Метод ведущих пользователей.

Ведущие пользователи – это компания, организация или отдельные люди, которые ранее уже сталкивались с проблемами данного рода и успешно решили их и намного опережающие тенденции развития рынка.

Кривая ведущих пользователей.

Люди, нуждаю щиеся в новом продукте

Доступные коммерческие продукты

 

обычные последователи

первые последователи

 

Ведущие пользователи

Время

Этапы использования МВП

1. Формирование кросс-функциональной команды (4-6 человек, 12-15 часов в неделю)

2. Закладывание основы (определение целевых рынков, вида и уровня инноваций)

3. Определение тенденции (опрос экспертов)

4. Выявление ведущих пользователей (формируется сеть контактов, формулируются концепции продуктов и оценка их потенциала)

5. Развитие прорыва (окончательная доработка предварительных идей)

7. Система внутрифирменного планирования инноваций.

Содержательный аспект в планировании инноваций находит своё выражение в трех видах плановых расчетов:
• продуктово - тематическом
• технико-экономическом
• объемно-календарном
Продуктово - тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и разработок; в подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции; в совершенствовании технологии и организации производства в организациях.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, разработку бизнес-планов и т.д.
Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ; загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ; графиков загрузки оборудования и исполнителей; распределения работ по отдельным календарным периодам.

8. Корпоративные стратегии инновационного развития. Стратегия «технологического лидера»
Классификация инновационных стратегий:
1.Активные (технологические)
а) Стратегия лидерства
б) Имитационные стратегии
2.Пассивные (маркетинговые)
Первый вид стратегий сориентирован на реагирование изменений во внешней среде на основе систематической реализации технологических инноваций.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга.
Пассивные стратегии делятся на:
1) стратегия дифференциации - выделение все новых и новых преимуществ товара;
2) социальный маркетинг - создание образа заботящейся о своих служащих, выпускающей экологически чистую продукцию и в целом ориентированной на нужды общества компании;
3) стратегия сегментации - предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка методов охвата данных групп покупателей.
Стратегия «технологического лидера»
Выбор компанией стратегии лидерства означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в инновационное развитие. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.
Но вместе с тем при выборе данной стратегии технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности.

9. Корпоративные стратегии инновационного развития. Имитационные стратегии.
Первая часть вопроса в 8 вопросе
Имитационные стратегии.
1.Стратегия «следования за лидером»
Выбрав эту стратегию, компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера».Последователи выпускают не точную копию продукта, а ее дифференцированный улучшенный вариант.
2.Стратегия «копирования»
Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства.
3.Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»
В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера.
В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, т. к. появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты и сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня.

Содержание и структура инновационного процесса. Линейный и системный инновационный процесс.

Инновационный процесс в общем виде означает последовательность перехода от идеи возможного нововведения до создания, продажи и диффузии этого нововведения.

Сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициа­ции инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

В структуре инновационного процесса можно укрупненно выделить следующие основные стадии:

1) генерирование идеи

2) оценка возможностей идеи

3) воплощение продукта в виде конкретного продукта или технологии

4) коммерциализация продукта или технологии

5) диффузия инновации – применение в других отраслях

Линейная:
объект - технологический процесс
двигатель - технолог
лидер - функциональный эксперт
процесс - периодический
Системная:
объект - все бизнес-процессы
Двигатель – кросс-функциональные команды
лидер - системный синергетик (не знаю что такой, в лекциях было так написано)
процесс - непрерывный

11. Стадии инновационного процесса.

В структуре инновационного процесса можно укрупненно выделить следующие основные стадии:
1) генерирование идеи;
2) оценка возможностей идеи;
3) воплощение идеи в виде конкретного продукта или технологии;
4) коммерциализация продукта или технологии;
5) диффузия инновации.

Оценка предложений ведется по 5-ти критериям:
1) Новизна
2) Необходимость для рынка
3) Будет ли лучше того, что уже есть
4) Будет ли прибыльным
5) Соответствует ли деятельности компании

Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение с течением времени распространяется по коммуникационным каналам между членами социальной системы. Иными словами, диффузия – это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или сферах применения. В результате диффузии возрастает число как производителей, так и потребителей, а также происходит изменение их качественных характеристик.

12. Управление идеями в организации.

Современная система управления идеями (idea management system) должна представлять собой формализованный процесс, охватывающий (1) рождение, (2) формирование первичного пула, (3) развитие и обогащение, (4) управленческую оценку и (5) отбор бизнес-идей, обладающих практической ценностью для конкретной организации.
Рассмотрим подробно, что происходит на каждом этапе работы системы управления идеями.
1. Рождение идей. Движущей силой инноваций является корпоративная стратегия, причем она же ограничивает и поле для инновационных идей. Например, если компания ставит своей целью проникновение на рынки Юго-Восточной Азии, то предложения, связанные с началом освоения европейских рынков, могут оказаться преждевременными.
2. Формирование первичного пула идей. Прежде всего нужен организатор процесса управления идеями, точнее — авторитетный лидер среди персонала, который увлечен инновациями, верит в результат и способен «зажечь» всю компанию идеей сбора и продвижения перспективных предложений от всех сотрудников, независимо от их служебного положения и рода занятий. Такой лидер может возглавить группу по инновациям, которая становится катализатором и проводником этого процесса.
3. Развитие и обогащение идей.
Доступ к банку первичных идей может быть осуществлен через внутренний корпоративный Web-портал по сети интернет и регулироваться предоставлением прав доступа к соответствующим страницам. Модератор группы по инновациям, заручившись согласием участников обсуждения идеи и ее автора, дополняет описание идеи. В таком «улучшенном» виде идея и попадает в «управленческий фильтр».
4. Управленческая оценка идей.
Для рассмотрения высказанных идей не реже одного раза в месяц собирается экспертный орган — инновационный комитет, который возглавляет председатель — топ-менеджер, отвечающий за стратегическое развитие компании, или руководитель компании.
Для каждой идеи модератор инновационной группы готовит «досье идеи», которое включает ее краткое описание (сущность), предполагаемую пользу при реализации, а также перечень критериев для оценки идеи в координатах «полезность - усилия» с полями для оценки (по пятибалльной шкале) по каждому критерию (см. рис. 5).
5.Отбор идей для практической реализации. В зависимости от принятого регламента работы инновационного комитета окончательное решение об отборе идей, намеченных к реализации, может быть принято как коллегиально, с помощью документально описанной процедуры голосования, так и единолично председателем комитета, после того как обсуждение всех идей из списка завершено. При этом идея может быть принята, отправлена на доработку или отправлена в архив.
Процесс движения идей в компании, использующей систему управления идеями, можно представить в виде замкнутого цикла, на входе которого располагаются идеи, рожденные сотрудниками. Обогащаясь дополнительным содержанием, они затем попадают в оценочный фильтр, где управленческий орган компании отбирает для применения на практике лучшие идеи. Они-то впоследствии и приносят компании доход, в то время как воодушевленные авторы реализованных проектов полны желания и сил инициировать новые перспективные предложения, зажигая своим энтузиазмом коллег

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: