Этапы проведения SWOT-анализа.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 3Следующая ⇒

1) Назначается группа, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.

2) Назначается руководитель группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.

3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в таблице.

Таблица − Примерный список параметров оценки организации

Параметры	Что может оцениваться
Организацион- ная структура	Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями и т.п.
Производство	Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.
Финансы	Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п.
Инновации	Частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.
Маркетинг	Качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.

Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт (Таблица ).

Таблица − Матрица SWOTдля определения сильных и слабых сторон организации

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организацион- ная структура	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников организации	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования— до80% по отдельным группам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.

4) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации:

составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;

из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице.

Таблица − Примерный список параметров оценки среды

Параметры	Что может оцениваться

Спрос	Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т.п.
Конкуренция	Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.
Сбыт	Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.
Экономические	Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.
Политические и правовые	Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.
Научно- технические	Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.
Социально- демографи- ческие	Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.
Социально-культурные	Традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.
Природные и экологические	Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.
Международные	Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.

Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз организации.

Таблица − Матрица для определения рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжируются по важности.

Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица).

Таблица − Матрица корреляционного SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т. д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество товаров 2. ……. 3. и т. д.	1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашего товара	2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашего товара
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость товаров 2. ……….. 3. и т. д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Какие самые большие опасности для организации? Появившийся конкурент может предложить рынку товар, аналогичный нашему, по более низким ценам

Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

· как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

· какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

· за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?

9. Раздел бизнес-плана «Организационный план»

В разделе «Организационный план» приводят комплексное обоснование организационных мероприятий в соответствии с основными этапами реализации бизнес-плана. Данный раздел посвящается системе управления предприятием и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид:

· организационная структура;

· ключевой управленческий персонал;

· профессиональные советники и услуги;

· персонал;

· кадровая политика фирмы;

· календарный план;

· план социального развития;

· правовое обеспечение деятельности фирмы.

Отдельно приводят обоснование штатной численности организации, выбор рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и организацией в целом. При этом указывают возможности инициаторов проекта по подбору и подготовке персонала, способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяют необходимыeквалификацию и численность специалистов, обосновывают введение многосменности в работе.

Данный раздел необходим в связи с тем, что средства обычно вкладываются в конкретных людей, а не в идею. Команда, реализующая проект, является ключом к успешному его осуществлению. Интерес инвестора к бизнесу, вера в успех часто зависят от деловых качеств персонала. Важность этого раздела подтверждается тем, что 98 % неудач в малом бизнесе связано с плохим управлением и только 2 % – с причинами, не зависящими от предприятия.

В процессе организационного планирования формируют организационную структуру предприятия, которая определяется как:

1. комплекс оформленных задач, поручаемых сотрудникам и подразделениям;

2. взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

3. разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников и подразделений.

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях, должностных инструкциях. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали системы управления.

В бизнес-плане приводят следующие данные:

· производственно-технологическая структуру предприятия;

· функции ключевых подразделений;

· организационную структуру управления;

· организацию координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы, автоматизацию системы управления.

Далее оценивают соответствие организационной структуры целям и стратегиям предприятия.

Особое внимание в разделе уделяют правовому обеспечению бизнеса. В нем указывают законодательные, нормативные и другие документы, имеющие отношение к данному проекту и предприятию, в том числе:

· устав предприятия (указать соответствующий проекту вид деятельности);

· учредительный договор;

· лицензию на право проведения работ;

· патенты (авторское право);

· сертификаты качества;

· сертификат уровня производства;

· международную, федеральную, региональную или местную программы;

· законодательные акты и другие решения органов власти;

· особенности налогообложения;

· договоры, в том числе аренды, купли, продажи;

· гарантийные письма, заявки и т.д.

Успеху предприятия и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие поддержки и льгот. К их числу отнесят:

· первоочередное выделение земли, помещений и др.;

· участие в финансировании проекта;

· предоставление длительной аренды, налоговые льготы;

· протекционизм государства по отношению к отечественным производителям (ограничение импорта);

· экспортные льготы, льготные кредиты;

· возможность списания средств (кредитов) при решении определенных задач, выполнении условий.

Возможно применение и специальных привилегий – франшиз (franchise) — прав, предоставленных собственником известной фирмы одному или нескольким партнерам реализовать их продукцию (услуги) под ее торговой маркой. В мировой практике франшизные соглашения используют повсеместно – от торговли автомобилями и недвижимостью до условий работы предприятий быстрого питания и услуг специалистов по налогообложению.

Различают три вида франшиз:

· промышленные (на производство товаров);

· сбытовые (па продажу товаров);

· на обслуживание (оказание услуг).

Система договорных отношений построена на использовании двух форм контрактных соглашений. Первая, наиболее распространенная, основана на том, что мелкие предприятия торгуют продукцией головной компании или предоставляют услуги от ее имени, получая определенную долю от объема продаж. Весь риск, связанный с реализацией, несет собственник мелкого предприятия. Это так называемыесоглашения «об использовании торговой марки» (product/tradenamefranchising).

Весьма популярной стала вторая, корпоративная(businessformatfranchising) форма контрактных соглашений. Помимо использования торговой марки, продукции и услуг она предусматривает вовлечение мелких фирм в полный цикл хозяйственной деятельности головной компании. В этом случае мелкие предприятия, охваченные данной формой франшизного соглашения, действуют следующим образом:

· согласно рыночной стратегии корпорации;

· в соответствии с правилами планирования и организации управления;

· соблюдают технические требования, стандарты и условия обеспечения качества;

· участвуют в программах обучения персонала и развития производства;

· подключаются к единой системе информации;

· целиком отвечают за финансовые результаты своей работы.

Головная компания оказывает таким предприятиям необходимую помощь (вплоть до выбора подходящего места для размещения торговой точки и финансирования), предоставляет консультационные услуги. Это вызвано тем, что прибыль корпорации напрямую зависит от эффективной работы мелких предприятий. Необходимо отметить, что среди предприятий, пользующихся такой помощью, гораздо меньше банкротств.

В разделе целесообразно также отразить характер отношений с органами власти и местной администрации. Желательно привести аргументы, показывающие их возможную заинтересованность в проекте, а также определить социальную его значимость.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒