Взгляд сквозь мертвую зону: «У нас и без того хорошая репутация»

Многие учреждения создают себе отличную репутацию, а затем десятилетиями почивают на лаврах. Все дело в том, что они не могут вырваться за пределы своей мертвой зоны («Мы успешны, поэтому можем считать, что делаем все правильно»).

Стэнфорд нельзя отнести к таким организациям. Эта клиника не ограничивается собственной точкой зрения при оценке своих результатов. Она внимательно изучает мнение каждого пациента, то есть (с учетом своего мирового статуса) – всего мира.

По словам Рубина: «Это не место для расслабления, связанного с силой нашего бренда или репутацией. Это место, где можно вершить великие дела. Мы считаем, что наши великие дела – часть долга перед обществом».

Рубин поясняет, что стоит только посвятить себя реализации принципа «максимум внимания каждому пациенту», и важным становится практически все – и каждый человек, и каждый вид деятельности, и каждое помещение (начиная с операционных и заканчивая парковкой).

 

Переход в реальность пациентов и сотрудников

С точки зрения Рубина, реализация впечатляющего достижения в Стэнфорде предполагает вовлечение каждого сотрудника организации.

Он утверждает: «Наша культура определяется каждым делом, которым мы занимаемся и в понедельник, и во вторник, и в среду». Иными словами, важно любое действие, совершаемое каждым сотрудником, и не менее значима его точка зрения.

Лидеры Стэнфорда напрямую общаются с персоналом и пациентами. Они связаны друг с другом, активно вовлечены во взаимодействие и несут общую ответственность за то, чтобы все функционировало как надо. Каждый человек вносит свой личный вклад в создание впечатляющего достижения для любого отдельно взятого пациента – без исключений. Группы сотрудников постоянно общаются между собой, чтобы обмениваться примерами из практики, идеями и поддерживать обратную связь.

Рубин отмечает, что все это было бы невозможно, если бы персонал не считал клинику любимым местом работы. Поэтому, пока рядовые сотрудники концентрируются на том, чтобы уделять «максимум внимания каждому пациенту», менеджеры думают о другом впечатляющем достижении – «максимум внимания каждому сотруднику».

 

Как делать больше… в стиле Стэнфорда

Принятое в Стэнфорде отношение к пациентам заставляет персонал клиники постоянно искать способы повышения стандартов обслуживания. К примеру, в Стэнфорде часто проводятся тренировки, направленные на отработку действий в случаях чрезвычайных ситуаций. В таких ситуациях недостаточно просто оказать помощь людям, страдающим от болезни или травмы. Сотрудникам необходимо понимать, как вести себя с паникерами – фактически здоровыми людьми, боящимися, что у них есть та или иная болезнь. Эти люди способны застопорить работу любого медицинского учреждения и не позволить оказать помощь тем, кто действительно в ней нуждается. Для решения проблемы два терапевта из Стэнфорда – Эрик Вайсс и Грегори Гилберт – предложили обслуживать нуждающихся в медицинской помощи «не выходя из машины». Эта креативная идея возникла, когда Вайсс, путешествовавший со своей семьей, заехал в придорожный McDonald’s и заметил там много кашляющих посетителей. Вайсс и Гилберт предложили начинать работу с пациентами прямо на парковке. Команды медиков проводят оценку состояния людей непосредственно в их машинах и выявляют, кто действительно болен, а кто просто нуждается в подтверждении того, что с ним все в порядке. Доктора разработали и протестировали этот инновационный процесс быстрой оценки состояния пациентов и их лечения. Он повышает эффективность обслуживания, снижает вероятность перекрестного заражения, уменьшает издержки и позволяет персоналу сконцентрировать свои усилия на том, что приносит максимум пользы. Помимо этого, метод позволяет уделить внимание каждому пациенту (уменьшая степень обеспокоенности у паникеров и при этом максимально быстро оказывая помощь настоящим больным). Это впечатляющее достижение, возникшее благодаря максимальному вниманию к каждому клиенту. Именно поэтому пациенты много лет считают Стэнфорд одной из лучших больниц в мире.

 

Пример № 3. Готовность к новой жизни

Впечатляющее достижение: «Природа и воспитание – это еще не все»

Одна семейная пара сформулировала для себя понятие впечатляющего достижения – она хотела дать своему почти распавшемуся браку еще один шанс.

Поэтому она обратилась к Марку, который в то время занимался семейными отношениями. Марк – один из ведущих мировых экспертов в области восстановления разрушенных браков. Он помогает разведенным супругам вновь вступить в брак друг с другом при помощи разработанной им технологии.

«Знаете ли вы, что дети наследуют манеры одного или обоих своих родителей, однако их чувство безопасности и благополучия напрямую зависит от того, как родители справляются с возникающими у них конфликтами? » – спросил Марк.

Жизненная ситуация этой пары еще не дошла до точки невозврата. Когда они услышали замечание Марка, оба были вынуждены согласиться, что у их детей могли возникнуть определенные сложности. После этого они принялись описывать свои семейные проблемы, связанные с депрессиями, маниакальным расстройством, злоупотреблением алкоголем, а также рассказали о том, что им пришлось расти в семьях, жизнь в которых была наполнена хаосом, домашним насилием, постоянным чувством вины и манипуляциями. Затем Марк спросил: «А что, если через год в вашей жизни возникнет момент, когда вы, посмотрев друг на друга, могли бы сказать: “Да, мы не только смогли сделать то, что хотели, но и создали здоровый климат, которого нам недоставало в детстве, и дали достаточно счастья нашим детям”? »

Пара хором ответила: «Нет, это невозможно. Наши отношения слишком запутаны».

На это Марк сказал: «Природа и воспитание – это еще не все. У вас всегда есть еще один шанс».

 

Взгляд сквозь мертвую зону: «Слепота и инфантильность»

Марк поинтересовался у семейной пары: «Вызывают ли у вас уважение люди, достойно ведущие себя даже под давлением? Хотите ли вы быть на них похожими? »

Оба согласно кивнули.

«Далее, – продолжил Марк, – согласитесь ли вы с тем, что когда люди ведут себя инфантильно, жестоко или коварно, это выглядит ужасно и вызывает желание оказаться как можно дальше от них? » Они вновь ответили «да».

 

Переход в чужую реальность

Затем Марк спросил: «Согласны ли вы, что в жизни практически каждый день возникают ситуации, расстраивающие, злящие и разочаровывающие вас, – как из-за других людей, так и из-за ваших собственных действий? »

«Разумеется», – ответили оба.

«А теперь скажите, согласны ли вы с моим мнением о ваших личностях и личностях других людей, – продолжил Марк. – Я думаю, что личность человека можно представить в виде трех концентрических кругов. Каждый раз, когда с вами происходит какое-то разочаровывающее событие или кто-то вас расстраивает, внутри вашего внутреннего круга запускается механизм непрощения. Если вы не справляетесь с этим механизмом и он подчиняет себе вашу личность, дело кончается плохо. Все ожесточенные люди в какой-то момент жизни подчинились механизму непрощения. И когда ваше непрощение начинает разрастаться подобно пузырькам в кипящей воде, оно попадает во второй концентрический круг большего диаметра и запускает механизм отмщения. Если вы не берете в этот момент ситуацию под контроль, то дело заканчивается постоянным противостоянием и конфликтами, как в вашем случае. И наконец, дальнейшее раздувание пузыря приводит к тому, что вы оказываетесь в последнем концентрическом круге – круге недоверия. И если вы немедленно не возьметесь за решение проблемы, то окажетесь эмоционально отстраненными, вам не захочется знать человека, причинившего вам боль».

Было видно, что оба супруга глубоко задумались над словами Марка, и он понимал, что в точности описывает то, что происходило с ними. Неумолимость, мстительность и недоверие (связанные в определенной степени с генами и воспитанием) разрушили их связь.

 

Как делать больше… «От враждебного отношения к поддержке»

«Давайте с вами договоримся вот о чем, – предложил Марк. – До сих пор все происходило так: когда кто-то из вас расстраивался или разочаровывался, вы поддавались импульсивному желанию обвинить другого человека или отомстить ему. Это приводило к разъедавшему ваши отношения недоверию, убивавшему ваши прежние теплые чувства друг к другу. Вы привыкли к подобному поведению, и каждый раз, следуя ему, вы разрушаете все оставшиеся между вами связи». Мужчина и женщина кивнули.

«Поэтому сделайте так – обращайте внимание на свои чувства (разочарование, расстройство или гнев), но не подчиняйтесь им и не делайте резких движений. В конце каждого дня расскажите друг другу о том, как вы преодолевали свои импульсы. Например, расскажите своему партнеру, как вам удалось не накричать на детей, нывших в машине, или не оскорбить другого водителя, подрезавшего вас. Со временем вы станете эмоционально выносливее, а ваше самоуважение возрастет, поскольку вы перестанете вести себя инфантильным образом».

Марк заметил, что многие семейные пары, практикующие такой подход, примерно через восемь недель замечают, что дела у них начинают налаживаться. Еще через восемь недель они говорят, что значительно улучшили свои человеческие качества. А после следующих восьми недель они рассказывают, что и окружающие замечают в них позитивные перемены и спрашивают, что случилось (на что многие из них скромно отвечают: «Мы просто решили вырасти»).

Вместо того чтобы стремглав мчаться к неприятной процедуре развода, целый ряд семейных пар смогли поработать над собой и стать образцом для подражания в кругу своих друзей. Муж с женой, историю которых мы вам рассказали, преодолели себя и теперь считаются частью элитной группы, сумевшей решить серьезную проблему.

 

Пример № 4. Укрощение темпераментной группы

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. если насчитывает более 10 членов.
2. B.1.4.- НАСЫЩЕННЫЕ T. ДАННЫЕ
3. I. Наследование по завещанию.
4. I. Правоотношения между сонаследниками
5. I. Предприятия крупного рогатого скота
6. I. Техники безопасности при подготовительных работах.
7. II.Техника безопасности при возведении земляного полотна.
8. III. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ УЧАСТНИКОВ И ЗРИТЕЛЕЙ, МЕДИЦИНСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, АНТИДОПИНГОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СПОРТИВНЫХ СОРЕВНОВАНИЙ
9. III. Ограничение ответственности наследника
10. IV. Основные способы и средства защиты населения в чрезвычайных ситуациях.
11. IV. ПОЖАРНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
12. IV. Составление описи. Неограниченная ответственность наследника