Ситуация для анализа: Дерегулирование работы авиалиний

Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем значительных потрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере была ее способность выбить льготы из правительства... Правительство распределяло очень ценные права, и компании, получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». Кан считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства акцепт переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании».

Некоторые наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедике из компании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы — как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы. Переживающие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самолетами.

Некоторые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» — одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Эта компания специализируется на авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев. Каролина, Дейтона, штат Огайо, Балтимор, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайиз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.

В 1982 г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали это действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос-Анжелесом, а затем начала подпитывать этот маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев.

Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем компании. В 1986 г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными компаниями им не грозит:

«Если другие авиакомпании не считали, что на авиасообщение между Дейтоном и Лос-Анжелесом существует достаточный спрос, едва ли они изменят свое мнение сейчас, когда мыуже ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работников.

Источник: Minda Zetlin, «The Deregulated Airlines», Management Review, November 1986, pp. 36-43.

 

 

Вопросы

1. Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию «выживания наиболее приспособленных».

2. Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности среду, в которой функционируют авиакомпании.

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы среды прямого воздействия стали причиной бурных событий в гражданской авиации?

4. Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» привлекла потребителей, которыми не интересуются крупные компании, и тем самым снизила свою уязвимость в отношении конкурентных действий ряда компаний Что вы думаете о подобной стратегии? Может ли она быть долговременной?

 

 

Литература

 

1. Alvar O. Elbing, «On the Applicability of Environmental Models», in 1 W. McGuire, ed., Contemporary Management (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974), p. 283.

2. Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.

3. Elbing, op. cit., p. 282.

4. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 41-42.

5. Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983), p. 125.

6. «The Import Invasion: No Industry Has Been Left Untouched», Business Week, October 8, 1984, p. 172.

7. F. W. Emery and E. L. Trist, «The Causal Texture of Organizational Environments», Human Relations, vol. 18 (1963), pp. 20-26.

8. Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row, 1980), pp. 3, 153, 154.

9. J. E. McCann and J. Selsky, «Hyperturbulence and the Emergence of Type Five Environments», Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp. 460-470; M. Magnet, «It's Shake Up or Shake Out in a Shook Up World», Fortune, June 10, 1985, pp. 166-172.

10. Emery and Trist, op, cit., p. 29.

11. Ibid., p. 24.

12. John Child, «Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice», Sociology, vol. 6 (1972), pp. 2-21.

13. Ray Jurkovich, A Core Typology of Organizational Environments», Administrative ScienceQuarterly, vol. 19 (1974), no. 3, pp. 380-394.

14. Emery and Trist, op. cit.; Тою Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock Publications, 1961).

15. Raymond Aldag and Ronald Storey, «Environmental Uncertainty», Proceedings, Academy of Management, 1975.

16. Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and. Environment (Homewood, III.: Irwin, 1967); Henry Tosi, Raymond Aldag, and Ronald Storey, «On the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Subscales», Administrative Science Quarterly, vol. 18 (1973), no. I, pp. 27-36; H. Kirk Downey, Don Hellriegel, and John W. Slocum, Jr., «Environmental Uncertainty. The Construct and Its Application», Administrative Science Quarterly, vol. 20 (1975), no. 4, pp. 613-629.

17. George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives ResearchFoundation, 1969).

18. John S. McClenahan, «How Regulation Shackles Economic Growth», Industry Week, June 1, 1981, pp.64-68.

19. «Baby Boomers Push for Power», Business Week, July 2, 1984, pp. 52-62.

20. Laura Landro, «How Headlines of 1982 Led to 1983's Doldrums for Wamer and Atari», The WallStreetJournal, July 25, 1983, p.1.

21. Emanual G. Mesthene, TechnologicalChange: Its Impact on Man and Society (New Yorfc Mentor Books, 1970);

Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam Books, 1970).

22. Charles R. Walker, Technology, Industry, and Man: The Age of Acceleration (New York: McGraw-Hill, 1968).

23. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society (New Yorfc Basic Books, 1973).

24. Ben Roscn and Tom H. Jerdee, «Sex Stereotyping in the Executive Suite», Harvard Business Review, vol. 52 (1974), pp.45-48.

25. John В. Miner, The Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D. C.: BNA Books, 1974).

26. Work in America, Report of a Special Task Force to the Secretaiy of Health, Education, and Welfare (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1973).

27. «Baby Boomers Push for Power», op. cit., pp. 52-62.

28. Reginald H. Jones, «What Is the Futyre of the Corporation? » Address to the Detroit Economic Club, Detroit, Mich., November 25, 1974.

29. John D. Daniels, E. W. Ogram, Jr., and L, 0. Rodebaugh, International Business: Environments and Operations, 3rd ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982).

30. Andrew Malcolm, «On the Battlefield of Beauty», The New York Times, May 22, 1972, p. 1.

31. «Brazil: Campbell Soup Fails to Make It to the Table», Business Week, October 12, 1981, p. 66.

32. «Problems of Opening a Retail Store in Spain», The Wall Street Journal, March 27, 1967, p. 1.

33. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), p. 2.

34. Ibid., p. 405.

35. Daniels, Ogram, ana Rо debaugh, op. cit., p. 21.

36. Ibid., pp. 8-9.

37. «Toyota, 'No' on GM Workers», San Francisco Examiner, Februaiy 15, 1983, p. 1.

38. Phatak, op. cit., p. 5.

39. L. G. Franks, «Multinationals: The End of U. S. Dominance», Harvard. Business Review, vol. 56 (November- December 1978), pp. 93-101.

40. D. Adams, «The Monkey and the Fish: Cultural Pitfalls of an Educational Advisor», International Development Review, vol. 2, no. 2 (1969), p. 22.

41. Phatak, op. cit., pp.22-26

42. Lennie Copcland and Lewis Griggs, Going International (New York: Random House, 1985), p. 9.

43. H. Cleveland, G. J. Mangone, and J. C. Adams, The Overseas Americans (New York: McGraw-Hill, I960); J. D. Montgonery, «Crossing the Culture Bow: An Approach to the Training of American Technicians for Overseas Assignments», World Politics, vol. 13, no. 4 (1961), pp. 544-560; J. Fayerweathcr, The Executive Overseas (Syracuse, N.Y.: Syracuse Uneversity Press, 1959).

44. Richard Т. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981),

p. 64. 45. Stephen J. Kobrin, Managing Political Risk Assessment (Berkeley: University of California Press, 1982).

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. C.Для предоставления возможности сравнивать рыночные стоимости акций компаний одной отрасли
2. II этап. Обоснование системы показателей для комплексной оценки, их классификация.
3. II. ТЕМЫ ДЛЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
4. III. Источники для изучения Греческой церкви XVII в.
5. IV. Источники для изучения той же истории XVIII в.
6. IX. ЗНАЧЕНИЕ «УНИВЕРСАЛИЙ» КОСМОС, ВРЕМЯ, ПРОСТРАНСТВО И РЕАЛЬНОСТЬ ДЛЯ ПСИХОДРАМЫ
7. IX. Магическое заклинание для Дальнего путешествия
8. Teсm для проверки реальности соединения с высшим Я
9. V. Источники для изучения Греческой церкви XIX в.
10. VIII. Сигналы, применяемые для обозначения поездов, локомотивов и другого железнодорожного подвижного состава
11. XII. Большинство приемлемых для организма способов поведения совместимы с представлениями человека о самом себе.
12. XVI. Любой опыт, несовместимый с организацией или структурой самости, может восприниматься как угроза, и чем больше таких восприятий, тем жестче организация структуры самости для самозащиты.