественно мужчин в возрасте до 50 лет;

- наличие штрафов за курение и алкоголь (стремление к отказу от курения, алкоголя);

- организация совместных форм отдыха.

Вопрос №21 Социально-психологические характеристики эффективного руководителя

О дин из руководителей сформулировал такую мысль: «Руководитель — это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать».

Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффективности- руководства, в принципе, не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии эффективности руководства. С другой — индивидуальность руководителя нивелируется общими требованиями профессиональной сферы и принятой в ней системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в трудовом коллективе и вне его.

И все же критерии эффективного руководства могут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность организации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства.

Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные специальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и качественных данных.

Ценностные ориентации руководителей имеют большое значение, об этом мы говорили выше. В основном, это ориентации на преданность своему делу.

Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт: стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление); уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости); эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации); предприимчивость (часто в российских условиях — умение разумно рисковать и некоторая авантюрность); надежность в деловых контактах (данное качество ценится в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы).

Образованность — фактор, имеющий большой разброс. В некоторых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации — книги и статьи.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность уровня образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерческих вузов.

Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как ив случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.

Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответствующей профессиональной сфере.

Возраст. Наблюдается острая «борьба возрастов». В тех учреждениях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (сейчас их — подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ молодого возраста. Наличие молодости (до 30—35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организациях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40—45 лет.

Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники 35—55 и более лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.

Пол. Как в специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессоустойчивость, а женщина «теряет голову» в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализующихся мужчинами и женщинами, занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.

Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы «обмениваются» чертами, традиционно, связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в сфере управления.

Вопрос № 22 Стили руководства

Н есмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в практике управления стилей руководства, при некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию — жесткий, мягкий и партнерский? по критерию направленности - на достижение высоких результатов в деятельности организации и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение). Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными.

Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях, коллектив как саморегулирующаяся система, выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство. Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.

В последние годы возникло понятие «стратегического руководства», при котором сохранение руководителем личной власти кажется предпочтительным в рамках короткой перспективы.

Действительно, имея большую личную власть, руководитель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее, не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей.

Такой руководитель часто принимает решения, являющиеся «хорошими», для себя лично, но приносящие вред общему делу. В учреждении возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают недовольство, неподчинение, выходят в критическую позицию.

Увольнение неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождается постепенным, сначала незаметным, а затем и совсем явным, снижением эффективности деятельности учреждения. Следовательно, руководитель, ориентирующийся на личное самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения, неуклонно подготавливает крах своего собственного предприятия.

В связи « низкой эффективностью установки руководителе на личное самоутверждение, наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации — стратегических руководителей. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения деятельности своей фирмы или организации, а не удовлетворения своих личных желаний. Более того, становятся популярными идеи о простоте жизни, экономии в отношении личных потребностей, освобождении от липших, ненужных вещей и собственности.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит свои взаимодействия с подчиненными. Как правило, он более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен «наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего Дела.

Стратегический руководитель проявляет следующие качества:

- способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий;

- способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности организации;

- способность к разработке проекта и программы нововведения, четкому планированию конкретных задач;

- способность вселить в своих сотрудников воодушевление и энергию в инновационном процессе.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая ⇒