Участники деятельности предприятия (внутренние).

1. Учредители

2. Сотрудники

3. Менеджер

 

1. Учредители.

· Получение стабильных дивидендов.

· Увеличение капитала.

· Участие в принятии решений.

· Соответствующие признание.

 

2. Сотрудники.

· Достойная з/пл.

· Хорошие условия труда.

· Возможность повышения квалификации, самореализации.

· Соц. пакет.

 

3. Менеджер.

· Стабильная з/пл.

· Учитывать интересы всех собственников.

· Свобода действий.

· Власть, признание.

 

27. Делегирование полномочий.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция; и та, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.
Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
освобождение времени руководства для решения более важных задач;
повышение мотивации персонала;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность.

28. Организационная культура.
организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.. Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Виды корпоративных культур по Д.Зонненфельду
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

29. Теории мотивации: содержательные.
Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:

физиологические потребности, удовлетворение которых необхо­димо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним от­носятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные потребности. К ним относятся необходимость соци­альных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства при­вязанности и поддержки;

потребности в уважении. К ним относятся потребности в само­уважении, личных достижений, компетентности, уважении со сто­роны окружающих, признании;

потребности самовыражения. К ним относятся потребности в ре­ализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, по­требности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фаво­ром в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто упот­ребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в кото­рых они могут взять на себя ответственность за поиск решения пробле­мы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, сле­дует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности опреде­ляет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании Помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, ко­торая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потреб­ности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в кото­рой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигие­нических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удов­летворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок» условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

30. Теории мотивации: процессуальные.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожи­дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положе­ния теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им пере­плачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от цен­ности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

31. Закон возвышения потребностей.
Возвышения потребностей закон, закон развития общества, выражающий рост и совершенствование его потребностей с развитием производительных сил и культуры. В ходе развития общества растут и видоизменяются потребности его членов. Некоторые потребности исчезают, возникают новые, в результате чего круг потребностей расширяется. Одновременно происходят качественные изменения в самой структуре потребностей. Возрастает доля интеллектуальных и социальных потребностей, физические потребности всё более " облагораживаются" в том смысле, что в их возникновении и в определении способа их удовлетворения всё большую роль играют социально-культурные факторы. В. п. з. действует и проявляется как объективный лишь по отношению к общественной системе потребностей, в том числе к совокупности личных потребностей всех членов общества, но не каждого отдельного его члена. Для того чтобы выявить существенные количественные и качественные сдвиги в соотношении различных потребностей, необходимо рассматривать периоды в несколько десятков, а то и сотен лет. В. И. Ленин, говоря о В. п. з. в условиях капитализма, оперировал периодами в 50 и 100 лет. Современная научно-техническая революция ускорила темпы экономического развития, в связи с чем процесс возвышения потребностей отчётливо прослеживается и при анализе данных за более короткие периоды.
В. п. з. имеет место при любом социально-экономическом строе, но при различных исторических условиях выступает в разных формах. В досоциалистических классовых формациях В. п. з. действует в антагонистической форме. Сохраняется вопиющее социально-экономическое неравенство. Господствующие классы, владея основными средствами производства, монополизируют решающие сферы интеллектуальной деятельности и функции социально-экономического управления. Уделом эксплуатируемых классов является по преимуществу тяжёлый физический труд. В этих условиях В. п. з. осуществляется крайне неравномерно у разных классов общества. Преимущества оказываются на стороне эксплуататорских классов, чьи потребности растут с ростом их богатства и удовлетворяются в ущерб интересам народных масс. Однако и в обществах, основанных на эксплуатации, происходило определенное развитие способностей трудящихся, возвышение их потребностей. Но возможности удовлетворения потребностей трудящихся ограничивались здесь их социальным положением как эксплуатируемых и угнетённых. Капитализм в силу своего социально-экономического характера не создаёт условий для быстрого развития способностей трудящихся, сдерживает объективно вытекающий из совершенствования производства процесс развития рабочей силы.

32. Функции контроля: понятие, виды.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля:
установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Выделяют следующие виды контроля:
предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

33. Технология контроля.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Функция контроля предполагает сопоставление полученных результатов с запланированными и проведение корректировок, в случае расхождения.

Контроль завершает управленческий цикл и представляет собой обратную связь по всем элементам системы (качество деятельности персонала, точность процедур и политик, тщательность планов, эффективность стратегий).

По данным контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов, заданий, стандартов, показателей и процессов.

При контроле используют как количественные, так и качественные оценки деятельности. Главные инструменты контрольной функции:

· Наблюдение

· Проверка

· Учет

· Анализ

5 этапов контроля:

1. Планирование показателей.

Контроль начинается на этапе планирования, когда определяются ожидания. Они в свою очередь, определяют параметры, по которым будет измеряться деятельность и полученный результат.

Важно предусмотреть следующие праметры:

· Выбор подходящей единицы измерения

· Скорость

· Частота

· Точность измерений

2. Процесс осуществления контроля.

Наиболее важны 2 параметра:

· Соблюдение всеми сотрудниками договоренностей по измерению показателей деятельности (отчеты, встречи, совместные визиты)

· Сбор и хранение всей получаемой информации

3. Анализ полученных результатов

Необходимо определить причины расхождения

4. Проведение коррекции деятельности

Причины расхождения влияют на характер и способы коррекции; и регулирования деятельности.

5. Предоставление обратной связи сотруднику по результатам деятельности.

Обратная связь определяется как информация о качестве работы, которая предоставляется сотруднику в процессе деятельности или после выполнения задания.

Менеджер обязан следить за тем, чтобы работа соответсвовала необходимым стандартам (требованиям) и сообщать о данном соответсвии/несоответсвии каждому сотруднику.

Обратная связь – должна содержать информацию о качестве и количестве выполненной сотрудником работы.

 

Существует три аспекта управленческого контроля:

· установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

· измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

· подготовка необходимых корректирующих действий.

 

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Виды контроля:

· предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

 

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

· определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

· установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

· выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

· определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

 

34. Основные требования - критерии контроля и правила контроля.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

· определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

· установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

· выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

· определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

 

35. Типы (стадии) контроля.
Контроль – это процесс определения и оценки информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Так говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – это контроль лицами, не зависящими от процесса.

Процесс контроля должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса правления);

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручной, автоматический, компьютеризированный);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Виды контроля различают по следующим признакам:

1. По принадлежности субъекта контроля к предприятию:

внутренний;

внешний;

2. По основанию для проведения контроля:

добровольный;

по закону;

по Уставу.

3. По объекту контроля:

контроль за процессами;

контроль за решениями;

контроль за объектами;

контроль за результатами.

4. По регулярности:

системный;

нерегулярный;

специальный.

 

36. Коммуникации: определение, роль, процесс.
Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из следующих взаимосвязанных этапов:

1. Отбор информации, который бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, запрограммированным или инициативным.

2. Кодирование отобранной информации, т.е. трансформирование передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. Информация в результате кодирования облекается в ту форму, в которой она будет доступна и понятна получателю, например письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п. Соответственно подбирается подходящий способ передачи информации. Она может быть передана устно, письменно, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.

3. Передача информации. Если передаваемая информация имеет большое значение, то рекомендуется не ограничиваться одним каналом, а, по возможности, дублировать этот процесс по нескольким каналам.

4. Раскодирование информации. Оно включает восприятие послания получателем, его интерпретацию (расшифровку) и оценку (осмысление).

5. Обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, а отправи

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: