Опыт эксплуатации или кривая опыта БКГ

Исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объёма выпуска товара издержки его производства уменьшаются на определённый процент, обычно от 10% до 30%. Т.о., фирмы учатся на собственном опыте – с постоянным коэф-том роста.

При прочих равных условиях фирмы, первые прорвавшиеся на рынок, имеют возможность быстро увеличить объём производства и продаж, снизить издержки. Это позволяет им пользовать стратегии лидерства в издержках и создавать ценовые барьеры для новичков.

Третий этап развития школы позиционирования относится к середине 70-х гг. и основан на модели конкурентного анализа М. Портера.

Уровень конкуренции:

- угроза фирм-новичков

- угроза потребителей

- угроза товаров-заменителей

- угроза поставщиков

Стратегия позиционирования - реакция предприятия на рыночные угрозы (М. Портер).

Под влиянием угроз выбираются стратегии:

- Стратегия лидерства на основе издержек – стремление организации к достижение минимальных производственных издержек в отрасли и поддержание низких цен.

- Стратегия дифференцирования – выпуск продукции уникального качества, отличной от стандартной продукции конкурентов

- Стратегия фокусирования – концентрация внимания предприятия на определённых узких сегментах рынка (молодёжь, пенсионеры и т.д.)

4.Школа предпринимательства

Школа предпринимательства рассматривает построение стратегий как процесс предвидения.

В основе процесса предвидения стоит руководитель и его личные качества (интуиция, здравый смысл, мудрость, опыт, проницательность), необходимые для разработки стратегии

Видение – мысленное представление стратегии, отражённое в сознании руководителя-стратега на основе интуитивного выбора направления развития.

Основатели школы предпринимательства:

- О. Коллинс и Д. Мур («Создатели организации», 1970)

- Б. Берд («Предпринимательство и планирование», 1994)

- Г. Минцебрг («Стратегическое мышление») и др.

Особенности предпринимательской стратегии:

- предприниматель делает акцент на активном поиске новых возможностей развития

- в предпринимательских организациях власть сосредоточена в руках её руководителя-лидера (предпринимателя-стратега)

- предпринимательская стратегия предполагает решительное движение к цели (одержимость идеей) вопреки неопределённости ситуации

- главная цель предпринимательской организации – развитие за счёт инноваций

- основной вклад школы – разработка идей формирования упреждающей стратегии, базирующейся на индивидуальном руководстве и стратегическом видении

Предпринимательский подход используется:

- при создании новой организации, когда происходит выбор её направления развития

- на этапе реструктуризации предприятия, когда нужен харизматичный руководитель-лидер

Главные недостатки школы:

- процесс разработки стратегии централизован

- не учитывается мнение персонала, что снижает качество и поддержку стратегии снизу

5.Когнитивная (познавательная) школа

Когнитивная школа рассматривает создание стратегии как ментальный процесс (mential (англ.) – сознательный). Школа приобрела особую популярность в 80-е годы.

Основатели: Г. Дюгейм, Г. Саймон, П. Корнер

Предмет исследования – внутреннее содержание процессов формулирования стратегии фирмы (способность стратегического мышления).

Стратегия – результат гармонического сочетания творческого подхода, интуиции и способности менеджера структурировать и анализировать информацию для стратегического выбора.

Основные положения когнитивной школы:

- стратегия – это результат протекающего в сознании стратега процесса познания

- когнитивные стратегические карты (схемы, таблицы, диаграммы) помогают расшифровывать информацию и смоделировать стратегию

- стратегия имеет форму концепции (перспективы)

- руководители часто слишком настойчиво поддерживают «свои» стратегии, что снижает гибкость процесса управления

Особое внешнее окружение – реально существующие независимые от организации обстоятельства, определяющие выбор стратегии.

В целях повышения эффективности стратегии менеджер должен развивать свои аналитические способности и применять современный инструментарий (стратегические карты, схемы, алгоритмы, таблицы, структуры, специальное программное обеспечение и др.)

Недостатки когнитивного подхода:

- представлена модель, направленная на развитие стратегического мышления

- признаётся пассивная роль стратега при использовании внешних возможностей

- не обоснован механизм реализации стратегии

6.Школа обучения

Школа обучения рассматривает создание стратегии как развивающий процесс (накопление опыта)

Представители подхода считают, что внешняя среда организации настолько сложна и хаотична, что практически невозможно сформулировать стратегию, соответствующую реальной динамике рынка и организации.

По их исследованиям лишь 10% стратегий реализуется из-за характерных им недостатков.

Девиз школы – «Учиться, учиться, учиться».

Представители школы:

- Дж. Марч («Бихейвиористская теория фирмы», 1963)

- Дж. Куинн («Стратегия перемен: логически инкрементализм»)

- Р. Паскаль

- Г. Сью

- Дж. Бауэр, К. Прахалад

Основные положения школы обучения:

- в условиях хаотичной внешней среды выработка стратегии должна иметь форму процесса обучения (накопление стратегического опыта)

- лишним «учеником» в организации должен быть руководитель, который должен выявлять стратегические инициативы персонала

- коллективное обучение происходит посредством участия в реализации новых проектов развития на базе выявленных инициатив

- основой будущей стратегии становятся инициативы, доказавшие свою эффективность

Преимущества подхода школы обучения:

- сотрудники участвую в процессе разработки стратегии

- рассматривается большее количество альтернативных путей развития бизнеса

- повышение квалификации работников происходит постоянно на рабочем месте

- стратегия есть результат накопленного стратегического опыта деятельности фирмы

- повышается мотивация и степень поддержки стратегии снизу

Недостатки подхода школы обучения:

- отсутствие чёткой стратегии на первоначальном этапе развития организации, что не всегда обоснованно (кризис, реформирование)

- проблема стратегического «дрейфа», когда организация постепенно отходит от стратегии, обосновывая это необходимостью адаптации

- возможность негативного обучения, когда руководство не признаёт безнадёжность ситуации и повышает инвестиции за счёт заёмных средств

Эффективность управления – умение учиться и реализовывать действенные стратегии.

7.Школа власти

Школа власти рассматривает построение стратегии как переговорный процесс.

Направления исследований:

- школа микровласти – использование политических «игр» в стратегическом процессе

- школа макровласти – влияние организации на поведение внешних субъектов рынка

По мнению представителей школы оптимальная не может быть реализована, т.к. внутри организации постоянно идёт борьба за власть (доступ к ресурсам) между внутренними и внешними коалициями.

Представители школы микровласти описывают три основные политические игры (стратегии):

- «государственный переворот» – смещение руководства (захват власти) при сохранении системы управления

- «мятеж» – смена руководства и подсистем управления (стратегия, структура и т.п.)

- «массовое волнение» – коллективное выражение недовольства существующей властью в целях способствования (препятствия) изменениям

Стратегия – результат переговоров между коалициями по разрешению конфликта по поводу распределение ресурсов (власти).

Подход школы макровласти предполагает достижение организацией такого состояния, при котором она способна с выгодой для себя использовать внешних субъектов рынка.

Стратегия – результат переговоров с субъектами внешней среды (правительство, поставщики, конкуренты и др.).

Реализация политических стратегий:

- внешний контроль со стороны организации

- анализ коалиций и создание контркоалиций

- маневрирование ресурсами

- кооперативные стратегии (сети, альянсы и др.)

Преимущества политических стратегий:

- дарвиновский отбор лидеров внутри организации и на рынке в целом

- обсуждение и решение всех существенных сторон проблемы в процессе переговоров

- стимулирование перемен (кооперация может приводить к удешевлению продукта)

Недостатки школы:

- преувеличение роли власти в организации

- стратегия отражает интересы меньшинства (главенствующей коалиции)

8.Школа культуры

Школа культуры рассматривает построение стратегии как коллективный процесс и концентрирует внимание на роли культуры в поддержании стратегической стабильности.

Школа культуры развивается в 80-90-е годы благодаря успехам японских коопераций в области управления персоналом.

Представители школы: Э. Петтигрю, Дж. Джонсон, Дж. Лорш, Т. Питерс, Р. Уотерман, Б. Бернерфельт.

Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием и является своеобразным «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях, привычках, преданиях, символах, сооружениях и продуктах организации.

Сильная культура базируется на «идеологии». Например, идеология японских компаний заключается в высокой лояльности персонала, взаимопомощи, коллективизме. Содержание культуры во многом определяется национальными и отраслевыми факторами.

Положения школы культуры:

- формирование стратегии – процесс социального взаимодействия персонала

- поведение индивида, группы – результат приобщения к определённой культуре

- стратегия принимает форму перспективы либо позиции, отражающей интересы большинства сотрудников (согласование)

- в основе процесса лежат традиционные способы ведения бизнеса (поддержка текущей стратегии вместо стратегии перемен)

Взаимосвязь культуры и стратегии:

- стиль принятия решений

- сопротивление изменениям. Решение проблемы: учреждение менеджера «без портфеля», внешние управляющие, обучение, ротация менеджеров

- доминирующие ценности (уровень обслуживания, качество, новаторство и т.д.). Взаимосвязь культуры с ценностями фирмы обоснована в модели управления «7-С» (Т. Питерс, Р. Уотерман).

- культурные противоречия (стратегии слияния, поглощения, создания совместных предприятий)

Модель управления 7-С фирмы МакКинси:

 

Культура (culture):

(СХЕМА)

Преимущества подхода школы культуры:

- поддержка и лояльность сотрудников

- повышение удовлетворённости персонала

- высокая степень реализации стратегии

- рассмотрение альтернативных мнений

Недостатки подхода:

- проблема единомыслия и «застой» в компании

- сложности согласования мнения работников

- старые традиции препятствуют переменам (новые технологии ведут к сокращению персонала)

9.Школа внешней среды

Школа рассматривает построение стратегии как реактивный процесс, т.е. процесс обеспечения адекватной реакции фирмы на происходящие во внешнем окружении изменения.

Представители школы:

- Д. Милер («Создание стратегии и среда: третья связь», 1982)

- Г. Минцберг («Циклы организационных изменений», 1992)

- М. Хананн, Дж. Фриман («Популяционная экология организаций», 1984)

Направления исследования школы:

- теория ситуационных факторов предполагает обоснование стратегии как процесса адаптации организации к факторам внешнего окружения (стабильность. Комплексность, разнообразие рынка и враждебность)

- теория экологии популяций использует дарвиновскую модель «изменение – отбор – закрепление» при разработке стратегии, обеспечивающей достаточный запас ресурсов для выживания организации в особых «экологических» (конкурентных) нишах. Изменения – результат случайных инноваций.

- теория институционального давления рассматривает внешнюю среду как «хранилище» ресурсов двух типов: экономических (деньги, земля, машины) и символических (уважение, авторитет). Стратегия – приобретение экономических ресурсов и их преобразование в символические. Обеспечивающие защиту от внешнего давления.

Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача – идентификация внешних сил и обеспечение необходимой адаптации организации.

Недостатки школы внешней среды:

- стратегический абстрактный характер (неумелый стратег может не преодолеть сложности среды, а умелый – использовать их на благо организации)

- безальтернативность действий по отношению к изменениям внешней среды (упреждающие стратегии фирм-лидеров доказывает обратное)

- осуществление выбора под давлением конкурентной ниши (внедрение совершенно нового продукт создаёт новый рынок – влияние конкуренции ограничено)

10.Школа конфигурации

Школа конфигурации рассматривает построение стратегии как процесс трансформации организации. Представители подхода исследуют проблемы реализации стратегии трансформации на различных этапах жизненного цикла организации.

Конфигурация – устойчивая структура организации и внешнего окружения.

Трансформация – процесс реформирования фирмы, разработки и реализации новой стратегии.

Стратегический менеджмент – наука об изменениях.

Основатели школы конфигурации:

- Д. Миллер («Стратегии и структура конфигураций: в направлении к синтезу», 1986)

- П. Хандавалл («Влияние среды на организацию стратегии фирмы», 1985)

- М. Бир

Этапы развития организации:

- стабильное развитие

- стагнация бизнеса

- трансформация фирмы

- новая форма конфигурации

Основные положения школы:

- продолжительное время организация развивается как устойчивая конфигурация (форма)

- периодически стабильность нарушается и требуется трансформация (квантовые скачки)

- периоды устойчивости и реструктуризации формируют жизненный цикл организации

- цель менеджмента – управлять трансформацией и сохранить жизнеспособность организации

- стратегии имеют форму концепций, планов, позиций, видения, схем, обучения, политики и т.д.

Главное условие – адекватность ситуации (каждая школа – отдельная конфигурация)

Квантовая теория перемен описывает процессы, характерные для крупных компаний, которые длительное время сопротивляются изменениям из-за стандартизированных методов ведения бизнеса

В результате положение устойчивости в таких организациях нарушается через определённые периоды времени трансформационными толчками к дальнейшему росту и развитию.

Эдхократические организации(целевые), как правило, развиваются более равномерно.

Модели поведения фирмы (Р. Майлз, К. Сноу):

- «защитник» беспокоится о стабильностив целях сохранения своей доли рынка, за счёт цены, качества, технологии, контроля

- «разведчик» ведёт активный поиск новой продукции и рыночных возможностей (иногда даже в ущерб прибыльности)

- «аналитик» занимает промежуточное положение между «защитником» и «разведчиком» (min risks & max profitability)

- «подчинённый» отличается хаотичными реакциями на внешнюю среду (fiasco ways)

Стратегии трансформации предприятий:

- эволюционно-институциональное развитие (поэтапное реформирование)

- многоплановый фокус (комплексное развитие или реструктуризация бизнеса)

- рефокусирование (изменение ориентиров развития компании, оказавшейся в застое)

- гонка за лидером (ориентация на быстрые результаты: копирование, продажа имущества)

- систематическая перестройка

- мобилизация на уровне отдела (разработка стратегии целевыми группами)

Недостатки подхода школы конфигурации:

- квантовые скачки в развитии организации. В реальности большинство организаций следуют модели поэтапных изменений (инкриментализм)

- обобщения конфигурационного подхода являются несколько произвольными и усложняют процесс разработки стратегии

- трудности в выборе адекватной модели, соответствующей ситуации (и её оценке)

Тема 8: Базовые конкурентные стратегии

1) Сущность и классификация базовых конкурентных стратегий

2) Стратегия лидерства на основе издержек

3) Стратегия дифференциации (индивидуализации)

4) Стратегия наилучшей стоимости (оптимальных издержек)

5) Стратегии концентрации на рыночной нише

1.Сущность и классификация базовых конкурентных стратегии

Конкурентная стратегия – это совокупность Стратегических инициатив, подходов и действий менеджмента, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, заключающегося в превосходстве конкурентов по количеству клиентов и в возможности противодействия влиянию конкурентных сил.

Базовые конкурентные стратегии – наиболее часто используемые подходы по формированию конкурентной позиций предприятия на рынке, лежащие на основе других стратегий (наступательных, оборонительных стратегий, стратегий интеграции, диверсификации).

Первая классификация базовых стратегий позиционирования предложена М. Портером в его модели конкурентного анализа.

Базовые конкурентные стратегии подразделяются в зависимости от:

- степени охвата рынка

- уровня издержек

- дифференциации продукции или услуг

Классификация базовых конкурентных стратегий:

Тип конкурентного преимущества:

1) низкие издержки:

- стратегия лидерства по издержкам:

- низкая цена товара

- стандартное качество

- концентрация на основе низких издержек:

- лидер в издержках на целевом рынке

2) стратегия наилучшей стоимости:

- средняя цена

- качество выше среднего

3) дифференциация:

- стратегия дифференциации:

- высокое качество

- широкий ассортимент

- высокая цена

- концентрация на основе дифференциации:

- лучший ассортимент

- лучшее качество

- лучшее обслуживание

2.Стратегия лидерства на основе издержек

Сущность стратегии лидерства в издержках - разработка и реализация комплексной программы снижения производственных и управленческих издержек ниже, чем у конкурентов.

Цель стратегии – стремление производителя стать поставщиком дешёвых в отрасли услуг для привлечения широкого круга потребителей и увеличения доли на рынке.

В конкурентном отношении – это наиболее сильный подход, стимулирующий опережающий рост продаж и доли рынка по сравнению с конкурентами.

Производители с низкими затратами характеризуются:

- высокой корпоративной культурой в области экономики затрат и бережливости

- простотой отделки зданий и помещений, минимумом роскоши для высших руководителей

- тщательной проработкой бюджета и непримитивностью к бесполезным расходам

- широким участием работников в контроле издержек

- системой мотивации, ориентированной на экономию ресурсов

Основные подходы по достижению лидерства в издержках:

- совершенствование системы управления цепочкой ценности и оптимизации издержек каждого отдельного звена производственного и управленческого процесса

- перестройка цепи издержек и исключение наиболее затратных элементов.

Оптимизация структурных (производственных) факторов затрат:

- эффект масштаба производства

- эффект кривой обучения

- обеспечение тесной взаимосвязи со смежными подразделениями

- совместное использование оборудования и технологий

- рациональное использование ресурсов

- экономия на крупномасштабных закупках

- преимущества вертикальной интеграции

- выбор места расположения предприятия

3.Стратегия дифференциации (индивидуализации)

Стратегия дифференциации позволяет фирме:

- увеличить норму прибыли при реализации индивидуализированной продукции

- повысить объём продаж за счёт покупателей, ориентированных на продукцию более высокого качества

- повысить узнаваемость своей торговой марки за счёт уникального товарного предложения

Дифференциация предполагает индивидуальный подход к клиентам со стороны подразделений фирмы:

- службы снабжения и закупок

- служб НИОКР, ориентированных на продукцию и производство

- производственных подразделений

- службы логистики и сбыта

- службы маркетинга и обслуживания клиентов

Условия применения стратегии дифференциации:

- рынки с высокой покупательской способностью, где потребители особо чувствительны к кач-ву товара

- при неограниченных возможностях при дифференциации товаров (производство мебели, бытовой техники, услуги дизайна)

- потребности покупателей разнообразны, возможны различные области использ-ния продукции и услуг

- аналогичный подход к дифференциации реализуют лишь отдельные конкуренты (ограничено предложение товаров)

Возможные ошибки при реализации стратегии дифференциации:

- чрезмерная дифференциация, в рез-тате которой цена товара может превысить ожидание потребителей

- стремление установить слишком высокую норму прибыли (чем выше надбавка, тем труднее удержать покупателей от перехода на более дешёвую продукцию)

- принятие решений о дифференциации при отсутствии детальных исследований потребительского поведения (неоправданные ожидания потребителей)

4.Стратегия наилучшей стоимости (оптимальных издержек)

Стратегия наилучшей стоимости – это гибридная стратегия, сочетающая преимущества стратегии низких издержек и стратегии дифференциации.

Цель стратегии – стремление фирмы стать поставщиком лучших товаров в отрасли по сравнимой шкале «цена­–качество–свойства товара–услуги»

Условия применения стратегии:

- рынки с переходной экономикой, где большинство покупателей одинаково чувствительны к цене и качество товара

- небольшое количество компаний использует такой стратегический подход

- производитель с наилучшей стоимостью устанавливает свою позицию в середине рынка:

- продажа продукции среднего качества по цене ниже средней

- реализация товаров более высокого качества по средней цене в отрасли

5.Стратегия концентрации на рыночной нише

Стратегия концентрации на рыночной нише – организация производства продукции (услуг) со специальными свойствами, привлекательными только для участников целевого сегмента рынка.

Стратегическая цель заключается в обеспечении лучшего по сравнению с конкурентами обслуживания покупателей из целевой ниши.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: