Организационные структуры предприятия будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации.

Многомерная организация – это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации;
2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации;
3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию.

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, поэтому им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты.

Виртуальная корпорация – общество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг c использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами ее являются:

– непостоянный характер функционирования;

– осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

– взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

– частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

– договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций, для того чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке.

Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций, так что часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая. Виртуальные организации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество – широкую распределенность в пространстве и во времени.

26.Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям.

Классификация управленческих решений. Процесс управления любой организацией состоит из нескольких взаимосвязанных стадий важнейшей изкоторой является выработка и принятие решений. Решения (планы, задания, указания, приказы) принимаются руководителями на всех уровнях управления от бригадира до директора. От качества управленческого решения зависит результат работы всего предприятия.
Необдуманные, неправильные решения расхолаживают работников, а иногда приводят к созданию неделовой, нездоровой обстановки. Умение руководителя управлять определяется способностью принимать эффективные решения.
Таким образом, управленческое решение представляет собой выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения.
Управленческие решения - это выбор средств и методов, с помощью которых можно достичь поставленных целей.
1. В процессе выработки и принятия решений участвуют все работники аппарата управления предприятия. Специалисты и технические исполнители заняты в основном обработкой информации, ее систематизацией, анализом и согласованием. Руководители своим трудом завершают весь процесс работы с информацией и принимают окончательное решение. Типы управленческих решений и их классификация.
Для руководителей предприятий общественного питания существенное значение имеет классификация управленческих решений, облегчающая их систематизацию и контроль за их выполнением.
Управленческие решения можно классифицировать по следующим признакам:
по способу принятия решения бывают коллегиальные и единоличные. Коллегиальные решения принимаются коллективно, например, выбор правления акционерного общества. Единоличные решения принимаются индивидуально руководителем, это могут быть различные приказы, распоряжения по предприятию общественного питания.
по масштабу действия решения могут быть общими, затрагивающими производственную и хозяйственную деятельность (переход на новую технологию обслуживания), и частные, охватывающие только одно подразделение или все предприятие (об изменении режима работы, о минимизации издержек предприятия общественного питания).
по срокам действия решения делятся на долгосрочные, текущие и краткосрочные. Долгосрочные решения выносятся на продолжительный период времени. Например, решения о реконструкции ресторана, о переоборудовании. Выполнение таких решений требует нескольких лет своего осуществления.
Текущие решения выполняются, как правило в течение года. К ним относятся решения о распределении товарных ресурсов, плана товарооборота, фонда материального поощрения, решения по кадровым вопросам.
Краткосрочные решения выполняются в течение непродолжительного периода (дня, недели, месяца). Это, например, решения по работе предприятия поп в праздничные дни, организация проведения закрытых мероприятий.
По объекту воздействия следует различать решения внешние и внутренние. Внешние решения затрагивают отношения с другими организациями и предприятиями (оптовыми предприятиями, строительными организациями и др.). Это различные письма - запросы докладные записки, справки, акты и др. Внутренние решения, касающиеся различных сторон деятельности самого предприятия общественного питания, например, о подготовке ПОП к работе в зимний период, о состоянии обслуживания в ПОП.
По функциям управления выделяют решения по вопросам коммерческой деятельности, планово - экономической, финансовой работе, организации торговли, работе с кадрами. Решения по коммерческой работе касающиеся закупки и завоза товаров вПОП, соблюдения правил хранения и продажи товаров и др.
Планово - экономические решения принимаются при разработке планов развития объектов управления. К этому виду решений относятся решения по вопросам планирования товарооборота, оплаты труда и др.
Финансовые решения касаются распределения и формирования различных фондов, получения и погашения кредитов и др.
Организационные решения направлены на формирование меню ресторана, внедрение прогрессивных форм обслуживания и т.д.
Решения по работе с кадрами отражают процесс приема, подготовки и движения кадров ПОП.
По степени информированности руководителя решения могут приниматься в условиях полной определенности (известны все факты), неполной определенности (известна только часть информации) и полной неопределенности (когда неизвестны показатели будущего развития системы).

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

· эффективность – подчеркивает соотношение ожидаемого и экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию.

· обоснованность – это необходимость учета всех факторов и усилий, связанных с принятием решений.

· своевременность

· непротиворечивость – согласование с ранее принятыми решениями

· конкретность – проявляется в четком указании, что, кто и в какое сроки должен сделать

· полномочность – это наличие у субъекта управления (менеджера) соответствующих прав.

 

27.Этапы принятия управленческих решений.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

· жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

· слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

· неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3. диаграмма " Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. " Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

28.Способы оптимизации управленческих решений в торговых организациях.

Методы оптимизации:
• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

Метод математического моделирования.
Этот метод применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ей решения.

Метод экспертных оценок
Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддаётся формализации и не может быть решена математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Мозговой штурм.
В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод " мозгового штурма". В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод " мозгового штурма" не имеет серьезных недостатков. Обычно методом " мозгового штурма" руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участника творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5–6 человек. Они знакомятся с предложенными во время " мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать.

Метод Дельфы.
Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Эта разновидность коллективного метода принятия решения.

29.Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

1. Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).
2. Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.
3. Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.
4. Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.
5. Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.

30.Процессуальные теории мотивации.

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

1. изменить уровень затрачиваемых усилий;
2. попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;
3. прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

31.Коммуникация в организации.

Для каждого из нас очевидно, что разговор между сотрудниками одной и той же ворганизации, обсуждающими деловой вопрос, или разговор между руководителем и подчиненным принципиально отличаются от разговоров между этими же людьми вне служебных рамок..

Деловое общение– это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной, коммерческой и т.д.), т.е. цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения (в отличие от личностно ориентированного общения, предметом которого выступает именно характер отношений между его участниками).

Принципы деятельности любой социальной организации (фирмы, учреждения) накладывают определенные ограничения на поведение людей. Отметим среди них следующие:

1.Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками, которая объясняется тем, что за каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которому он должен следовать. Поэтому психологически деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

Соответственно в отношении речевого поведения ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен прежде всего совместному решению служебной задачи.

2. Иерархичность построения организации: между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства. Одним из следствий действия этого принципа для речевой коммуникации оказывается проблема условий передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической пирамиды и соответственно эффективности обратной связи.

Так, эффективность распространения деловой информации «по горизонтали» (т.е. между отделами, подразделениями или сотрудниками одного уровня), как правило, очень высока. Люди, работающие на одном и том же уровне, понимают друг друга «с полуслова», им не требуется детальное и подробное объяснение сути задачи.

Эффективность вертикальной коммуникации (т.е. вверх и вниз по иерархическим уровням) значительно ниже. По некоторым данным, лишь 20–25% информации, исходящей от высшего управленческого звена, доходит непосредственно до конкретных исполнителей и правильно ими понимается. Отчасти это объясняется тем, что на пути прохождения информации от источника (говорящего) к адресату в любом иерархически организованном управлении присутствуют звенья-посредники. Посредниками могут становиться линейные руководители, секретари, ассистенты, канцелярские работники и др. Устные сообщения при передаче с одного уровня на другой (как вниз, так и вверх) могут быть сокращены, отредактированы, искажены прежде, чем они дойдут до получателя (эффект «испорченного телефона»).

Другая причина, вызывающая низкую эффективность вертикальной коммуникации, связана с убеждением, распространенным среди некоторых руководителей, что подчиненным вовсе не обязательно знать о положении дел на предприятии в целом, они должны выполнять поставленные перед ними задачи, исполнять принятые решения и не задавать лишних вопросов. Однако, как установлено психологией восприятия, человек будет действовать осмысленно, если он знает не только выполняемую им конкретную операцию, но и видит более широкий контекст, в который она вписана. Если конкретные исполнители лишены сведений такого рода, они начинают искать ответы самостоятельно, при этом искажая и домысливая имеющуюся информацию.

Стремление учесть эти особенности служебно-деловой коммуникации проявляется, с одной стороны, в требовании письменной фиксации распоряжений, решений, приказов, а с другой – в признании деловых бесед важнейшим средством повышения эффективности обратной связи в организации.

3. Мотивация труда как условие эффективной деятельности организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда может быть отчасти объяснена объективной противоречивостью поведения и самоощущения человека в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, т.е. носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если его потребности как личности не удовлетворяются в процессе его деятельности в организации или его собственные идеи и стиль поведения не совпадают с групповыми нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудниками, а иногда причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным.

Наряду с такими способами мотивации труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут оказывать беседы руководителя с подчиненными: критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы; они могут либо помогать сотрудникам ориентироваться в своей деятельности, побуждать их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствовать этому

32.Коммуникационные барьеры в организациях.

1.Неполнота воспринимаемой информации.
Это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостаю­щие факты. Следует сказать, что в неполноте сообщаемой информации чаще всего по­винен отправитель.

2.Плохая структура сообщений.
Речь идёт о необходимости определённым образом организовывать сооб­щение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структу­рирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя.
Когда отправитель планирует передачу сообщения, у него уже существует мнение о получателе, формирующее форму, природу и содержание ком­муникации.

3.Слабая память.
Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования показывают, что «на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50 % переданной им информации, а руководители – 60 %».

4. Отсутствие обратной связи.
Этот фактор имеет особую значимость, как для обеспечения бесперебой­ности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческо­го процесса в целом.
Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её чле­нов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разны­ми путями, в частности и от исполнителей.

5.Личностные моменты.
Имеются ввиду некоторые личностные особенности работников, нега­тивно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзя­тость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчинённых) может привести к недоразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно её истинному значению.

6. Неблагоприятный психологический климат
в коллективе.
Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин­формации, а порой умышленному её искажению.

7.Информационные перегрузки.
Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель, по­глощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффек­тивно реагировать на всю информацию.

8.Искажение и потеря информации.
По иронии судьбы снижение информационных перегрузок обычно по­рождает другие проблемы. Снижение информационных перегрузок путём регулирования, фильтрации и создания очередей сообщений может поро­дить проблемы искажения и потери информации. Искажение – это такая передача сообщения, при которой искажается его смысл. Потеря – недопо­лучение всего или части сообщения.

9. Информация как деньги.
Информация – высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владе­ние информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль.

33.Вербальная и невербальная коммуникация.

Коммуникация может осуществляться как вербальными, так и невербальными средствами.

Вербальная коммуникация является основной: имеется в виду не генезис коммуникации и не процент использования, а универсальность этого способа для человека, всеобщая переводимость любых других коммуникативных средств на вербальный язык. К числу вербальных средств относятся устная и письменная разновидности языка.

Невербальные средства делятся на две группы:
первичные языки (система жестов, но не жестовые языки глухонемых, пантомима, мимика);

вторичные языки (азбука Морзе, музыкальная нотация, языки программирования).

Вербальные средства изучаются лингвистикой, невербальные – паралингвистикой и отдельными разделами семиотики. Наиболее разработан исследовательский аппарат изучения вербального языка (в основном в структурной лингвистике). Этот аппарат заимствуется многими другими общественными науками для описания сфер своих интересов.

В структурной лингвистике выделяются собственно знаки и составляющие их фигуры, например фонемы как составные элементы словесных знаков. Это термины датского лингвиста-структуралиста Л. Ельмслева (1899–1965). По его мнению, язык организован так, что с помощью горстки фигур и благодаря их все новым и новым расположениям может быть построен легион знаков. Знаки одного уровня языка являются составляющими частями знаков более высокого уровня: фонемы различают звуковые оболочки морфем, морфемы – слов и т. д.

Невербальные сигналы (мимика) очень часто информируют получателя без особого желания на то отправителя сообщения. Посторонний слушатель также может быть непроизвольным получателем устного речевого сообщения. Например, в ходе беседы человек складывает руки на груди, направляет струю дыма от сигареты вниз, теребит лацканы рукавов пиджака, крутит кольцо на пальце, постоянно ерзает на стуле – все это невербальные сигналы, которые несут в себе информацию о собеседнике. Перечисленные сигналы свидетельствуют, что человек волнуется, не уверен в своей позиции. Кроме того, руки, сложенные на груди, означают замкнутость человека на данный момент, закрытость от остального мира.

В любой деятельности, в том числе и в PR, необходимо учитывать значение используемых вербальных и невербальных средств. Ведь неправильно выбранная линия поведения или слова, имеющие обратный смысл, могут привести к снижению продуктивности деятельности того или иного субъекта. К примеру, некоторые фирмы выбирают название, не задумываясь о значении слова или словосочетания. Одна из парикмахерских была названа «Линча». Линчевание – это зверская расправа без суда и следствия. Согласитесь, не очень заманчивое предложение обратиться для стрижки в парикмахерскую «Линча».

Для того чтобы не совершать подобных ошибок, необходимо постоянно совершенствоваться, поскольку PR – важная составляющая деятельности любой организации, политической партии или ее лидеров.

34.Деловое общение в организации.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: