Творчество -» Мотивация -» Выполнение

Линеарная модель творчества

Для успеха вы должны иметь в своем распоряжении все эти возможности, и они должны идти в правильном порядке, не становясь на пути друг у друга. В большой компании разные функциональные объединения или отделы должны исполнять различные роли. В более маленьких компаниях эта функция должна быть возложе-^На на разных людей. Выполнение всего этого одним че-

Определение пространства проблемы

ловеком требует особых способностей, плюс способность работать в верной последовательности.

Помните, что у этой проблемы было две стороны, в случае моего друга второй частью проблемы была оценка, или критерии, то есть уровень анализа. Другими словами, он зациклился на вопросе: « Откуда мне знать, правильно ли я задумал все в моем центре? »

Также: «Откуда мне знать, настало ли время для его постройки? », «после того как я его построю, будет ли этот центр тем, что я задумал? », «добьюсь ли я своей цели? », «будет ли это моим успехом? ». Это не только проблемы последовательности, но и личных ценностей.

Пройдя через описание определения целей в главе 2, вы представляете всю важность применения хорошо обдуманных мер. Также важно уметь измерять свои личные результаты. Это называется обратной связью. Он включает в себя знание своих ожидаемых результатов, своих разработок, сделанных, когда вы находились на этапе творчества и новаций. Применение этого означает, что вы, придумывая что-то новое, смотрите в будущее и представляете себе, как вы будете воплощать свои планы в реальность. Таким образом, вы можете предсказать, когда и где вы измерите свои достижения, или, в некотором роде, оцените свою эффективность. Такой процесс называется прямой связью.

Такой циклический, системный вид мышления является чрезвычайно ценным в планировании любых проектов. В какой-то момент мой друг, спускаясь с небес на землю, осознал, что, находясь на стадии разработки идеи, он недостаточно ее обдумал. Это относилось, главным образом, к его личным стандартам. Он осознал, что пока он не будет делать что-либо лучше всех, он не будет удовлетворен. Когда он заканчивал каждый этап в процессе планирования, он чувствовал легкое разочарование. Единственным способом вернуть себе хорошее настроение при обдумывании проекта, было придумать что-то новенькое. Воплотить в реальность его идеи становилось все'труднее, мой друг привлекал к этому все больше людей. Затем встала проблема поиска людей Опытп______________________________________________ЮЗ

_{с еГ0} видением, стандартами, желаниями и личной необходимостью к созданию чего-то по-настоящему великого. Он закончил свой план со слишком большим куском во рту, чтобы его проглотить и со слишком маленькой, поддержкой. Каждый раз, когда он приступал к выполнению своего плана, он возвращался к стадии творчества (обратная связь), и видел, что ему нужно пойти на компромисс. Затем он терял мотивацию. Так он опять возвращался на творческую стадию, где он чувствовал себя наиболее комфортно, и снова принимался разрабатывать свой план. Когда он представлял его выполнение (прямая связь), он осознавал, сколько людей и времени ему потребуется, и не мог понять, как ему это удастся сделать (и еще больше, как измерить свой успех). Это вновь гасило его мотивацию. Единственным способом вернуть его мотивацию было продолжать планирование. У него не было способа остановить данный процесс. Но случайное вторжение внешних сил остановило моего друга.

Состоящая из пяти частей модель (Личность, Окружение, Цель, Код и Опыт), это модель для планирования проектов, первоначально разработанная для письменных проектов, таких как репортаж или книга. Если вы будете ее применять, планирование и выполнение решения проблемы станет для вас гораздо более простым. Выполнение кропотливой работы на стадии планирования делает остальную часть работы гораздо легче.

Е) Инструменты, материалы, поддержка, время/пространство

Балансирование между творчеством, мотивацией и практикой в любом проекте является необходимой составляющей успеха. Практика ведет нас к следующей обычной категории проблем в бизнесе: проблемы правильных инструментов и материалов, поддержки, времени и пространства для эффективной работы. Очевидно, что некоторые из этих элементов часто бывают продиктованы внешней средой. Но наша ответственность заключается по крайней мере в выявлении наличия этих

104______________Определение пространства проблему,

элементов. В обратном случае мы должны будем делать меньше, чем мы способны сделать.

Рисунок 5.11. Системная творческая молель

Системная творческая модель

F) Нейрологические уровни

И, наконец, давайте снова обратимся к нейрологичес-ким уровням Личности, Убеждений, Способности, Пове-

Опыт

дения и Среды, как мы это делали в последней главе. Если вы подумаете, то увидите, что мы говорили о данных понятиях в общем. Сейчас же обратимся к примеру. Мой друг, по-настоящему сильная личность, он хорошо знает себя. Во время работы над указанным проектом у него был конфликт на уровне убеждений, так как он считал, что если сделает меньше, чем некую экстраординарную работу, то это отразится на его личности — и ослабит ее. У него была возможность к творчеству, мотивации и конструктивности. Но на уровне поведения он не действовал в продуктивной последовательности. Наконец, если в начале он справлялся с внешними препятствиями, то со временем проект так разросся, что внешняя профессиональная среда не могла его больше поддерживать.

В качестве решения мог бы выступить более маленький проект, который мой друг мог бы контролировать сам, не полагаясь на внешнюю среду. Также он мог бы привлечь к проекту человека, который был бы хорошим исполнителем и так же преданным проекту. Это бы позволило моему другу сконцентрироваться на разработке проекта. И в финале он должен был позволить проекту развиваться естественно, что не привело бы к его окончанию еще до начала. Он приписывает свой краткий успех в этом проекте пониманию своих личных нужд, целей и возможностей. Что же, в этом он весьма счастлив.

Перед тем, как отвечать на приведенные вопросы, взгляните еще раз на свои ответы на вопросы первой главы. Это поможет вам сконцентрироваться на личных затруднениях, которые могут быть частью настоящей проблемы.

Вопросы:

1. Вам сложно быть творческим человеком, создавать новации? Вам трудно представлять результаты своих планов?

2. Можете ли вы почувствовать себя комфортно сейчас, достигая намеченной цели, и почувствовать, что это возможно и нужно вам?

106______________Определение пространства проблемы

3. Вы можете сейчас представить достижение вашей желаемой цели и результатов и увидеть, как вы будете измерять свои результаты в разные промежутки времени? Сможете ли вы контролировать прямую связь ваших намерений и приспосабливать обратную связь оценок и измерений?

4. Вы знаете, когда придет время остановить проект или перейти от одной его фазы к другой?

5. Вы чувствуете, что у вас для достижения цели есть инструменты, материалы, поддержка, время и пространство?

6. Считаете, что ваша текущая проблема или затруднение является результатом ваших личных особенностей? Можете ли вы отождествить ее с одной из рассмотренных нами подкатегорий? Если да, это может помочь вам понять, что представляет собой ваша проблема? В чем вы нуждаетесь, чтобы сконцентрироваться на переменах?

7. Если вы включили свою проблему в одну из приведенных подкатегорий, можете ли вы вспомнить подобную проблему, возникшую в прошлом? Проблему такого же типа, подобной структуры, которую вы эффективно в прошлом решили? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Интерперсональные/коммуникативные проблемы

Сейчас мы подошли к проблемам, возникающим между двумя и более людьми. Несомненно, самая распространенная жалоба среди людей, занимающихся бизнесом — жалоба на кого-то другого. Коммуникативные проблемы наполняют все сферы нашей жизни, не только бизнес. К счастью, коммуникативные проблемы, а на самом деле проблемы между людьми, самые простые (но не обязательно самые легкие) в решении.

Опыт

a) Видение

Первый тип проблемы заключается в разном видении цели двумя и более людьми. Традиционно в бизнесе существует аксиома того, что видение должно подаваться сверху вниз (хотя сейчас многие из нас считают такой подход близоруким). Другими словами, вырабатывать стратегию компании должен тот, кто несет за это ответственность. Затем этот человек, правление компании, руководящий персонал или кто бы то ни было, должен сообщить о данном видении стратегии каждому сотруднику компании таким способом, который те способны оценить и одобрить. Сотрудникам недостаточно просто знать о видении управляющих компанией, они должны им оперировать. Движение Всеобщего Качества преподавало нам возможность того, что видение может исходить снизу вверх, но это не так важно, важно лишь то, что все члены компании должны его разделять. Используя термины НЛП, каждый должен мысленно смотреть на одну и ту же картину, работать с одной картой.

b) Намерение

Иногда общение между людьми может происходить четко и ясно, но их намерения могут остаться в стороне. Вот почему в начале книги вы должны были ответить на так много вопросов, касающихся ваших основных предпосылок.

В теории общения существует концепция посланий и мета-xiocланий. Послание это то, что вы непосредственно направляете людям в процессе общения — слова. Мета-послания — это общение поверх посланий, выражающее ваши намерения. Замечали ли вы когда-нибудь, что человек, который уверяет вас, что ему очень интересно все то, о чем вы рассказываете, одновременно смотрит куда-то еще или читает что-то, то есть совсем не обращает На вас внимание? Его утверждаемое послание (интерес) намного менее убедительно, чем мета-пос'лаТЙйе (ему нет До вас дела). Такие мета-послания наполняют наш язык,

Определение пространства проблемы

их непонимание часто ведет к неудачам. Они так же важны, как и послания, но их понимание всегда намного сложнее.

В первую очередь вы должны прояснить для себя такие намерения и ценности, затем вы можете сообщить о них другим. В идеале ваши мета-послания должны согласовываться с обычными посланиями. Если же мета-послания противоречат посланиям, люди не будут знать, чему верить. В соответствии с этим они будут и поступать.

Другая проблема с нечеткими намерениями и несогласованным общением заключается в том, что люди, на которых вы перекладываете ответственность. Не смогут принять свое личное решение. Причина многочисленных жалоб на сотрудников, которым недостает творческой мысли и инициативы, часто заключается в их руководстве. Очень часто сотрудникам не хватает базового понимания, почему их работа является такой важной. Это ведет к неизбежной дилемме: либо делать все на автопилоте, застревая на всем, что не входит в обычное расписание, либо теряться в догадках о необходимых действиях. Естественная тенденция человека — лучше ничего не делать, чем решать ребусы.

Интересный, отличный пример правильного выражения своих намерений я приведу из своей молодости, когда я работал официантом в одном из ресторанов Нью-Орлеана. Так случилось, что исполнительным директором ресторана в то время был известный шеф-повар Поль Прудхом. В таком большом ресторане, который к тому же был частью сети других ресторанов, исполнительный директор не должен был участвовать в приготовлении пищи. Он был скорее менеджером, учителем, закупщиком и маркетинговым директором, совмещая все эти должности в одном лице. Однажды посетитель ресторана отослал назад блюдо, потому что оно ему не понравилось. Директор в это время как раз находился на кухне. Он попросил принести ему это блюдо, которое было редким и не готовилось часто на кухне. Он взглянул на него и немедленно попросил собраться всем работающим на кухне.

Опыт

Первое, что сказал шеф-повар Поль было следующее: «я хочу, чтобы вы все поняли, чего я жду от приготовления этого блюда». Затем он медленно и спокойно объяснил философию приготовления блюда, то, как оно должно пахнуть и выглядеть. Также он описал, что ожидает человек, хорошо знающий это блюдо и заказывающий его, от приготовления. Затем он показал, как готовить это блюдо, дал всем его попробовать и сравнить с предыдущим. Затем он попросил повара, приготовившего блюдо, отосланное назад, приготовить его вновь, чтобы показать, что тот все хорошо понял. Повар Поль в этой ситуации вел себя артистично, изящно и с большим достоинством, что было очень далеко от обычных ситуаций, случающихся на кухне. Он не оставил ни малейшего шанса для непонимания. И никто не почувствовал себя оскорбленным.

c) Ясность, понимание

Проблемы видения и намерений в коммуникации настолько распространены, что законно могут называться эпидемическими. Настолько же распространена и проблема ясности в общении. Это может показаться само собой разумеющимся, но это не так. Ясность в общении возникает тогда, когда слушающий и смотрящий на вас человек вас понимает. Понимание появляется тогда, когда в голове вашего собеседника возникают примерно те же самые образы, звуки и чувства, что и у вас. О понимании говорят также и его ответы. Я вновь повторяю, что для общения важно знание того, что вас понимают. Помните предпосылку 3 из первой главы: значение любого общения заключается в реакции, которую оно влечет за собой, не принимая во внимание намерение участников общения.

d) Раппорт

Раппорт является одним из самых ■ главных элементов общения. Если в общении у вас нет хорошего pan-

110______________Определение пространства проблемы

порта со своими слушателями, ничего хорошего их этого не получится. Помните так же, что наличие раппорта в общении совсем не обязательно означает, что вы нравитесь своим собеседникам. Скорее это означает, что они вам доверяют, потому что вы разделяете их чувства, и таким образом, они вас понимают. Чем лучше установлен в общении раппорт, тем легче вам создать в их уме мысли и образы, сходные с вашими. Вот что на самом деле обозначает раппорт: общие мысли, общий опыт, общие чувства.

Е) Возражения

Помните, в первой главе мы рассмотрели Предпосылку 8, Вывод 1.

■

Сопротивление это знак того, что:

Или

Раппорт не был эффективно установлен или сохранен

Или

Намерение не было соответственно осознано или направлено.

Необходимо ценить возражения людей. А правильное управление ими — искусство. Часто люди жалуются, что другие не ценят их попыток, постоянно борются с их блестящими идеями. Реже это случается из-за лени людей. Но чаще это проблема:

1. Наличия общего видения.

2. Понимания законности основного намерения, стоящего за всем планом действий.

3. Ясного, понятного для всех общения.

4. Хорошего раппорта.

Встречая возражения, следует проверить, соблюдены ли данные условия.

В медицине для профессионалов стало важно объяснять сущность процедур непрофессионалам — другими словами, всем нам. Если вы, заболев, приходите к док-

Опыт

_тору или в поликлинику, вы задаете множество вопросов. Вы хотите убедиться, что получите самую лучшую помощь. Единственный способ этого добиться — перенести как можно больше понимания доктора (видение и намерения) в свое мышление (ваше понимание) в отношениях доверия (раппорт), с тем, чтобы согласиться на курс лечения (без возражений). Если вы этого не получаете, вы совершенно оправданно хотите узнать другое (второе, третье, четвертое...) мнение до тех пор, пока не будете удовлетворены. В наше время многие из нас считают вполне оправданными требования к профессионалам, которые заботятся о нас. Но иногда мы забываем, что они также заслуживают уважения и заботы.

Если вы считаете, что этот круг проблем вас беспокоит, перед тем как отвечать на приведенные вопросы, я предлагаю вам вновь обратиться к вопросам в главе 2 и 3, касающихся Цели и Окружения.

Вопросы:

1. Ваше видение, результат, и цели сейчас ясны для вас? Вы обсуждали это ясно и адекватно с другими задействованными людьми? Как вы можете судить об эффективности этого общения?

2. Вы обсуждаете последовательно ваши намерения, предложения и просьбы с другими людьми? Способом, которые они могут оценить и одобрить, в полном согласии?

3. Какие доказательства того, что в данной ситуации с окружающими вас людьми установлен и сохранен хороший раппорт, вы имеете? Были ли у вас такие моменты, когда ваши отношения были напряжены или нуждались в какой-либо поддержке?

4. Слушали ли вы и ценили возражения, высказанные другими насчет ваших идей?

Считаете ли вы их результатом недостатка понимания, плохого раппорта или настоящего интереса?

5. Считаете ли вы, что загадка данной проблемы или ситуации заключается в интерперсональных отношениях

112_______________Определение пространства проблемы

или общении? У вас есть веские доказательства? Помогает ли это выяснить, что именно вам нужно делать?

6. Если вы считаете, что данная проблема или ситуация относится к категории интерперсональных и ли коммуникативных проблем, можете вы вспомнить ситуацию, подобную этой? Проблему подобного типа и структуры, которую вы эффективно решили, достигнув хорошего результата? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Проблемы тренинга

Тренинги решают все возможные проблемы в любой сфере бизнеса. Конечно, для решения проблем, тренинг нуждается в анализе, разработке и применении, что находится вне поля зрения нашей книги. Но сейчас, при анализе проблемы, нам можно лучше узнать об областях, в которых требуется решение с помощью тренинга.

а) Эффективность тренинга

Общее правило заключается в том, что любая проблема, относящаяся к категории интерперсональных/ коммуникативных проблем, может быть решена с помощью тренинга. Это значит, что такие проблемы могут быть результатом отсутствия тренинга или могут быть улучшены либо ликвидированы с его помощью. На проблемы следующего типа — проблемы среды и ситуационные — тренинг может воздействовать в гораздо меньшей степени. Это легко объяснимо. Первые две категории ориентированы на людей, последние две — на проект и структуру. Хороший тренинг, несомненно, может помочь создать или переделать структуру, но это вновь ведет к необходимости перемен на личном и интерперсональном уровне.

Опыт

b) Знания, навыки и процедуры

Один из способов анализа тренинга заключается в обращении к первым двум видам проблем и выявления источника проблемы. Затем спросите себя или другого задействованного человека, какие специальные знания, навыки или процедуры могут потребоваться для решения проблемы (при этом всегда помните разницу между знанием, возможностью и мотивацией). Приступать к тренингу нужно с конкретной целью в уме.

Каждое задание, выполняемое человеком для эффективности его работы, поддается тренингу. Сначала его нужно определить. Это достигается с помощью процесса, называемого анализ задания. Затем определяется, какие специальные навыки для этого нужны, далее тренинг строится таким образом, чтобы участники тренинга могли обучиться и пользоваться данными навыками. Затем тренинг прекращается, и измеряются полученные результаты. Этот процесс включает причинно-следственное мышление, настолько же полезное и в определении задач тренинга.

c) Системные эффекты

Вы также должны взглянуть на целостную структуру организации, чтобы определить, какие изменения произойдут от полученных в результате тренинга знаний, навыков и процедур. Не только потому, что вам нужно проанализировать причины и эффекты в личной работе и заданиях, но также каким образом данная деятельность влияет на других людей, вовлеченных во взаимодействие с работой, заданиями и с другими людьми. Также какие созданы эффекты в конечном производстве вашего продукта или услуг. Системное мышление (олис-тическое) отлично от причинно-следственного (линеарного). Они поддерживают друг друга.

114______________Определение пространства проблемы

d) Нейро-логические уровни

Здесь представлена еще одна область, в которой нейро-логические уровни могут помочь найти диагностические способы. Многие тренинги задуманы и применяются на уровне анализа поведения и способностей. Но, делая это, вы должны принимать во внимание среду, в которой создаются поведение и способности.

Кроме данных уровней, важно помнить о том, что тренинги всегда влияют на личность и убеждения. Когда вы говорите кому-либо, что ему нужно пройти тренинг, этот человек может спросить вас, как вы оцениваете его профессиональные возможности и что вы о нем думаете. Это будет мета-посланием. Вы должны себе это четко представлять, иначе вы рискуете потерпеть неудачу. Некоторые люди воспринимают предложение пройти тренинг как оскорбление, некоторые как награду, подтверждающую их профессиональную важность.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ

Управлять переменами для некоторых людей сложно и в жизни, но намного сложнее делать это в организациях. Мы рассматриваем большей частью именно перемены в организациях в качестве одной из составляющих решения проблемы. Я обнаружил несколько базовых принципов перемен, которые могут помочь людям, сосредоточенным на поиске решения. Здесь представлены 10 важнейших элементов, о которых следует помнить, совершая перемены в организации:

1. Перемены произойдут.

2. Перемены естественны, особенно в развитии системы.

3. Многие люди сопротивляются переменам только потому, что это перемены. Они когда-то узнали, что перемены трудны и / или опасны, поэтому они всего-навсего стараются себя защитить. Это не плохо или неправильно, об этом следует просто знать.

Опыт______________________________________115

4. Люди и организации, которые согласятся на перемены, будут процветать, а если не согласятся, то потерпят убытки.

5. Как мы сказали, люди должны иметь три вещи, чтобы согласиться на перемены:

Мотивацию: почему важны перемены; Средства: как будут производиться перемены; Возможность: возможность сделать эту работу и сделать как можно лучше.

6. Они должны чувствовать, что во время и после перемен они находятся в безопасности.

7. Все требуемые перемены должны обсуждаться с каждым вовлеченным в них человеком (в случае маленькой организации — с каждым ее членом).

8. Результаты перемен должны быть измерены, рассмотрены и обсуждены через какой-то интервал времени, чтобы увидеть, достигнуты ли желаемые результаты.

9. Каждый должен чувствовать себя частью перемены, по крайней мере, слышать о ней. Люди могут принимать перемены гораздо легче, даже те, которые они не хотят, если могут высказать свое мнение, выразить сомнения и беспокойства, иногда даже постонать и пожаловаться — даже если окончательное решение находится вне их компетенции.

10.Перемены полезны и естественны. Инертность — это смерть.

Мета-послания, сообщенные людям, собирающимся пройти тренинг, могут задать общую тональность в классе. Много лет назад я принимал участие в исследованиях для Призывной Компании США. Во время этого проекта мы обнаружили, что некоторые новобранцы пережили трудные времена, поэтому им нужно пройти дополнительный тренинг, который был организован в рамках I.R.P. — Программы для слабых призывников. Каждый новобранец из тех, которых я встречал, логически пони-

116______________Определение пространства проблемы

мал, что программа хороша, что она на самом деле может ему помочь. Однако ярлык «слабого призывника» уничтожил большую часть ценности программы. Неудачное мета-послание. Если бы люди, задумавшие программу и давшие ей такое название, принимали во внимание уровни личности и убеждений, они бы никогда не назвали ее так. Ярлык сделал ее трудной для всех. Большинство инструкторов тренинга говорят, что самый страшный опыт, пережитый ими — входить в комнату, полную людей, которые быть там не хотят.

Движение Качества (TQM, CQM и др.) было задумано для включения хороших мета-посланий в общение. Тренинг является здесь ключевым фактором, его цель заключается в том, чтобы «внушить качество» (хорошее мета-послание), а не правильное плохое поведение (пуни-тивные мета-послания). Другая важная особенность Качества, упомянутая мной выше, состоит в ожидаемой и принимаемой коммуникации снизу вверх, к верхушке организации. Такая коммуникация также сообщает мета-послание того, что люди, находящиеся внизу иерархической лестницы в организации, имеют большую ценность, так же как их мнения. Иногда на вопрос о том, какой именно тренинг нужен человеку, можно получить очень искренний и полезный ответ.

Многие темы, касающиеся анализа, применения и формирования тренинга лежат вне поля зрения нашей книги. Но хранить в уме данные базовые концепции очень полезно.

Вопросы:

1. Вы определили личные или интерперсональные области, воздействие тренинга на которые оказалось бы плодотворным?

2. Если вы полагаете, что данная проблема или ситуация может улучшена будущим тренингом, можете вы сказать, кто и чему должен обучиться в процессе тренинга.

3. Что будут чувствовать люди, нуждающиеся в тренинге? Каким понятным, одобряющим способом вы с

Опыт

ними это будете обсуждать? Какие мета-послания вы будете при этом использовать?

4. Если бы вы внедрили специальные тренинговые программы, чтобы изменить свое поведение или поведение других людей, как бы это повлияло на всю систему в целом? Что бы произошло с отдельными ее частями или с другими людьми, не вовлеченными в тренинг?

5. Если бы вы задумали выполнение определенной тренинговой программы, можете ли вы, планируя данный тренинг, принять сейчас во внимание все нейро-логические уровни с тем, чтобы он стал полезным и позитивным опытом для каждого участника? Что должны делать люди после тренинга, на что должны быть способны, во что они должны верить? Кто еще должен быть задействован в обдумывании данного проекта?

6. Вы на самом деле считаете, что решение вашей проблемы находится в тренинге? Можете ли вы вспомнить подобную ситуацию из своего прошлого, в которой тренинг предложил полезный выход и привел к позитивному результату? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Системные проблемы

Некоторые люди, занимающиеся бизнесом, изучали системы создания и анализа, но большинство от этого далеки. Как и в некоторых других темах нашей книги, мы не собираемся сейчас подробно останавливаться на столь широком вопросе (существует множество книг, касающихся «изучения организаций» и «реинжиниринга»). Это не настолько необходимо для решения вашей проблемы или совершения перемены. Но некоторые размышления о самых распространенных способах управления системными, или структурными проблемами, могут помочь вам определить, как с ними поступать.

118______________Определение пространства проблемы

а) Создание потоков и коммуникации Самая обширная подкатегория здесь — это создание базовых потоков в системе. Иногда что-то не хочет работать, независимо от ваших усилий. Такие проблемы всегда можно решить. Например, могут быть упущены некоторые необходимые элементы, без которых вы не можете эффективно производить и реализовывать ваш продукт или услуги. Это может казаться слишком очевидным, и такие проблемы легко устранимы (однако если они продолжаются слишком долго, вы можете оказаться вне бизнеса). Чаще такие проблемы возникают в личной и интерперсональной сфере. Люди вдруг обнаруживают, что они не общаются, что «левая рука не знает, что делает правая». Понятно, что это происходит по разным причинам. Иногда причина заключается в системе.

Недавно я услышал об одной компании, в которой людям из разных отделов было запрещено общаться друг с другом, (это было по-настоящему провальное мета-послание). Администрация этой компании хотела работать, направлять и измерять достигнутый успех в каждом отделе обособленно, чтобы избежать непродуктивной конкуренции. Они на самом деле верили, что это поможет им более эффективно контролировать действия своих сотрудников. Но реальный эффект заключался в том, что отделы были настолько изолированными друг от друга, что люди чувствовали, что управляющие «отрезали» их от других и оставили без поддержки. Мораль и продуктивность провалились в яму. А на самом деле выиграла «неформальная» коммуникативная система, которую правление компании контролировать не могло. Люди из различных отделов встречались друг с другом после работы, тайно перезванивались. Они делились переживаниями и проблемами, открывая, что управляющие рассказывали им разные истории о состоянии бизнеса, о неудачах и успехе других отделов. Затем они стали возмущаться. В результате, чтобы решить возникшую проблему, правление было вынуждено вновь воссоединить всех сотрудников. Мораль восторжествовала, но за

Опыт__________________________________________119

счет доверия и оскорбленных чувств. Цена оказалась слишком высокой.

Всегда важно помнить о том, что никакая структура никогда полностью не контролируется одним человеком. Люди, лежавшие в больнице, говорят, что часто всем там заправляют медицинские сестры, а не доктора и администрация. Это происходит потому, что они больше всего помогают пациентам, приносят им большую часть информации. Во многих больших офисах всем руководят клерки. Причина кроется в том, что они контролируют все линии коммуникации. Люди, работавшие в академической системе, в университетах, публичных учреждениях, часто говорят, что у них сложилось впечатление отсутствия там какого бы ни было контроля.

Дело в том, что люди должны общаться, выполняя свою работу. Чем больше организация, тем сложнее линии коммуникации. Это дает больше возможностей для недопонимания, для выработки собственных средств достижения требуемого от людей результата, независимо от организации и от ее правил. Люди работают над системой, если это единственный способ работы.

Бывший Советский Союз — хороший тому пример. Бюрократия в этой стране настолько разрослась, что одновременно возникла полностью «нелегальная» экономика (черный рынок), обеспечивавший людей пищей и одеждой. Затем Горбачев и его единомышленники попытались реформировать систему правительства. Несмотря на то, что они обладали благими намерениями, они были бессильны контролировать нелегальную систему, которая в действительности производила огромную часть товаров и услуг. Внезапно Советский союз стал распадаться на части, согласно историческим и этническим законам; черный рынок восторжествовал, усиливалась криминализация экономики.

Я хочу сказать, что люди не должны применять описанные стратегии по отношению к руководству, если данное руководство работает эффективно. Данный процесс всегда возникает как реакция на объективную необходимость. Хорошее руководство всегда остается у ру-

Определение пространства проблемы

ля и на верхушке, принимая необходимые решения. В обратном случае будут развиваться нелегальные методы. Выход — это ответственность.

Ь) Планирование времени и система отражения Другой важный элемент системы — это планирование времени. Решающим фактором успеха в разработке, развитии и реализации какого-либо продукта является занимаемое время. Время находится внутри и управляется структурой системы. Время, расходуемое на общение из одной части системы в другую, обозначает разницу между новацией и неудачей.

Этот принцип известен как система отражения. Мы собираемся упомянуть его здесь, потому как очень немногие люди с ним знакомы. Если вы бросите бутылку с письмом в океан, в какой-то момент вы можете получить ответ. Но вы не будете ожидать его прихода очень быстро. Если вы совершите изменение в организации (действие), то понадобится определенное количество времени, чтобы оно охватило всю организацию и вернулось к вам (отклик). Например, если вы провозглашаете новую политику в своей организации, данное сообщение должно пройти через все ее каналы. Затем оно должно дойти до каждого отдельного человека, соприкасающегося с нововведением. Далее эти люди должны усвоить данную политику и следовать ей. И только тогда в системе проявится результат. Сколько на это понадобится времени? Однозначного ответа на этот вопрос дать нельзя. Все зависит от:

1. Размера организации.

2. Количества задействованных людей.

3. Количества попадающих под влияние людей.

4. Времени, необходимого для проявления результата.

Это означает, что вам нужно иметь терпение, ожидая результат. Также это означает, что вы всегда должны ожидать, когда он наконец вернется к вам. Наконец, что более важно, вы должны соотнести полученный результат с первоначальной целью.

Опыт

Феномен системы отражения лежит в основе многих проблем. Причина заключается в том, что довольно просто посылать новые сообщения системе или организации, не дожидаясь, когда предыдущее сообщение, совершив круг, вернется обратно. Поэтому бывает трудно, иногда даже невозможно узнать, какое из сообщений вызвало (или предотвратило) перемену. Это ловушка, в которую очень легко попасть, не обладая терпением.

То же самое в равной степени относится к вопросам персонала, и особенно тренинга. Многие люди ожидают от своих сотрудников немедленного знания их работы, словно они были рождены только для этого. Но учеба требует времени: это так называемая «кривая изучения». Также проявление результатов тренинга может растянуться на долгое время, так как если кто-то по-настоящему хорошо выполняет свою работу, результаты этой работы могут быть не замечены сразу. Требуется время, чтобы узнать, можно ли решить проблему с помощью тренинга. Многие проблемы можно решить таким способом, но это требует терпения, умения, внимания к деталям в работе над тренингом. Хороший совет для менеджеров: рассматривать тренинг не как краткосрочную сделку с быстрым возвратом денег, а как капитальное вложение средств, приносящее прибыль лишь спустя некоторое время.

Вопросы:

1. Вы рассматривали структуру информационных потоков в вашей организации в качестве источника вашей проблемы? У вас есть доказательства тому, что так оно и есть? Вы понимаете, как функционируют эти потоки?

2. Кто, по-вашему, контролирует вашу организацию или компанию? В чем особенности этого контроля? Как вы это узнали?

3. Вы знаете о системе неформального общения или Действий в вашей официальной структуре? Как она работает? Она полезна или вредна? Кто ее контролирует?

4. Как в действительности функционируют в вашей организации линии общения? Сколько времени требуется

122______________Определение пространства проблемы

для выполнения определенной работы? Сколько нужно времени, чтобы увидеть, услышать, и почувствовать результаты желаемых перемен? Как результат доходит до вас? А до других?

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: