Начинается настоящее производство

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 13Следующая ⇒

Если бы имелось средство сэкономить время на 10 % или повысить результаты на 10 %, то неприменение этого средства означало бы десятипроцентный налог на все производство. Если, скажем, время одного человека стоит 50 центов в час, то десятипроцентная экономия составит лишний заработок в пять центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход на десять процентов, он отдал бы охотно половину этого добавочного дохода только для того, чтобы узнать это средство. Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные известным образом, дают известную экономию пространства и увеличивают наемную плату. Тридцатиэтажное здание не требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Следование старомодному способу постройки стоит владельцу пятиэтажного здания годового дохода с двадцати пяти этажей.

Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль.

Таковы были методы, на которых было основано производство моего предприятия. Все делалось почти само собой. Вначале мы пробовали брать машинистов. Но когда понадобилось поднять производительность, то выяснилось, что мы не могли набрать достаточно машинистов; также оказалось вскоре, что нам для этого вовсе не надо было квалифицированных рабочих, и отсюда родился принцип, который я дальше подробно объясню.

Мы должны признать наперед, что не все люди одинаково одарены. Если бы каждое действие нашего производства требовало умения, то наше производство не существовало бы. Обученных рабочих в тех количествах, в каких они нам были тогда нужны, не удалось бы собрать в течение ста лет. Два миллиона обученных рабочих не могли бы выполнить руками, даже приблизительно, нашей ежедневной работы. Не нашлось бы, кроме того, человека, желающего управлять миллионами людей. Еще важнее тот факт, что продукты этих миллионов изолированных рук никогда не могли бы доставляться по цене, соответствующей покупательной силе. Но даже если бы было возможно представить себе подобное собрание людей, надлежаще управляемых, и достигнуть согласованности в работе, то представьте себе помещение, необходимое для них! Как велико было бы число лиц, занятых непродуктивной работой, т. е. исключительно передачей продуктов с одного места в другое? При таких обстоятельствах не было бы возможности платить больше 10–20 центов дневного заработка, так как в действительности ведь не работодатель платит жалованье. Он только управляет деньгами. Жалованье платит нам продукт, а управление организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Действительно, экономические методы производства явились далеко не все сразу. Они приходили постепенно так же, как и мы постепенно, с течением времени, начали производить сами наши автомобильные части. «Модель Т» была первым автомобилем, который мы сами построили. Елавная экономия началась со сборки частей и перешла потом и на другие отделы производства, так что теперь, хотя мы и имеем большой штат ученых механиков, они не строят автомобили – они здесь только для того, чтобы облегчать другим производство. Наши обученные рабочие и служащие – это люди, занятые опытами, машинисты и изготовители инструментов и образцов. Они могут поспорить с любым рабочим на свете – да, они слишком хороши, чтобы терять свое время на предметы, которые могут быть лучше сделаны при помощи изготовленных ими машин. Большая часть занятых у нас рабочих не посещала школ; они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не поймут дела, то мы не можем пользоваться ими. Многие из них – иностранцы; все, что мы от них требуем, прежде чем определить их на место, – это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимают на фабрике. Им не нужно быть особенно сильными. Мы имеем, правда, рабочих с большой физической силой, хотя их число быстро сокращается, но у нас есть и рабочие, не обладающие никакой силой, такие, которых в этом смысле мог бы заменить трехлетний ребенок.

Невозможно проследить шаг за шагом все наше производство и показать, как все произошло, без того, чтобы не остановиться подробно на различных технических процессах. Я даже не знаю, возможно ли это вообще, так как ежедневно происходит что-нибудь новое, и никто не может уследить за всем. Я беру наугад несколько нововведений. По ним можно будет приблизительно судить о том, что произойдет, когда мир поставит производство на правильный фундамент, и насколько дороже мы платим за вещи, чем это в сущности должно быть, насколько ниже заработная плата против той, которая была бы допустима, и как необъятно поле, подлежащее еще расследованию. Общество Форда завоевало пока только минимальный участок.

Автомобиль Форда состоит приблизительно из 5000 частей, включая сюда винты, гайки и т. и. Некоторые части довольно объемисты, другие же, наоборот, не больше части часового механизма. При постройке нами первых автомобилей мы собирали автомобиль, начиная с любой части, на земле, и рабочие приносили требующиеся для этого части, по порядку, на место сборки – совершенно также, как строят дом. Когда мы стали сами изготовлять части, получилось само собой, что были устроены для каждой части определенные отделы и в большинстве случаев один и тот же рабочий делал все, что необходимо для производства небольшой части. Быстрый рост и темп нашей производительности потребовал, однако, весьма скоро изобретения новых производственных планов для того, чтобы различные рабочие не мешали друг другу. Необученный рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку материала и инструментов, чем на работу, и получает потому меньшую плату так как и по сие время прогулки еще не особенно высоко оплачиваются!

Первый успех в сборке состоял в том, что мы стали доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Ныне мы следуем двум серьезным общим принципам при всех работах – заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны.

Правила, соблюдаемые при сборке, гласят:

1. Располагай инструменты, как и рабочих, в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть во время процесса сборки проходила возможно меньший путь.

2. Пользуйся салазками или другими транспортными средствами, чтобы рабочий мог по окончании работы над предметом положить его всегда на одно и то же место, которое, конечно, должно находиться как можно ближе. Если возможно, используй силу тяжести, чтобы подвезти соответственную часть следующему рабочему.

3. Пользуйся сборочными путями, чтобы привозить и увозить составные части в удобные промежутки времени.

Конечным результатом следования этим основным правилам является сокращение требований, предъявляемых к мыслительной способности рабочего, и сокращение его движений до минимального предела. По возможности ему приходится выполнять одно и то же дело одним и тем же движением.

Сборка шасси, с точки зрения неопытного человека, является самой интересной и наиболее знакомой процедурой. Было время, когда она представляла собой самый важный процесс. Теперь мы собираем отдельные части именно на местах их распределения.

Приблизительно 1 апреля 1913 года мы произвели наш первый опыт со сборочным путем. Это было при сборке магнето.

Опыты производятся у нас сначала в небольшом масштабе. Если мы открываем лучший рабочий метод, мы, не рассуждая, приступаем даже к основательным изменениям, но мы должны только безусловно убедиться в том, что новый метод действительно наилучший, прежде чем мы приступим к коренным изменениям.

Мне кажется, что это был первый подвижной сборочный путь, какой когда-либо был устроен. В принципе, он был похож на передвижные пути, которыми пользуются чикагские укладчики мяса при дроблении туш. Прежде, когда весь сборочный процесс находился еще в руках одного рабочего, последний был в состоянии собрать от 35 до 45 магнето в течение девятичасового рабочего дня, т. е. ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позднее его работа была разложена на двадцать девять различных единичных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли путь на восемь дюймов, и время сократилось до семи минут. Дальнейшие опыты над темпом работы довели время сборки до 5 минут. Короче говоря, результат следующий: с помощью научных методов рабочий в состоянии дать вчетверо больше того, что он давал сравнительно еще немного лет тому назад. Сборка двигателя, которая раньше также производилась одним рабочим, распадается сейчас на сорок восемь отдельных движений, и трудоспособность занятых этим рабочих втрое увеличилась. Вскоре мы испробовали то же самое и для шасси.

Наивысшая производительность, достигнутая нами при стационарной сборке шасси, равнялась в среднем двенадцати часам и восьми минутам для одного шасси. Мы попробовали тянуть шасси посредством ворота и каната на протяжении 250 футов. Шесть монтеров двигались вместе с ним и собирали во время пути приготовленные вблизи части. Этот несовершенный опыт сократил уже время до пяти часов и пятидесяти минут для одного шасси. В начале 1914 года мы проложили сборочный путь выше. В этот промежуток времени мы ввели принцип вертикального положения при работе. Один путь находился на высоте 26 ¾ дюйма, а другой на 24 ½ дюйма над землей, чтобы подогнать их к различному росту рабочих бригад. Поднятие рабочей плоскости на высоту руки и дальнейшее дробление рабочих движений, причем каждый человек делал все меньше движений руками, привели к дальнейшему сокращению рабочего времени до одного часа 33 минут для шасси. Прежде только шасси собиралось посредством целой серии единичных работ. Монтаж кузова происходил на Джон Р. Стрите – знаменитой улице, которая пересекает наши фабрики в Хайленд-Парке. А теперь весь автомобиль собирается по такому же принципу.

Не следует думать, что все это произошло так скоро и просто, как рассказывается. Темп работы был сначала тщательно испытан.

Для магнето мы сначала взяли скорость скольжения в шестьдесят дюймов в минуту. Это было слишком скоро. Потом мы попробовали восемнадцать дюймов в минуту. Это было слишком медленно. Наконец мы установили темп в 44 дюйма в минуту. Первым условием является, чтобы ни один рабочий не спешил, – ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше. После того как ошеломляющий успех сборки шасси побудил нас реорганизовать весь наш способ производства и ввести во всем монтировочном отделе рабочие пути, приводимые в действие механическим способом, мы установили для каждой отдельной монтировочной работы соответствующий темп работы. Например, сборочный путь для шасси движется со скоростью 6 футов в минуту; путь для сборки передних осей – 148 дюймов в минуту. При сборке шасси производятся сорок пять различных движений и устроено соответствующее число остановок. Первая рабочая группа укрепляет четыре предохранительных кожуха к остову шасси; двигатель появляется на десятой остановке и т. д. Некоторые рабочие делают только одно или два небольших движений рукой, другие – гораздо больше. Рабочий, на чьей обязанности лежит постановка какой-нибудь части, не закрепляет ее – эта часть иногда закрепляется только после многих операций. Человек, который вгоняет болт, не завинчивает одновременно гайку; кто ставит гайку, не завинчивает ее накрепко. При движении № 34 новый двигатель получает бензин, предварительно будучи смазан маслом; при движении № 44 радиатор наполняется водой, а при движении № 45 – готовый автомобиль выезжает на Джон Р. Стрит.

Точно такие же методы применялись, разумеется, и при сборке двигателя. В октябре 1913 года сборка мотора требовала 9 9/10 рабочих часов; шесть месяцев спустя благодаря системе скользящей сборочной дороги, время сократилось до 5 14/15 рабочих часов. На нашей фабрике каждая отдельная рабочая часть находится в движении; или она скользит на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста, в последовательном порядке для монтажа, или движется по катящимся путям, или посредством силы тяжести. Решающим является тот факт, что; кроме сырых материалов, ничто не подымается и не таскается. Сырые материалы доставляются куда следует, на грузовиках посредством частично собранных фордовских шасси, которые настолько подвижны и проворны, что без труда скользят в проходах туда и сюда. Ни одному рабочему не приходится ничего таскать или поднимать. Для этого у нас существует особый отдел – транспортный.

Мы начали с того, что собрали весь автомобиль на одной фабрике. Затем мы стали сами фабриковать отдельные части и сейчас же устроили отделы, в каждом из которых выделывалась только одна какая-нибудь часть. В том виде, в каком наше производство существует сейчас, каждый отдел фабрикует только одну известную часть или собирает ее. Каждый отдел сам по себе – небольшая фабрика. Часть доставляется туда в виде сырого материала или отлитой формы, проходит там через целый ряд машин или нагревательных процессов, или еще через какой-либо специальный отдел и покидает свой отдел уже в виде готового фабриката. В начале нашего производства различные отделы были расположены довольно близко один от другого, и это было сделано для облегчения транспорта. Я не предполагал, что возможно провести такое строгое разностороннее деление; но по мере роста производства и увеличения числа отделов мы приостановили производство целых автомобилей и сделались фабрикой для выделки автомобильных частей. Затем мы сделали еще открытие: именно, что нет надобности изготовлять все части на одной и той же фабрике. По правде говоря, это не было открытием – в сущности, я только вернулся по кругу к моей исходной точке, когда я покупал двигатели и добрых 90 % различных частей. Когда мы начали изготовлять части сами, то нам показалось естественным, чтобы все они были изготовлены на одной фабрике, – как будто получалось какое-то преимущество, если весь автомобиль создавался под одной и той же крышей. Ныне мы пришли к совершенно другому выводу Если в будущем понадобится строить еще другие большие фабрики, то это случится только потому, что отдельные части должны быть изготовлены в таких огромных количествах, что для этого потребуется весьма широкий масштаб. Я надеюсь, что со временем большая фабрика в Хайленд-Парке ограничится только двумя различными видами деятельности. Отливка частей производится теперь уже на фабрике в Руж-Ривере. Таким образом, мы на пути возвращения туда, откуда мы начали, – с той только разницей, что теперь вместо того, чтобы выписывать части извне, как мы делали это раньше, мы сами поставляем их.

Подобное развитие дела дает нам право делать самые широкие выводы. Оно означает, как я еще укажу в следующей главе, что промышленность, в высшей степени нормализованная и дифференцированная, никоим образом не должна концентрироваться в одном-единственном фабричном здании, а должна принимать в расчет связанные с производством расходы по перевозке и затруднения из-за дальности расстояния. 1000–5000 рабочих должны составлять законный максимум, потребный для одной фабрики. Этим самым разрешилась бы трудная задача – доставлять рабочих на место работы и обратно. Не было бы перенаселенных рабочих жилищ и всевозможных неестественных обиталищ, которые являются ныне неизбежным следствием колоссального производства, требующего поселения вблизи него огромного количества рабочих.

В Хайленд-Парке имеется теперь 500 отделов. Фабрика «Пикет» имеет только 18 отделов; раньше в Хайленд-Парке было только 180. Отсюда совершенно ясно, насколько далеко мы шагнули в производстве отдельных частей.

Не проходит недели, чтобы не появилось какого-нибудь улучшения в машинах или в процессе производства, иногда даже совершенно противоречащего принятым в стране «лучшим производственным методам». Я, например, помню, как мы вызвали одного владельца машиностроительного завода, чтобы обсудить с ним постройку одной специальной машины. Машина должна была выпускать 200 штук в час.

– Это, должно быть, ошибка, – объявил фабрикант машин. – Вы полагаете 200 штук в день: не существует машин, которые могли бы давать 200 штук в час.

Служащий нашего Общества послал за инженером, построившим машину, и изложил ему свои пожелания.

– Хорошо, а что еще?

– Совершенно невозможно, – сказал энергично фабрикант машин: нет машины с такой производительностью. Совершенно невозможно!

– Невозможно? – вскричал инженер. – Если хотите пройти со мной в первый этаж, я покажу вам ее в полном ходу; мы сами построили одну такую машину, чтобы посмотреть, возможно ли это, а теперь нам нужно несколько штук такого типа.

В нашем производстве нет особой записи опытов. Заготовщики и надсмотрщики помнят сделанное. Если какой-либо метод был уже однажды безрезультатно испробован, то кто-нибудь будет об этом помнить, мне все равно, что люди будут ссылаться на то, что опыт производил другой человек. Иначе у нас скоро накопилась бы масса невыполнимых вещей. В этом заключается вред слишком добросовестной регистрации, совершенно нелогично предполагать, что опыт должен каждый раз не удаваться только потому, что, произведенный известным лицом и известным способом, он потерпел неудачу.

Говорилось, что серый чугун не будет выливаться по нашему ценному методу, налицо имелся даже целый ряд неудачных опытов. Несмотря на это, мы делаем это сейчас. Тот человек, которому это наконец удалось или ничего не знал о прежних опытах, или не обратил на них внимания. Равным образом нам доказывали, что совершенно невозможно выливать горячий металл из плавильных печей прямо в формы. Обыкновенно металл течет сначала по лоткам, отстаивается там немного и перед выливанием в форму растапливается еще раз. Но на фабрике в Ривер-Руже мы выливаем металл прямо из круглых печей, которые наполняются из доменных печей.

У нас нет так называемых «экспертов». Мы даже были вынуждены отпустить всех лиц, которые воображали себя экспертами, потому что никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально. Кто хорошо знает работу, тот настолько ясно видит ошибки и возможности исправлений, что неустанно стремится вперед и не имеет времени рассуждать о своих потребностях. Это постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со временем ничто не кажется невозможным. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, кажущиеся неисполнимыми.

Я наотрез отказываюсь считать что-нибудь невозможным. Я не нахожу, чтобы на земле был хотя бы один человек, который был бы настолько сведущ в известной области, чтобы мог с уверенностью утверждать возможность или невозможность чего-нибудь. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей. К сожалению, это не всегда так. В большинстве случаев техническое образование и так называемый опыт служат лишь к тому, чтобы показать последствия неудавшихся опытов. Вместо того чтобы оценивать подобные неудачи по их существу, они становятся оковами успеха. Пусть придет кто-нибудь, объявит себя авторитетом и скажет, что то или это неисполнимо, и целый ряд бессмысленных последователей будет повторять:

– Это неисполнимо!

Например, литье! При литейных работах всегда пропадало много материала; кроме того, это дело настолько старо, что его опутывает целая сеть традиций. В результате – улучшения вводятся только с большим трудом. Один авторитет заявил, прежде чем мы начали наши опыты, – что тот, кто утверждает, что сможет в течение года понизить расходы по литью, – обманщик.

Наша литейная была почти такая же, как и все остальные. Когда в 1910 году мы отливали наши первые цилиндры «Модели Т», все работы происходили вручную. Лопаты и тачки были в полном ходу. Требовались обученные и необученные рабочие, мы имели своих формовщиков и своих рабочих. Теперь мы располагаем не свыше 5 % основательно обученных формовщиков и литейщиков; остальные 95 % – необученные или, правильнее говоря, они должны научиться только одному движению, которое может постичь самый глупый человек в два дня. Литье производится исключительно машинами. Каждая часть, которая должна быть отлита, имеет свое единство или группу единств, смотря по предусмотренному производственным планом числу Требующиеся для этого машины приспособляются для данной отливки, а относящиеся к единству рабочие должны производить только одно постоянно повторяемое движение рукой. Единство состоит из свободно подвешенного к балкам пути, на котором устроены через известные промежутки маленькие платформы для литейных форм. Не вдаваясь в технические подробности, я хочу еще указать, что изготовление форм шишек происходит в то время, когда работа на платформах продолжается.

Металл выливается в форму в другом месте в то время, как работа скользит дальше, и пока форма с налитым в ней металлом дойдет до конечной станции, она уже достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматически очистке, машинной обработке и сборке в то время, как платформа скользит дальше, за новой нагрузкой.

Другой пример – сборка поршня.

Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут – казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, и в общем было занято двадцать восемь человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней – то есть им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора. Весь процесс был в общем прост.

Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун, и валик через шатун и поршень притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Заготовщик подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проанализировал тогда различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне – четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукой. Заготовщик предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть таковых – столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с двадцати восьми до четырнадцати человек. Рекордная производительность двадцати восьми человек была – 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук. Действительно, стоит вычислить экономию.

Покрытие лаком задней оси было раньше сопряжено с большой потерей времени. Ось погружалась от руки в бадью с эмалевым лаком, для чего требовались различные движения двух человек. Теперь всю эту работу производит один человек с помощью особенной, нами изобретенной и построенной машины. Ему нужно только подвесить ось на подвижную цепь, на которой она скользит до бадьи. Два рычага подталкивают захваты к цапфам, прикрепленным к бадье, последняя поднимается вверх на шесть футов, ось погружается в лак, потом бадья опять опускается, а ось следует дальше в печь для просушки. Вся процедура занимает в точности 13 секунд.

Радиатор – более сложное дело, а запайка требовала некоторой сноровки. Он состоит из девяноста пяти трубок, которые надо было приладить и запаять вручную; эта работа требовала терпения и ловкости. Теперь же все производится одной машиной, которая за восемь часов выпускает 1200 радиаторов – пустых тел; последние проводятся механическим путем через печь и там запаиваются. Кузнецы и обученные рабочие стали не нужны.

Раньше мы прикрепляли части кожуха к самому кожуху посредством пневматических молотов, которые считались тогда новейшим изобретением. Нужно было шесть человек, чтобы держать молоты, шесть человек около кожуха, и шум был невообразимый. Теперь же автоматический пресс, обслуживаемый одним человеком, выполняет в пять раз больше того, что делали эти двенадцать человек в течение одного дня.

На фабрике «Пикет» цилиндр во время литья должен был прежде пройти расстояние около 4000 футов; теперь мы сократили этот путь до 300 с небольшим футов.

Ни один материал не обрабатывается у нас от руки, ни один процесс не производится вручную. Если можно достигнуть того, чтобы машина функционировала автоматически, то это проводится. Ни об одном ручном движении мы не думаем, что оно является наилучшим и наиболее дешевым. При этом только 10 % наших машин – специальные машины; остальные – все обыкновенные машины, но приспособленные для известных действий. И все эти машины стоят близко одна к другой! Мы установили на площади в один квадратный фут больше машин, чем какая-либо фабрика на свете – каждая лишняя пядь означает ненужное повышение расходов по производству. А мы не желаем ненужного вздорожания. Несмотря на это, недостатка в месте нет – каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но и не больше. Наряду с этим не следует забывать, что все части сконструированы так, чтобы по возможности упростить их выполнение. А экономия? Хотя сравнение несколько хромает – но эффект все же поразителен: если бы при нашей настоящей производительности приходилось такое же число служащих на автомобиль, как в 1913 году, при основании нашего производства, причем эта рабочая сила применялась только к работе по монтажу, мы должны были бы иметь около 200 000 рабочих. На самом деле число наших рабочих теперь, когда наша производительность достигла предела в 4000 машин в день, не дошло еще до 50 000.

Глава 6

Машины и люди

Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большего числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый «организационный гений». Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол дерева обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды.

Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, целой горой критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального «утверждения» прежде, чем не истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что «ум хорошо, а два лучше».

Но, по моему мнению, предприятие вовсе не машина. Оно представляет собой рабочее общение людей, задача которых, как уже сказано, – работать, а не обмениваться письмами. Одному отделению вовсе незачем знать, что происходит в другом. Тот, кто серьезно занят своей работой, не имеет времени выполнять другую. Дело руководящих лиц, которые составляют весь план работы, – следить за тем, чтобы все отделения работали согласованно в направлении общей цели. Собрания для установления контакта между отдельными лицами или отделениями совершенно излишни. Чтобы работать рука об руку, нет надобности любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если оно приводит к тому, что один старается покрывать ошибки другого. Это вредно для обеих сторон.

Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью – хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа кончена, можно повеселиться. Оттого-то фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной системы, очень мало титулов и никаких конференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было «документов» нет вовсе, а следовательно, нет и волокиты.

Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Название «директор» не официальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведывание некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они выбрали себе работу – круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они входят туда, где их вмешательство необходимо. Один занят инвентарем – другой захватил себе инспекцию.

На первый взгляд это сомнительно и отзывается случайностью, но это не так. Для группы людей, которые знают только одну цель – работать и творить, путь открывается сам собой. Они объединяются друг с другом не полномочиями, так как титулам не придают никакой цены. Будь в их распоряжении канцелярии с их «посему» и «потому», они скоро начали бы заполнять свое время канцелярской работой и ломать себе голову над тем, почему их бюро не лучше, чем у соседей.

Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Несправедливость принадлежит у нас к числу тех вещей, которые не могут быть терпимы. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращают к станку.

Работа, исключительно одна работа, является нашей учительницей и руководительницей. Это тоже одно из оснований нашей нелюбви к титулам. Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом:

«Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей».

К сожалению, титул часто имеет невыгодные последствия не только для своего носителя, но и для окружающих. По большей части личное неудовольствие в этом мире происходит от того, что носители титулов и сановники не всегда являются в действительности истинными вождями. Всякий готов признать прирожденного вождя – человека, который может мыслить и приказывать. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого. Он сам не выставляет его на показ.

В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело страдало от этого. Одно из вредных последствий этого заключается в разделении ответственности между различными титулованными лицами; это заходит нередко так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность. Там, где ответственность раздроблена на мелкие доли между множеством ведомств, причем каждое ведомство подчинено шефу, который, в свою очередь, окружен венком подчиненных чиновников с красивыми, звучными титулами, трудно найти того, кто бы чувствовал себя действительно ответственным. Всякий знает, что значит пересылать бумагу из стола в стол. Эта игра изобретена, вероятно, в тех производствах, где различные отделы просто сваливают ответственность друг на друга. Польза и вред производства зависят оттого, сознает ли каждый отдельный член его, невзирая на его положение, что все, могущее содействовать процветанию предприятия, раз только случайно попалось ему на глаза, является в высшей степени его личным делом. Целые железнодорожные общества на глазах департаментов разваливались к черту лишь по одной этой причине: «Ну, это не относится к нашему департаменту. Департамент X, который находится на расстоянии сотни миль, несет за это ответственность».

Чиновникам так часто давали добрый совет не прятаться за титул. Но необходимость давать такие советы указывает на положение дела, при котором простыми советами не поможешь. Выход только в одном: отменить титулы. Одни, быть может, неизбежны по требованию закона, другие служат указателем для публики, по отношению к остальным остается применить простое правило: «долой их! ».

Фактически настоящая деловая конъюнктура весьма благоприятна, чтобы покончить с нашими старыми титулами. Никто не будет хвастаться тем, что он директор обанкротившегося банка. Курс, который приняла деловая жизнь, не был столь блестящим, чтобы принести много славы людям, стоящим у руля. Современные носители титулов, которые чего-нибудь стоят, готовы забыть свои титулы, вернуться к первичным условиям работы и исследовать, в чем заключается причина общих ошибок. Они вернулись к своим постам, с которых поднялись вверх, чтобы попытаться строить с фундамента. Кто действительно работает, тот не нуждается в титулах. Его работа является для него достаточной честью.

Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается различными отделами. Как уже упомянуто, мы никогда не приглашаем компетентных лиц. Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы – старый опыт у нас ни во что не ставится. Так как мы не придаем никакой цены прошлому наших работников, то оно никогда и не компрометирует их. Я лично еще ни разу не встречал совершенно плохого человека. Кое-что доброе скрывается во всяком человеке, ему нужно только дать случай раскрыться. По этой причине мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работы, – мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на основании его прежнего образа жизни – выходит ли он из Гарварда или из Синг-Синга, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо вообще довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒