Ресурсы с большим объемом работ.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Иногда загрузка между участниками проекта распределяется неравномерно, и некоторые из членов команды делают больший объем работы, чем другие. Если не проконтролировать распределение работы, то может оказаться, что некоторые сотрудники отвечают за исполнение слишком большого числа задач. Слишком высокая ответственность отдельных сотрудников опасна тем, что в случае болезни такого «ключевого» сотрудника или недоступности его по другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно. Определить ресурсы с большим числом назначений можно с помощью представления «Использование ресурсов». Откроем в этом представлении таблицу «Трудозатраты» и отберем для отображения только человеческие ресурсы, воспользовавшись фильтром «Ресурсы - трудовые». Затем отсортируем ресурсы по убыванию по колонке «Трудозатраты». Теперь участники проекта с наибольшей загрузкой отображаются в начале списка. Для того чтобы просмотреть, какое место в плане проекта занимают назначения наиболее занятых сотрудников, разделим окно и в нижнем представлении отобразим диаграмму Ганта. Теперь при выборе ресурса в верхнем представлении в нижнем отображаются все его назначения, как в таблице, так и на диаграмме. Критические задачи выделены красным, и чем в большем числе критических задач задействован ресурс, тем выше опасность срыва сроков проекта, если этот ресурс вдруг перестанет быть доступным. Поскольку в этом случае риск, связанный с задействованностью ресурса, распространяется на все задачи, в которых он участвует, то нет смысла заполнять поля с описанием риска для задач - удобнее создать аналогичные настраиваемые поля для ресурсов и вводить информацию в них. Чтобы внести в план информацию о ресурсных рисках и использовать ее в дальнейшем при разработке стратегии смягчения рисков, изменим настраиваемые поля для ресурсов «Текст2» и «Текст3». Переименуем их в «Описание риска» и «Вероятность осуществления риска». Поскольку во втором поле можно использовать список значений, уже составленный нами в аналогичном поле для задач, импортируем его с помощью кнопки «Импорт настраиваемого поля».

В поле «Текст2» могут вводиться одинаковые риски для разных ресурсов, поэтому настроим список значений таким образом, чтобы при вводе можно было указывать значения, не входящие в список, и они автоматически добавлялись бы в него для дальнейшего. Создадим новую таблицу на базе ресурсной таблицы «Ввод», назовем ее «Ввод информации о рисках ресурсов» и добавим в нее настроенные поля. Теперь откроем ее в верхнем представлении и заполним ее данными для ресурсов, выполняющих большой объем работы. Наиболее «рискованными» ресурсами проекта являются Таратухин, Бурков и Васин, задействованные в самом большом числе задач, большинство из которых лежит на критическом пути. Соответственно, в поле «Описание риска» введем «Срыв работ из-за недоступности ресурса», а в поле «Вероятность осуществления» выберем значение «Высокая».

Ресурсы со сверхурочной работой.

Сотрудники, загруженные сверхурочной работой, из-за усталости могут начать работать медленнее, чем обычно. Поэтому при планировании стоит избегать использования сверхурочной загрузки. Если же при составлении плана вам пришлось запланировать сверхурочную работу, то при анализе рисков стоит предусмотреть ее возможные последствия. Для анализа мы будем использовать то же представление, что и в предыдущем примере, но на диаграмме использования ресурсов отобразим детальные данные о превышении нагрузки и сверхурочных. Пролистывая эту диаграмму, можно быстро обнаружить ресурсы со сверхурочной нагрузкой. В нашем примере сверхурочная загрузка есть у Жукова, и поэтому укажем в описании риска «Срыв работ из-за усталости ресурса». Но поскольку объем сверхурочной работы небольшой, то вероятность осуществления риска оценим как среднюю.

Сотрудники с уникальными навыками и материалы с единственными поставщиками.

Проект может оказаться под угрозой срыва, если неожиданно станет недоступен сотрудник, обладающий особыми знаниями или навыками, поскольку только он может выполнить определенные задачи проекта. Кроме того, риск провала проекта из-за несвоевременной поставки материалов повышается, если материалы могут быть получены только от одного поставщика, поскольку в этом случае выполнение проекта становится зависимым от качества его работы. Чтобы определить такие ресурсы и внести в план информацию о рисках, связанных с их использованием, откроем представление «Лист ресурсов» и отобразим в нем таблицу «Ввод информации о рисках ресурсов». Затем нужно определить риски с уникальными знаниями и ввести в таблицу описание рисков и вероятность их осуществления. Поскольку для выполнения проекта необходимо специализированное ПО, то при его поломке работа над проектом может остановиться, отразим это в столбце «Описание риска» и укажем «Вероятность осуществления риска» - «Низкая». Среди сотрудников только Терехов обладает уникальными знаниями, и его отсутствие может сказаться на сроках исполнения работ. Поэтому и для него мы укажем соответствующий риск, оценив степень вероятности его осуществления как среднюю. В нашем проекте задействовано не так много ресурсов, и поэтому просмотреть весь список и внести информацию о рисках можно довольно быстро. Если же проект, в котором вы оцениваете ресурсные риски, содержит большое число ресурсов, то при их анализе стоит воспользоваться стандартными фильтрами «Ресурсы — материальные» и «Ресурсы — трудовые», с помощью которых можно отобрать для анализа только сотрудников или только материалы.

Бюджетные риски.

В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки. Например, в нашем проекте задействованы в основном штатные сотрудники организации, регулярно получающие зарплату, и бюджет проекта не имеет большого значения. Бывают и другие случаи: например, проект может выполняться на заказ, и заказчик может выделять на выполнение работ определенную сумму, которую нельзя превысить. В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств. Для оценки возможного увеличения бюджета можно применять различные методики. Мы продемонстрируем здесь оценку возможного изменения стоимости проекта на основании данных, полученных в ходе анализа PERT. Наш анализ исходит из предположения, что при увеличении длительности задачи объем работ всех назначенных ресурсов и, соответственно, цена возрастают пропорционально. Например, если задача длится 2 дня и стоит $100, то при увеличении длительности до 4 дней стоимость возрастет до $200. Этот метод оценки не очень точен, но он и не претендует на точность. Ведь при планировании рисков сложно предсказать, как именно будут задействованы ресурсы при увеличении длительности назначения. Задача анализа - определить возможный бюджет проекта при неблагоприятном развитии событий и задачи, цена которых сильно увеличится при осуществлении рисков.

Переименуем таблицу «Ввод PERT» в «Бюджетные риски». Затем на основе фильтра «Вехи» создадим фильтр «Не вехи», изменив условие в исходном фильтре на противоположное. После его применения на плане не будут отображаться задачи с нулевой длительностью.

При анализе PERT программа автоматически помещает значения оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительности в поля «Длительность1-3». Если разделить длительность каждого из типов на длительность, внесенную в план проекта (поле «Длительность»), то в результате мы получим коэффициент, который можно использовать для расчета стоимости. Например, если длительность задачи в плане составляет 2 дня, а пессимистическая длительность составляет 4 дня, то коэффициент будет равняться 2. Соответственно, пессимистическая стоимость задачи будет равняться стоимости, умноженной на этот коэффициент, и в случае неблагоприятного развития событий будет в два раза больше запланированной. Настроим три поля типа «Затраты» для расчета стоимости каждого из типов по этой формуле «[Длительность1(2, 3)]/[Длительность]*[Затраты]»Рис.. Если затраты на проект не были введены вами ранее – необходимо сделать это сейчас.

Рис. Редактирование полей. Ввод формулы доя поля Затраты1

Видно, что в случае неблагоприятного развития событий стоимость проекта может увеличиться более чем на $15 000 (вычитаем из пессимистической стоимости планируемую стоимость), что составляет лишь 15, 5% от общей стоимости проекта. Но у отдельных задач или фаз отклонение цены может быть значительным, и нужно проанализировать план, чтобы понять, у каких задач в случае осуществления риска стоимость может существенно измениться. Для этого рассчитаем для каждой задачи процент отклонения пессимистической стоимости от запланированной. Переименуем поле «Число3» в «Разница стоимости» и введем в него формулу «(([Затраты5]-[Затраты])/[Затраты]*100)». Сначала определяется разница между пессимистической ценой и запланированной, для чего из поля «Затраты5», где хранится пессимистическая стоимость, рассчитанная в предыдущем примере, вычитается планируемая стоимость, хранящаяся в поле «Затраты». Затем мы определяем, какой процент от запланированной стоимости составляет полученная разность. Для этого полученное в результате вычитания число делится на запланированную стоимость и результат умножается на 100. Чтобы полученный результат было легче обрабатывать, настроим отображение индикаторов для поля. Те задачи, у которых отклонение при неблагоприятном развитии событий составит более 50%, пометим красным индикатором. Задачи с отклонением больше 25% пометим желтым, а с отклонением больше или равным 10% - зеленым. Задачи с отклонением менее 10% пометим флажком. Установим флажок «Показывать значения данных во всплывающих подсказках», и тогда значение поля будет отображаться при наведении курсора на индикатор. Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. После завершения коррекции нужно определить пессимистическую стоимость проекта, согласовать ее с руководством и учитывать при планировании финансирования проекта. Если события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, организация должна быть готова к выплате необходимого проекту бюджета. Пессимистическая стоимость проекта указана в строке суммарной задачи проекта.

⇐ Предыдущая 12