Виды решений и причины ошибок

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….……2

Глава I Виды решений и причины ошибок…………………………………………….3

Глава II Типы принятия управленческих решений………………………………….6

Глава III Типичные ошибки управляющего…………………………………………….8

Глава IV Анализ ошибок………………………………………………………………………….11

Глава V Ошибки решений руководителя в конфликтах в организации…13

Заключение………………………………………………………………………………………….....16

Список использованной литературы……………………………………………………...17

Введение

Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.

2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает...Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности.

Глава I

Глава II

Типы принятия управленческих решений

Выделяются следующие типы принятия управленческих решений.

Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. Однако в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» – контроль за ними, их критическую оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, на возможном (в случае их принятия) «выигрыше», а не на их недостатках. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Риск в принятии управленческих решений

Риск – вынужденное решение (действие) в условиях неопределенности, направленное на конкретную цель, достижение которой связано с опасностью, угрозой поражения или неудачи, ведущей, в конечном счете, к преобладанию успеха над неудачей.

Часто управленческое решение также бывает связано с риском в условиях неопределенности, дефицита времени и ресурсов. Противоположным является не рискованное решение, а спокойное, не связанное с угрозой неудачи, поражения, кажущееся более надежным и безопасным управленческое решение. Хотя оно бывает безопасным, но часто отличается меньшей эффективностью.

Риск тесно связан с ситуацией принятия решений. Ситуация принятия решения представляет собой совокупность трех компонентов: условий (внешних), индивидуальных особенностей личности и задачи, которую решает руководитель.

Тогда ситуация риска понимается как выбор между несколькими допустимыми вариантами действия, например, менее привлекательным, но более надежным и более привлекательным, но менее надежным, то есть исход выбора которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями. Другими словами, ситуация риска есть совокупность условий, в которых принимается рискованное решение в интересах выполнения управленческих задач конкретной личностью руководителя. Ситуация риска также тесно связана с оценкой успеха в принятии рискованного решения. Успех или неуспех в принятии рискованного решения оцениваются по определенной шкале достижений, соответствующих или несоответствующих уровню притязаний руководителя. При этом, неуспех влечет за собой: угрозу потери управления, эмоциональное расстройство, социальные санкции, психологический дискомфорт. Условия риска предполагают активное предпочтение руководителем опасного варианта решения безопасному. Это – такой вариант выбора действий, который может идти в разрез с инструкциями, предписаниями и жесткими правилами. Являясь одним из важнейших компонентов рискованной ситуации условия риска предполагают высокую ответственность, напряжение воли и необходимость регулирование эмоционального компонента психики руководителя.

Виды риска в принятии решений

Мотивированный риск – риск, который рассчитан на ситуативные преимущества стороны, принимающей рискованное решение. Он может предполагать неожиданность выбора данного решения для противоположной стороны. Кроме всего прочего, мотивированный риск можно представить как стандартный и нестандартный, оправданный и неоправданный.

Немотивированный риск – риск, который проявляется в процессе творчества или интеллектуальной активности и обычно связывается с интуицией, жизненным опытом и стремлением оправдать негативные поступки. В психологическом словаре немотивированный риск обозначается как бескорыстный риск. Немотивированный риск часто приводит руководителя к потерям, неудачам, неэффективным действиям

Неоправданный риск во многом совпадает с авантюризмом в принятии решений. Авантюризм в принятии решений ассоциируется со слабым анализом управленческой ситуации, горячностью и поспешностью руководителя в принятии решений, их неподготовленностью и необеспеченностью необходимыми ресурсами.

Глава III

Глава IV

Анализ ошибок

Анализ ошибок, описание некоторых роковых / критических ошибок, которые меняют пульс любой организации. Буквально одна ошибка руководителя может привести к краху компании – она рассыплется в одно мгновение как карточный домик.

Выделяют следующие виды ошибок:

1.Критическая ошибка. Неудачные проекты -Неудачный проект может взрывной волной «сарафанного радио» оттолкнуть существующих и потенциальных Клиентов, тогда как нарабатываются Клиенты буквально годами. Достаточно сделать пару неудачных проектов, чтобы информация об этом быстро распространилась в местных бизнес-кругах... Это характерно для небольших городов. Ситуация заметно осложнится, если руководство компании оперативно не предпримет активных мер.

2.Отсутствие новинок, новых продуктов, методик. Все хорошо, и это, успокаивает. Но, как известно, волка голод гонит вперед и заставляет изобретать новые способы добывания пропитания, превосходя самого себя. В сытый год уровень креатива резко снижается, складывается иллюзия, что всегда будет так хорошо. От консультантов ждут новинок, движения вперед, а их нет, и это неизбежно плохо скажется на имидже и финансовой положении компании. Иногда это усиливается некой стагнацией или затишьем рынка.

Следствие 1. Нет динамики развития, сотрудникам становится скучно, и они уходят, иногда просто в никуда.

Следствие 2. Количество заказов сокращается – у менеджеров нет конкретных задач и информационных поводов.

Эту ситуацию легче не допустить, чем лечить. Поэтому составьте план развития на год, и новое будет по плану.

Глава V

Заключение

Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий. И как и в любом другом процессе здесь не исключены ошибки. Важно во время их заметить и суметь исправить, а принятие управленческих решений особенно подчиняется этому правилу. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Ошибки неизбежны в принятии любого решения какой б опыт не был у руководителя, каждая ситуация остается индивидуальной. Типичная ошибка руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Необходимо четкое планирование своей работы и работы подчиненных, необходимо разработать систему мер поощрения и взыскания. Вовремя увидеть ошибку и максимально быстро ее исправить без последствий это высший показатель руководителя.

Список Литературы

1.Соколов А.Б., Проф-вредности в работе бизнес-тренера и/или консультанта; М.: ИНФРА-М, 1999

2.Радченко Т.В. «Если кадры решают все». М.: Экономика

3. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки.» 2004

4.Лукашевич В.В., Астахова Н.И. «Менеджмент: Учебное пособие» (2007 г.)

5.Голубков Е.П. Как принять решение. – М.: Экономика, 1990. – С. 188.

6.Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004.

7. Поведение в организации: Учебное пособие / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломатина; М.: ИНФРА-М, 1999

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….……2

Глава I Виды решений и причины ошибок…………………………………………….3

Глава II Типы принятия управленческих решений………………………………….6

Глава III Типичные ошибки управляющего…………………………………………….8

Глава IV Анализ ошибок………………………………………………………………………….11

Глава V Ошибки решений руководителя в конфликтах в организации…13

Заключение………………………………………………………………………………………….....16

Список использованной литературы……………………………………………………...17

Введение

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

Глава I

Виды решений и причины ошибок

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.

Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0, 333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.»

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться.

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

Эффективная управленческая деятельность заключается в том, что в ней не проявляются ошибки руководителя, особенно при изучении обстановки и принятии решения.

Эффективность решений предполагает оценку принятых решений на основе результатов их выполнения путем сравнения с теми или иными критериальными показателями (степени достижения целей, трудозатратами, временем, ресурсами, ощущением удовлетворения и т.д.). Эффективность управленческого решения является одной из основных характеристик принимаемых решений, которая определяется, с одной стороны, качеством решения, а с другой – принятием и эмоциональным согласием с ним исполнителей

Ошибочное решение – решение, которое трудно исправить или которое ведет к малоэффективному решению проблемы. Как элемент целостной управленческой деятельности ошибочное решение нарушает ее планомерное течение и приводит к нежелательному результату или срыву достижения поставленной задачи. В процессе управленческой деятельности руководители часто совершают объективные и субъективные ошибки при принятии решений, преодоление которых связывают с необходимостью разработки и реализации программ их профессиональной и психологической подготовки.

Субъективные ошибки при принятии решений – ошибки, которые зависят от индивидуально-психологических особенностей руководителя, принимающего решения. Например, шаблоны действий, недооценка рисков, стремление всегда быть правым, игнорирование реальных возможностей и т.д.

Объективные ошибки при принятии решений – ошибки, которые в большей мере зависят не от личностных особенностей руководителя, а от внешних факторов управленческой деятельности. Например, дефицит или избыток информации, отсутствие необходимых ресурсов, сжатые сроки и т.д.

Иногда выделяют ошибки несвоевременной постановки проблемы для принятия решения, ошибки конформизма и ошибки идентификации. Ошибка идентификации проблемы в принятии решений понимается как неправильно опознанная проблема или несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в процессе выработки и принятия решений. Предпосылками ошибки идентичности могут явиться низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности или неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.

Ошибка несвоевременной постановки проблемы для принятия решения вызывается запаздыванием или преждевременной постановкой проблемы для принятия решения (в ее основе лежат индивидуально-психологические особенности руководителя и отсутствие установки на своевременный контроль управленческой ситуации). Наконец, ошибка конформизма в принятии решения связана с предрасположенностью руководителя к принятию навязываемых ему решений или чрезмерной его импульсивностью, чем часто пользуются стремящиеся к влиянию на него люди.

Эффективность управленческой деятельности анализируется различными приемами и способами, которые основываются на разнообразных теоретических подходах. Наиболее удачным подходом является системно ситуативный анализ управленческой деятельности. Системно-ситуативный анализ управленческой деятельности (ССАУД) представляет собой исследование деятельности руководителя в различных ситуациях принятия управленческих решений. Процедурно ССАУД реализуется методом последовательной динамической оценки результатов деятельности с помощью применения специальных бланков.

Глава II