Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры

Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры

Организация (фр. organization от лат. organize – придаю стройность, устраиваю) – 1. основание, учреждение, создание чего-н.; 2. упорядоченное, продуманное устройство, внутренняя дисциплина; стройная система [1].

Термин « управление » первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово «manage» (управлять) происходит от корня латинского слова «manus» (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, в профессиональной литературе принято называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Тип совместной деятельности - способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.

Тип управления - характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Жизненные стадии развития организации

«Согласно органическому подходу к управлению, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться « смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения»[1].

Развитие организации всегда проходит несколько этапов, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности (см. таблицу).

Таблица. Стадии развития организации

Стадии	Характеристика
Формирование («тусовка»)	На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю
Рост («механизация»)	На второй стадии развития организация растет объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности
Стабилизации («внутреннее предпринимательство»)	На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации
Спад («менеджмент качества»)	Характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Рассматривая организацию как социальный институт, можно выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (см. таблицу).

Таблица. Элементы организации

Элементы организации	Характеристика
Цель	Цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом: для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования
Миссия	Миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства; это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации
Видение	«Видение» (от англ. vision - предвидение) - представление того, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации
Структура	Структура организации - наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе выделяют три основных типа организационных структур: · линейная; · функциональная; · адаптивная. Подробнее с каждым типом можно ознакомиться здесь
Технология	Технология - способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство: · дотехнологический (каждое изделие создавалось как уникальное); · внедрение стандартизации и механизации (появление и развитие специализации в производстве). · появление конвейерных сборочных линий (начала ХХ в.). При управлении персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числетип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
Финансы	Финансы - все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: · распределительную; · стимулирующую; · контрольную. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом: · максимизация прибыли; · достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период; · увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы; · повышение курсовой стоимости акций и т.д.
Управление	Управление - процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Разделение труда - обособление различных видов трудовой деятельности в процессе общественного труда. Различают: - общее разделение труда по отраслям общественного производства; - частное разделение труда внутри отраслей; - единичное разделение труда внутри организаций по технологическим, квалификационным и функциональным признакам.
Персонал	Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация (сотрудники организации, партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.). Особенности персонала организаций.

Миссия компании

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации. В связи с этим на первый план выходит целевая функция - миссии компании.

Миссия компании – общественно значимая цель компании.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации.

Позитивные стороны наличия миссии:

· Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.

· Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования.

· Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: «А нужно ли нам это? »

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании. При определении миссии организации необходимо учитывать:

· формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

· положение фирмы по отношению к внешней среде;

· культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации;

· какой тип работников привлекает данный климат;

· каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

· кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы. Так, большое значение миссии организации придавал общепризнанный «отец менеджмента» Питер Друкер. В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации — миссии — ответить себе на пять вопросов:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?

3. Чем уникальны наши программы (проекты)?

4. Каковы будут наши результаты?

5. Каков наш план действия?

«Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы»[1].

Лестер Дигман выделяет три вопроса (Lester Digman, Strategic management):

1. Что является нашим бизнесом сейчас?

2. Каким наш бизнес будет в будущем?

3. Каким должен быть наш бизнес?

На эти, кажущиеся абсолютно простыми, вопросы иногда очень трудно ответить.

Рассмотрим разъяснение, которое дает Дигман каждому из этих вопросов.

1. Что является нашим бизнесом сейчас?
В ответе на этот вопрос имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание - это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить, и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.
Поэтому, чтобы ответить на вопрос «Что является нашим бизнесом? », нужно понять:

· Кто является клиентом нашей организации?

· Где наш клиент?

· Что является ценным для нашего клиента?

Ответив на эти «подвопросы» и определив, что представляет из себя наш бизнес в настоящее время, можно перейти ко второму основному вопросу.

2. Каким наш бизнес будет в будущем?
Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие «подвопросы»:

· Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?

· Каким образом ожидаемые изменения отражены в наших целях и стратегиях?

· Насколько далеко мы можем проектировать наше будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение, и можем ли мы предвидеть изменения в нем.

· Какие могут быть изменения в демографической политике?

Круг этих «подвопросов» может быть расширен в зависимости от сферы деятельности фирмы.
И, наконец, третий основной вопрос, на который, по мнению Дигмана, должно ответить руководство фирмы перед тем, как вырабатывать миссию:

3. Каким должен быть наш бизнес?
Здесь также необходимо привести «подвопросы», возникающие в связи с данным вопросом:

· В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?

· Какие возможности в других бизнесах открываются для фирмы или могут быть созданы фирмой для выполнения миссии?

· Является ли наша продукция все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

«При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в то же время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации». [2]

При выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии — длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накопленным опытом и установлением традиций, то есть с тем, что называется организационной культурой, особенностями бизнеса и персонала.

Таблица. Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования. Недостатки централизации	Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность работой	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства

Роли HR-службы

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение последовательно играет три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

Пример

HR-служба подготовила подробное «Положение об адаптации новых сотрудников», с которым ознакомила всех заинтересованных лиц. Ожидается, что руководители в случае появления новичка в их отделе будут следовать прописанному в Положении алгоритму.

Но где гарантия, что руководители не станут действовать «по старинке» и не начнут уклоняться от назначения наставника, заполнения адаптационных листов и графиков, ссылаясь на необходимость выполнения своих прямых обязанностей?

Скорее всего, именно так и произойдет, если на этапе разработки Положения была допущена серьезная ошибка: менеджерам, для которых предназначен данный документ, не были разъяснены причины и преимущества его появления. В этом случае, каким бы грамотным и своевременным ни был документ, HR-директору придется приложить немало дополнительных усилий, чтобы процесс адаптации начал работать.

Опытный директор по персоналу понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, который достигается за счет повышения управляемости компании.

Причины создания HR-службы

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела в компании. Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

Таблица. Проблемы и приоритеты управления персоналом на различных этапах развития компании

	Формирование	Рост	Стабилизация	Спад
Характеристики и проблемы этапов	Начало бизнеса, немного работников, нечеткие обязанности, каждый сотрудник обладает большой частью интеллектуальной собственности компании	Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда	Стабильность численности персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста	Уменьшение объемов производства продукта, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучка, низкая мотивация
Подбор	От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу	Разработка процедур подбора, планирование численности персонала	Разработка критериев отбора	Привлекаются только люди с опытом антикризисного управления
Адаптация	Программы адаптации отсутствуют	Появление программ адаптации	Адаптация к внутренним регламентам	Программы адаптации формальны
Обучение и развитие	Не проводится или проводится эпизодически и стихийно	Разработка плана обучения, обучение руководителей	Планирование обучения, создание учебного центра	Обучение внутренними силами, переквалификация
Оценка	Не проводится	Оценка возможностей, выявление кадрового резерва	Оценка достижений работника	Оценка возможностей сотрудников для переквалификации
Корпоративная культура	Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера	Командообразование, развитие внутренних коммуникаций, появление внутреннего PR	Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Внутренние коммуникации, направленные на решения проблем компании
Мотивация и стимулирование	Стимулирование по итогам работы и по личному отношению собственников или руководства к сотрудникам	Разработка мотивационных программ, стимулирование по результатам работы подразделений	Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

Единый офис

Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

Разрозненный офис

Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

При такой структуре основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компанией. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.

2. HR-дженералисты (от англ. general – общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, все функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала.

Таблица. Сравнение задач кадровых служб в зависимости от размеров компании

Задачи кадровой службы	Малая компания	Средняя компания	Крупная компания
Стратегия управления персоналом		+	+
Автоматизация функций управления персоналом		+	+
Кадровый документооборот	+	+	+
Трудовые отношения (отношения с профсоюзом)			+
Внешний подбор персонала	+	+	+
Внутренний подбор персонала			+
Оценка кандидатов		+	+
Адаптация персонала		+	+
Оценка потребности в обучении			+
Оценка кадрового резерва			+
Планирование карьеры		(+)[1]	+
Оценка результатов деятельности		(+)	+
Развитие корпоративной культуры		+	+
Оценка должностей			+
Управление вознаграждениями		+	+
Развитие организационной структуры			+
Обучение персонала	+	+	+
Развитие персонала			+
Работа с выпускниками вузов			+
Охрана труда	(+)	(+)	(+)
Оценка эффективности управления персоналом			+

[1] (+) – задача, которая не всегда ставится перед службой персонала.

Вопросы для аудита существующих процедур и алгоритмов в области управления персоналом

В области подбора персонала

1. Кто инициирует подбор нового сотрудника?

2. Кто и где размещает информацию об открывшейся вакансии?

3. Кто принимает решение о работе с кадровым агентством? Как проводится тендер на выбор партнера по подбору?

4. Кто проводит первичный отбор резюме?

5. Кто приглашает кандидатов и проводит собеседования с соискателями на вакансию?

6. Кто уполномочен делать предложение о работе кандидату?

В области адаптации новых сотрудников

1. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника в подразделении?

2. Кто определяет наставника для новичка?

3. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

4. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

В области оценки персонала

1. Как часто в компании проводятся оценочные мероприятия?

2. Кто входит в состав аттестационной комиссии?

3. Какие методы оценки применяются?

4. Как используются результаты оценки?

В области обучения персонала

1. Как принимается решение о проведении обучения сотрудников?

2. Кто утверждает бюджет на обучение?

3. Как определяется тема обучающей программы?

4. Как происходит выбор тренинговой компании и тренера?

5. Кто оценивает предложенную программу тренинга?

6. Как происходит оценка эффективности обучения?

В области компенсаций и льгот

1. Как часто в компании повышают заработную плату? От чего это зависит?

2. Кто принимает решение о повышении заработной платы?

3. От чего зависит размер заработной платы сотрудника? Каково соотношение фиксированной и переменной частей?

4. Что входит в социальный пакет?

5. От чего зависит набор и размер составляющих социального пакета?

В области формирования корпоративной культуры и внутреннего PR

1. Кто отвечает за организацию корпоративных мероприятий?

2. Как происходит информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях?

3. Какие каналы внутренних коммуникаций используются?

Получив ответы на перечисленные вопросы, специалист по кадровому менеджменту может выстроить алгоритмы работы с персоналом в компании. Его следующим шагом станет разработка действий, направленных на приближение существующей ситуации к желаемой.

Подбор персонала

Технологии и инструменты

Особенности массового подбора персонала

Потребность в массовом подборе у компании может быть вызвана следующими причинами:

· расширение компании, открытие нового направления или производства;

· сезонный всплеск деловой активности;

· повышенная текучесть персонала, чаще всего низкоквалифицированного.

Сложности, с которыми может столкнуться менеджер по персоналу при массовом подборе:

1. Подбор большого количества новых сотрудников - очень ресурсоемкий процесс с точки зрения временных затрат.

2. Разноплановость вакантных позиций увеличивает количество времени и усилий, инвестируемых в процесс подбора.

3. При осуществлении массового рекрутинга сроки выхода сотрудников на работу четко определены и не могут быть перенесены на более поздние сроки, так как это может повлечь срыв всего проекта (необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск тех или иных специалистов).

4. Так как основная доля позиций приходится на низкоквалифицированный персонал, очень важна оперативность действий: соискатели вакансий такого уровня, как правило, находятся в активном поиске работы и не будут долго ждать принятия решений.

Выделяют следующие этапы массового подбора.

1. Подготовка:

· бюджетирование проекта по массовому подбору персонала;

· определение сроков, численности и должностного состава персонала;

· составление «идеального» портрета кандидата;

· подготовка рекламной компании по привлечению кандидатов, от которой зависит до 50% успеха проекта;

· разработка программы обучения новых сотрудников.

2. Проведение массового подбора:

· привлечение кандидатов;

· первичный отбор на основании заполненных анкет;

· профессиональное и/или личностное тестирование;

· обучение персонала;

· оформление трудовых отношений с работниками.

Привлечение кандидатов к вакансии

Основными способами привлечения кандидатов со стороны являются:

· размещение объявлений в средствах массовой информации: Интернете, ведущих городских и региональных специализированных изданиях, на радио и т.п.;

· использование корпоративной базы резюме кандидатов, которые в разное время обращались в организацию с целью поиска работы;

· привлечение кадрового агентства;

· использование " сарафанного радио", т.е. информирование работающих сотрудников об открытой вакансии с целью привлечения их родственников и знакомых;

· взаимодействие с высшими учебными заведениями и другими образовательными учреждениями с целью привлечения молодых специалистов;

· взаимодействие со специализированными объединениями, клубами и ассоциациями с целью привлечения их членов.

Выбор кадрового агентства

Результаты опроса HR-директоров показывают, что выбор кадрового агентства происходит прежде всего на основании полученных от коллег рекомендаций или по результатам тендера.

При выборе провайдера необходимо обратить внимание на следующие показатели:

1. Компании-клиенты агентства. Согласно сложившейся международной практике, компаниям-клиентам присваивается статус off-limits, который гарантирует «неприкосновенность» их сотрудников на определенный период времени. Возможно, в этом списке окажутся и ваши прямые конкуренты, чьи специалисты могут быть вам наиболее интересны.

2. Профессионализм сотрудников агентства:

· образование;

· предыдущий опыт работы;

· выполненные проекты.

3. Специализация сотрудников агентства по сегментам рынка. Консультант, который понимает тенденции развития определенной индустрии, а также знает ключевых игроков и обстоятельства развития их карьеры, выполнит проект намного качественнее и быстрее.

Предъявляя высокие требования к агентству, следует помнить, что успех зависит и от компании-заказчика. Необходимо сформировать у исполнителя максимально полное представление о позиции, истории ее возникновения, целях и задачах, которые будут поставлены перед новым сотрудником, перспективах его профессионального роста. Такой формат взаимодействия позволит вести поиск скоординированно и наиболее точечно.

Пример

Сотрудникам HR-службы российской производственной компании директор по персоналу поставил задачу по продвижению учебного центра внутри компании. Были разработаны и применены следующие маркетинговые инструменты:

· придумано название учебного центра, иронично перекликающееся с названием самой компании;

· разработан логотип учебного центра, который был помещен на все учебные материалы;

· создана презентация учебного центра, включающая подробную информацию о существующих тренингах: программы обучения, продолжительность, поквартальный график проведения;

· создан сертификат, который вручается сотрудникам в конце особо значимых тренингов;

· отпечатаны в полиграфической компании раздаточные материалы (формат А5), которыми удобно пользоваться не только во время тренинга, но и в дальнейшей работе;

· для сотрудников организованы ежемесячные рассылки по электронной почте с информацией о проведенных и предстоящих учебных мероприятиях, а также о новинках корпоративной библиотеки.

Данные инструменты позволили повысить статус учебного центра в компании и увеличить узнаваемость проводимых в его рамках проектов.

Продвижение HR-решений

Очень важно не только принимать правильные управленческие решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников. Необходимо четко сознавать, что любые нововведения могут быть загублены, если не будут поняты и приняты сотрудниками. Осознанные решения продвигаются гораздо легче и быстрее.

Продвижение HR-решений осуществляется по тем же правилам, что и продвижение любых других проектов, только клиентом в данном случае выступает персонал.

Доводить до сведения сотрудников принимаемые решения помогают различные способы коммуникации: личные встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на внутреннем сайте, оповещения по электронной почте и др. Их выбор зависит от таких факторов, как культура компании, техническая оснащенность, квалификация персонала, особенность организации бизнеса.

Карьера HR-менеджера

Возможные ошибки

Часто на практике компании допускают ошибки при прохождении основных этапов, но необходимо помнить, что разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии

1. Стратегические цели компании не соответствуют миссии компании.

К сожалению, до сих пор во многих российских организациях либо отсутствует ясная миссия, либо порой она выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство. Таким образом, правильно сформулированные миссия и цели являются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, перспективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

Однако на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение.

2. Не проведен SWOT-анализ внутренней и внешней среды для выявления сильных и слабых сторон компании, возможностей и угpоз.

12 3 4 5 6 7 8 Следующая ⇒