УИЛЬЯМА БРАТТОНА НАЧАЛЬНИКА ПОЛИЦИИ г. НЬЮ-ЙОРКА

В феврале 1994 года Уильям Браттон был назначен главой полицейского департамента г. Нью-Йорка (NYPD). Эта организация в которой работали 35 тысяч полицейских, считалась практически неуправляемой. Склоки и раздоры между подразделениями департамента за доли в бюджете и сферы влияния не прекращались ни на минуту. Офицерам платили меньше, чем их коллегам из соседних городов. Повышение в должности не было связано напрямую с результатами работы. За тридцать лет уровень преступности в городе вырос настолько, что практически принял неконтролируемый и необратимый характер, работа полиции просто сводилась к попыткам хоть как-то реагировать на уже совершенные преступления и правонарушения и тем самым поддерживать хотя бы видимость борьбы с правонарушениями.

 

Однако, менее чем через два года, в рамках того же бюджета, Билл Браттон превратил г. Нью-Йоркв самый безопасный мегаполис США. С 1994 г. по 1996 год число тяжких преступлений сократилось на 40%, число убийств на 50%, число краж на 45%. Исследования Гэллапа показали, что доля жителей Нью-Йорка, ДОВЕРЯЮЩИХ полиции, увеличилась с 27% до 75%. Степень удовлетворенности своей работой среди полицейских достигла рекордных значений. Неудивительно, что личная популярность Браттона росла, и в 1996 году его портрет появился в журнале Time. Но самое примечательное, что перемены начатые им, не прекратились даже после его ухода на другую работу. А это значит только одно, что ему удалось добиться фундаментального, необратимого сдвига в корпоративной культуре и стратегии департамента. Согласно статистическим данным за декабрь 2002 года, по уровню преступности Нью-Йорк находится на последнем месте среди крупнейших городов США.

 

Реформы Браттона удались вопреки непреодолимым по мнению многих высокопрофессиональных менеджеров, барьерам: непонимание и нежелание коллектива понять и осознать необходимость и нужность проводимых перемен, инерции в организации, нехватке материальных ресурсов, отсутствии мотивации у персонала, сильной и влиятельной оппозиции. На наш взгляд реформы Браттона представляют собой классический пример того, что мы назвали «Лидерством в переломный момент». Теория переломных моментов возникла в эпидемиологии. Согласно этой теории, эпидемия любого заболевания не начинается до тех пор, пока число больных не достигнет определенного критического уровня и только тогда начинается необратимая полномасштабная эпидемия. Так и здесь. Как только руководителю удается Убедить, Заинтересовать и увлечь за собой достаточно большее число людей, которые Приняли его идеи, и Стали его Единомышленниками и помощниками -- то его идеи и новые методы работы мгновенно -- Распространяются по организации, и перемены тогда начинают Происходить очень Быстро, практически лавинообразно. Такое движение может быть инициировано только теми реформаторами, которые умеют концентрировать все нужные и необходимые ресурсы на самых важных направлениях, мобилизуют ключевых руководителей и авторитетных людей организации и знают, как заставить замолчать самых яростных противников перемен.

 

Борьба с НЕПОНИМАНИЕМ. Чтобы начать какие-либо новые преобразования, вы должны Убедить ваших сотрудников выработать -- Общую точку зрения на все причины назревших проблем. Объединить их всех в Дружную команду своих Единомышленников, и убедить их в необходимости проведения перемен. После того, как люди вас поддержали и организовалась дружная, активная команда, можно приступать к осуществлению перемен. Но убедить людей и сделать их своими единомышленниками невозможно в приказном порядке, грубыми авторитарными методами – их можно завоевать только добрым отношением к ним. Если люди через ваше хорошее отношение к себе увидят в вас нормального человека, которому можно доверять и которого можно уважать – они поверят вам, примут ваши идеи и поддержат их.

 

Если команда не сложилась, или члены вашей команды заняли -- ПАССИВНУЮ выжидательную позицию, не верят в необходимость и важность проведения перемен и в их успех – то любые перемены ОБРЕЧЕНЫ на Провал. Либо замените членов команды, удаляя из нее тех, кто вам не верит и не хочет активно осуществлять перемены, либо откажитесь сами от самой идеи проведения перемен, потому что в одиночку, без активных сторонников и помощников -- вы ничего не сделаете.

 

Для того, чтобы выработать единую точку зрения и единую оценку всех причин назревших проблем, многие руководители указывают своим подчиненным на неудовлетворительные финансовые показатели и настаивают на том, чтобы компания добивалась лучших результатов. Для линейных менеджеров – а именно их Браттон хотел привлечь прежде всего на свою сторону – финансовые показатели ничего не значили. Те из них, чьи подразделения прибыльны считают, что критика направлена не в их адрес, и что проблему должен решить только высший менеджмент. Менеджеры, чьи подразделения убыточны, ощущают угрозу и, беспокоясь о своем будущем, начинают подыскивать варианты трудоустройства.

 

По этим причинам Браттон заставляет ключевых менеджеров на себе испытать операционные проблемы организации. Браттон с этими менеджерами поступает очень дипломатично, он не наезжает на них, не показывает свою власть, а наоборот, спокойно и убедительно показывает им на их СЛАБЫЕ места, на их недоработки и помогает им увидеть и самим -- ПРИЗНАТЬ свои ОШИБКИ в управленческой деятельности, и дает им шанс всё исправить, причем активно им помогает в этом.

Поступая так Браттон ЗАВОЕВАЛ их ДОВЕРИЕ к себе, а вместе с доверием получил их признание и УВАЖЕНИЕ к себе как к человеку, как к руководителю. В результате такого подхода менеджеры начинают понимать, что результаты их прежней деятельности неудовлетворительны и нуждаются в решительном улучшении, в противном случае им придется расстаться со своей работой и должностью. После этого их уже больше не приходится убеждать в необходимости проведения и осуществления требуемых перемен. Поставить крест на своей многолетней карьере и лишиться своей должности и кресла никто не хочет, поэтому все ключевые менеджеры довольно быстро осознали необходимость решительного и немедленного осуществления всех перемен и активно подключились к реформам, став сторонниками и единомышленниками Баттона. Процесс реформ пошёл.

 

Вступив в должность главы транспортной полиции Нью-Йорка в апреле 1990 года, Браттон обнаружил, что ни один из старших офицеров департамента не пользуется городским метрополитеном. Они ездили на работу и по делам на служебных автомобилях. Отгородившись от жизни метрополитена и прикрывшись официальной статистикой, согласно которой там совершалось только 3% тяжких преступлений, высокие чины перестали совсем реагировать на постоянные жалобы горожан. Реальная же ситуация в подземке была очень серьезна: уровень преступности в последние годы повышался на 25% ежегодно, что в два раза быстрее чем в среднем по городу. Число пассажиров подземки резко снизилось, по данным социологических исследований, жители Нью-Йорка считали подземку самым опасным местом в городе. Резко возросли затраты и убытки, подземка стала убыточным предприятием, доходы в бюджет города сильно сократились. Браттон потребовал, чтобы все официальные лица транспортной полиции, отвечающие за порядок на линиях метрополитена -- СТАЛИ ежедневно ездить на работу и с работы только на метро.

Впервые за много лет руководство полиции оказалось бок о бок с рядовыми горожанами. Они увидели сами своими глазами, в каких условиях их горожане вынуждены путешествовать каждый день: попрошайки, пристающие к пассажирам, шпана и хулиганы ломающие турникеты, пьяницы и бомжи, спящие на сидениях. Хотя в подземке совершалось не так уж много серьезных преступлений, атмосфера там пронизана постоянным страхом, а ситуация была близка к хаосу. Столкнувшись с суровой реальностью, старшие офицеры не могли больше стоять на старых позициях, что ситуация в подземке согласно статистике нормальная и находится под полным контролем и, что все даже очень неплохо, и потому, они НЕ МОГЛИ больше ОТРИЦАТЬ необходимость кардинальных перемен в методах работы транспортной полиции.

 

Браттон ТРЕБУЕТ, чтобы все офицеры -- НАЛАДИЛИ Личные Хорошие ОТНОШЕНИЯ с местным населением и постоянно -- ПОДДЕРЖИВАЛИ прямой контакт с жителями и общественностью тех районов, за которые они ОТВЕЧАЮТ и охраняют.

 

Также Браттон потребовал, чтобы офицеры полиции начали -- ПРОВОДИТЬ постоянные ежемесячные ВСТРЕЧИ с общественностью – и ОТЧИТЫВАЛИСЬ перед людьми о проделанной работе и главное, -- ПРОВОДИЛИ ОПРОСЫ населения о КАЧЕСТВЕ -- работы полиции. Когда офицеры полиции отвечающие за порядок в городе -- стали налаживать хорошие отношения с местным населением, -- то люди увидели, что их наконец-то СТАЛИ Слушать, что проблемами людей полиция занялась всерьез. Люди увидели, что полиция наконец-то -- стала по настоящему защищать своих граждан, поэтому местное население начало в ответ -- ДОВЕРЯТЬ и стало активно помогать полиции поддерживать должный порядок.

В конце 70 годов, когда Браттон начал работать начальником полиции г. Бостон, 4-е отделение Бостонской полиции, под присмотром которого находился ряд культурных учреждений города, столкнулось с резким увеличением уровня преступности. Публика все чаще страдала от проявлений грубости, хамства и откровенного хулиганства, местные жители стремились даже переехать в другие города, район приходил в полный упадок. В тоже время официальная статистика бостонской полиции никак не отражала этих печальных фактов, по статистике 4-е отделение превосходно справляется со своей работой и в районе полный порядок. Чтобы разрешить этот парадокс, Браттон распорядился провести несколько встреч с жителями района и дать им возможность самим высказать все свои накопившиеся претензии к офицерам полиции и внести свои предложения по улучшению работы полиции. Логика этого шага вполне ясна, однако такая встреча состоялась впервые в истории города. Раньше контакты между горожанами и служителями порядка ограничивались только с целью предотвращения коррупции.

Недальновидность этих ограничений вскоре стала очевидной. На первых собраниях офицеры полиции рассказали гражданам какие действия по охране правопорядка они предпринимают и почему. Но через некоторое время, когда организаторы собраний стали расспрашивать горожан, обнаружились довольно серьезные расхождения во оценке существующей ситуации и анализа результатов работы полиции. Сотрудники полиции до этих встреч с населением -- гордились тем, что раскрывают убийства и крупные кражи, однако большинство горожан считали, что Полиция РАБОТАЕТ Плохо и Уровень Преступности очень Высокий, и они все практически БЕЗЗАЩИТНЫ перед лицом распоясавшихся бандитов, воров и хулиганов.

 

Людей сильно БЕСПОКОИЛ угрожающий РОСТ мелких и средних правонарушений – проституции, наркомании, наркоторговли, попрошайничества, грабежей и хулиганства, а также сильный рост детской и молодежной преступности. Бандиты, хулиганы, преступные группировки, молодежные банды буквально оккупировали и ТЕРРОРИЗИРОВАЛИ весь город, ОБЛОЖИЛИ своей данью всех бизнесменов города, вынуждая их сворачивать свою деятельность и закрывать или переводить свой бизнес в другие более спокойные города и регионы. В результате чего город -- Недополучал в свой бюджет громадные суммы и нёс Большие Финансовые Потери. Родители беспокоились за своих детей, на которых постоянно нападали молодежные банды не давая им спокойно жить и учиться.

Давно известно, что криминал -- есть криминал, и если с ним не вести постоянную борьбу на опережение – то бандиты и хулиганы -- НАЧИНАЮТ в буквальном смысле ДУШИТЬ и Уничтожать все доброе и полезное, как например, сорняки в огороде, если их тщательно не пропалывать, то сорняки разрастаясь задушат все полезные растения, ничему не дадут расти.

 

Так и преступность, если с ней НЕ БОРОТЬСЯ – то преступность НЕ ДАСТ спокойной жизни ни кому, будет ТЕРРОРИЗИРОВАТЬ людей и ДУШИТЬ и уничтожать Промышленность и Экономику. Городские собрания привели к смене приоритетов 4-го отделения полиции и кардинально улучшили его деятельность. С тех пор город Бостон взял на вооружение этот метод работы, прямого контакта с населением и его последующей оценкой деятельности полиции.

И опять Браттон применил очень удачный ход, в целях кардинального улучшения работы полиции и наведения настоящего порядка в городе: он потребовал -- ПРОВОДИТЬ регулярные ВСТРЕЧИ с местным населением и разрешил горожанам -- самим реально ОЦЕНИВАТЬ работу Старших офицеров полиции по наведению правопорядка на своих участках, вплоть до решительного смещения со своих постов тех из них, которые еще было пытались работать по старому.

 

Реальная угроза ПОТЕРЯТЬ свою должность и повредить своей карьере -- решительно ПОВЛИЯЛА на конечные результаты работы этих офицеров полиции – они стали ПРОЯВЛЯТЬ особое СТАРАНИЕ в выполнении своих прямых обязанностей по поддержанию в городе должного правопорядка.

Закономерным результатом всех этих мероприятий:

⇐ Предыдущая45464748495051525354Следующая ⇒

Поделиться: