Система управления кадрами подбор и оценка кадров

кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью

наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях

правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют

также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров,

их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание,

организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование

движения кадров, их переаттестацию. Одна из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия –

планирование и организация их подбора и расстановки.

Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами,

систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих,

энергичных работников;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение

объективных, научно обоснованных критериев их оценки;

- всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых

решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников.

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня

подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого

на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого

объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в

связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о

конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные

инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к

работнику на той или иной должности.

Конечно, на предприятиях есть типовые положения, но отражают ли они

специфику конкретного объекта управления? На этот вопрос приходится

отвечать отрицательно. Не созданы пока и эффективные методики оценки

деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В

хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и

деловых черт кадров управления может привести, например, к тому, что

хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным

руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с

обязанностями. В результате резко снижается качество его работы.

Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководителя

и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем

необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно.

Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает

его заместитель.

 

Управленческие решения

Принятие решения – процесс выявления проблемы и поиска в среде альтернатив наилучшего решения этой проблемы. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Управленческие решения бывают двух типов запрограммированные, и незапрограммированные. Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действии, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения или выполнения компьютерного алгоритма. Применяются в хорошо известных ситуациях. Процедура принятия решения заранее известна. Незапрограммированные решения - требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами, требуют творческого подхода при принятии решения.

Другие критерии классификации решений:

по сроку действия последствий решения (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

по частоте принятия решения (одноразовые, повторяющиеся)

по широте охвата (общий, касающийся всех работников и узкоспециализированный)

по форме подготовки (единоличные, консультационные, групповые)

по сложностям (простые и сложные)

Три подхода к принятию решений:

интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена),

основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом - здравым смыслом, дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений)

рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).

Процесс рационального решения проблем. Этапы рационального решения проблем:

Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы: проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; проблема – потенциальная возможность. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации.

Формулировка ограничений и критериев принятия решении. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив, только после составления списка всех идеи, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства, и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

К факторам, влияющим на принятие решений, относятся;

Система ценностей руководителя (егоприоритеты: максимизация прибыли или польза обществу и т. п.);

Поведенческие ограничения руководителя (психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение);

3. Среда принятия решения. Решение принимается в условиях: определенности (менеджер уверен в результате каждой альтернативы, выбирает наиболее эффективную); риска (менеджер может определить вероятность успеха для каждой из альтернативы); неопределенности (менеджер рискует принять неправильное решение).

А. Информационные ограничения. Часто информация, необходимая для принятия хорошего решения, недоступна или стоит дорого. Необходимо сопоставлять затраты и выгоду от получения информации.

5. Негативные последствия. Некоторые решения неприемлемы в силу вызываемых ими негативных последствий.

При принятии управленческих решений, менеджер использует следующие методы:

Неформальные эвристические методы, основаны на индивидуальной способности менеджеров. Данный метод принятия решений менеджер использует в тех случаях, когда задача не настолько сложна, и решение очевидно.

Коллективные методы обсуждения и принятия решения (Метод мозгового штурма; Метод Дельфы, представляет многоуровневые процедуры анкетирования). Данный метод принятия решения менеджер использует, когда перед ним стоят сложные задачи, при решении которых нельзя полагаться только на интуицию.

Количественные методы принятия решений используют ЭВМ для моделирования и обработки информации (линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные статистические модели.) Данный метод принятия решения менеджер использует при наиболее трудных задачах

все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами.

Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: