Характеристика стратегий дифференциации и фокусирования.

Стратегия дифференциации основано на дифференциации товаров, т.е. предложение потребителям большого количества товара одного функционального назначения разных модификаций и характеристик.

Стратегия применяется в случае:

1. Спрос неэластичен по цене.

2. Отраслевой рынок имеет сложную структуру.

3. Запросы покупателей разнообразны.

4. Большое количество покупателей заинтересовано в приобретении товара с дифференцированными характеристиками.

Стратегия дифференциации опирается на:

1. Создание таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателей по его использованию.

2. Приданию товару характеристик, повышающих степень удовлетворения потребителей.

3. Создание особенностей товара, повышающий результативность его применения.

Организация, осуществляя производство товаров разных модификаций, увеличивает вероятность того, что для большого круга покупателей, товар окажется привлекательным. Это основывается на потребительской ценности товаров, определимой покупателем субъективно, в связи с особенностями его потребительского восприятия и соотношением между способностью удовлетворения нужды покупателя и ценой.

Кроме того, существует разница между потребительской и реальной ценностью товара. В этой связи возникает понятие маркетинговой дифференциации, связанной не только с совершенствованием товара, сколько с усилиями по его продвижению.

В зависимости от вариации характеристик качества и цены товара различают горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

При горизонтальной дифференциации товары имеют незначительное отличие от характеристик. А качество и цена остаются приблизительно одинаковыми.

Вертикальная дифференциация подразумевает различия в характеристиках, качествах, уровней цен товара, т.е. ориентируется на уровень доходов потребителей.

Стратегия дифференциации и лидерства по издержкам чаще всего является взаимоисключающими.

Риски стратегии дифференциации связаны с усилием ценового аспекта конкуренции и с появлением товаров имитирующих товары основного производителя.

Стратегия фокусирования предполагает выбор целевого сегмента и удовлетворение потребностей покупателей в сегменте более эффективно, чем у конкурентов.

Сегментирование рынка может осуществляться по различным признакам (географическое положение, предпочтение покупателей).

Конкурентное преимущество при этом создается за счет предпочтения потребителей конкретного сегмента к товару организации.

Данная стратегия применима в условиях:

1. Существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением, значительно отличается от среднестатистических.

2. Компетенция организации создает барьеры для выхода новых конкурентов на этот сегмент.

Стратегия фокусирования может приобретать вид сфокусированной стратегии низких издержек или сфокусированной стратегии дифференциации.

В любом случае емкость сегмента должна быть большой.

Риски стратегии фокусирования связаны:

1. С исчезновением различий в значимых для потребителей параметрах товара для целевого сегмента и для всего рынка.

2. С падением цен на стандартную продукцию и переключением потребителей на дешевую стандартную продукцию.

3. С усилением дифференциации.

4. С вхождением в сегмент новых конкурентов.

Управление реализацией стратегии организации.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей; генеральное направление действий О, исследование которого в долгосрочной перспективе должно привести к цели.

Реализация выбранной стратегии требует создания определенных организационных условий: - привидение структуры О и структуры управления в соответствие с выбранной стратегией; - разработка тактики, политики, процедур, правил, мотивации персонала и др.

Тактика – краткосрочные стратегии (совокупность краткосрочных планов, согласующихся с долгосрочными).

Политика – общее руководство для действий и принятия решений. Она не ограничивает свободу действий.

Процедуры – описывают действия, часто их хронологический порядок, которые нужно предпринять в конкретной ситуации. Процедуры ограничивают свободу действий.

Правила – описывают конкретные действия в конкретной ситуации, которые должны быть выполнены конкретными способами.

Бюджет – инструмент планирования, метод распределения ресурсов, представленных в количестве для достижения целей (выраженных количеством).

Схема:

Реализация стратегии (тактика, политика, процедуры, правила)► контроль реализации стратегии (бюджет, управление по целям)► оценка достижимой цели, стратегии

Характеристика модели управления по целям.

Управление по целям (предполагает разработку целей для организации в целом для каждого подразделения и каждого работника).

Реализуется порядком:

1. Выработка целей по нисходящим уровням управления. При этом цели нижестоящего уровня разрабатываются таким образом, чтобы их реализация способствовала достижению целей вышестоящего уровня. Цели могут быть установлены административно или в процессе обсуждения.

2. Планирование действий. (разработка планов реализации или достижения целей. Определяющие - исполнители, ресурсы, способы реализации цели, проблемы и последствия, время).

 

Достоинства системы управления по целям:

1. планирование на достижение определенных результатов

2. планирование путей достижимых целей с учетом ресурсов

3. устранение психологических недостатков процесса контроля

4. повышение мотивированности и заинтересованности работников в результатах.

 

Недостатки и причины неудач системы управления по целям:

1. отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства в установлении целей

2. искажение концепции: МВО применяется только для усиленного контроля

3. трудности при определении целей. Т.к не все цели можно выразить количественно.

Основные понятия и значение процесса делегирования полномочий.

Делегировани е – это процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – ограниченные права использовать ресурсы О и направлять усилия персонала на выполнение целей и задач

Полномочия делегируются должности, а не работнику.

Существует 2 концепции делегирования полномочий:

1. Делегирование от высших к низшим уровням, путем передачи по скалярной цепи.

2. Передача полномочий с обсуждением и возможностью отклонения полномочий подчиненным.

Полномочия отражаются в должностных инструкциях, правилах, процедурах, передаются устно.

5 причин нежелания делегировать:

- заблуждение (я это сделаю лучше, т.е позиция директора);

- отсутствие способности руководить;

- отсутствия доверия е подчиненным;

- боязнь риска;

- недостаточный контроль за исполнением полномочий.

Ответственность – принятие обязательств качественно выполнять поставленные задачи.

Причины ухода от ответственности:

- подчиненный боится критики за совершенные ошибки;

- подчиненный не имеет достаточно информации и ресурсов для выполнения работы;

- подчиненный имеет больше работы, чем он может выполнить;

- слабая уверенность в себе;

- отсутствие стимулов.

Классификация организационных полномочий.

Различают полномочия:

1. Линейные – дают возможность в определенных пределах принимать решения и действовать без согласования.

Линейные полномочия отражают иерархию уровней управления, обеспечивают координацию деятельности предприятия, реализуют принцип единоначалия, при этом нужно всегда учитывать норму управления.

 

2. Штабные:

А) рекомендательные;

Б) обязательные согласования;

В) параллельные;

Г) функциональные;

Д) линейные, внутри функциональных подразделений.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: