Характеристика уровней менеджмента, их взаимодействие. Особенности и разделение управленческого труда.

Стр 1 из 3Следующая ⇒

Задачи м.

Тактическая- поддерживание деятельности организации
Стратегическая – развитие организации и переход на другой уровень.

Разновидности менеджера

1) Производственный определяет оптимальный V

2) Снабженческо- сбытовой

3) Инновационный м

4) Маркетинг менеджмент

5) Менеджмент персонала

6) Финансовый менеджмент

Характеристика уровней менеджмента, их взаимодействие. Особенности и разделение управленческого труда.

Объем управленческой информации велик и многообразен:

1. институциональный – стратегическое управление

Высший уровень управления организации может быть представлен представителем Совета директоров (избирательным советом), президентом, вице-президентом, правлением.

2. управленческий –Специалисты входящие в эту группу имеют как правило широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

3. технический – оперативное управление

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Разделение управленческого труда.

Функциональное разделение- основывается на формирование групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента.

Функции менеджмента:

1.планирование

2.организация

3. мотивация

4. контроль

5. координация

Структурное разделение труда: вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда менеджеров позволяет выделить высший, средний и первичный уровень управления(бригадиры).

Горизонтальное разделение труда - разделение по конкретным функциям управления.

Технологическое разделение труда.

3 категории работников :

Руководители- главное принятие решений
специалисты - готовят, обрабатывают.
Служащие- осуществляют техническое обслуживание.

3.Требования к профессиональным и личным качествам менеджера. Система подготовки менеджеров за рубежом и в нашей стране.

Менеджер – это управляющий.

Чтобы выполнять свои функции менеджер должен иметь спец. знания и уметь их использовать в управление.

Требования к профессиональным и личным качествам менеджера:

1. Знание специальности

2. Личные качества

3. Личные способности

4. Интеллектуальные способности

5. Рабочие приемы

6. Физические возможности

Минцберг описывает 10 управленческих ролей:

I.межличностные роли

1.главный руководитель

2. лидер

3. связующее звено

II. информационные роли

4. приемник информации

5. распространитель информации

6. представитель

III. роли связанный с принятием решений

7. предприниматель

8. устраняющий нарушения

9. распределитель ресурсов

10. ведущий переговоры

Система подготовки менеджера в России

1) будь верен своему слову

2) живи по средствам

3) будь целеустремлен

4) уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни

5) соблюдай законы

6) стремись выполнять программу 3-х З: здоровье, знания, забота.

Школы обучения менеджеров за рубежом

1. Германская

Человек получает высшее образование, идет на работу по специальности, его повышают в должности и направляют на повышение квалификации без отрыва от работы, затем повышение квалификации с отрывом от работы.

2. Американская

Человек получает образование бакалавра, затем работает и копит деньги, уходит с работы и поступает в одну из школ МВА, поступает на работу в большую компанию или открывает свой бизнес.

3. Японская

Выпускник приходит на работу в компанию ( система пожизненного найма), где занимает низшую должность, перемещается по горизонтали ( старшие обучают младших), после 35 лет возможно повышение по должности.

Основные этапы развития управленческой мысли. Эмпирический подход.

В целом вся теория управления делится на 4 основных этапов:

1.Древний или эмпирический подход - 9-7 тысячелетие до нашей эры - возник в связи с переходом от присваивающегося ведения хозяйства к производственному.

Царь Хамурапии- создал свод законов управления государством.

Навуходонор 2- метод управления контроль производства.

Сократ – принцип универсального управления.

Платон специализация процессов.

2. Индустриальный 1776 -1890, представителем данного периода является Адам Смит, он провел анализ различных форм разделения труда, дал характеристику главы государства.

Дополнительно в этот же период впервые выдвигается идея гуманизации труда (Роберт ОУЭН), он признал необходимость обучения и улучшения условий труда.

3. Период систематизации 1856 - 1960 - систематизация всех знаний об управлении.

4. Информационный 1960 - до настоящего времени в этот период получили развития к подходу управления:

1) процессный это планирование- организация- контроль -мотивация –координация.

2) системный –некая целосность вносит вклад в целое.

3) ситуационный зависит от обстоятельств.

Индустриальный период развития управленческой мысли.

Индустриальный 1776 -1890 , представителем данного периода является:

Адам Смит, он провел анализ разделения труда.

Роберт ОУЭН, улучшения условий труда и быта рабочих.

Чарльз Беббидж, изучал затраты времени на различные операции.

Джозоф Вартон, разработал управленческие курсы для преподавания в школе.

Принципов Файоля

1) разделение труда 2) полномочия и ответственность 3) дисциплина 4) единоначалие 5) единство направление 6) подавление своих интересов и переход к общим 7)вознаграждение

8) централизация 9) скалярная цепь 10) порядок 11) справедливость 12) Стабильность 13) Инициатива 14) Корпоративный дух

8.Теория человеческих отношений и поведенческая школа: содержание, особенности.

Школа человеческих отношений

Мерри Паркет Фоллет- подчеркивала важность согласования целей фирмы и ее работников

Мейл, подразумевал что руководитель должен ориентироваться на людей.

Школа поведенческих наук

Маслоу, автор мотивации теории потребности.

Макгрегор автор управленческой теории.

Принцип управления в 90-ые

1) Гуманизация упр-я

2) Принцип систематизации

Подчинение бывает 3 видов

1. вынужденное

2. пасивное

3. осозноное

Организационно-административные методы управления делятся на 2 группы:

1. руководство на основе инструкций и контроля.

Полномочия не делегируются, вся власть концентрируется в руках руководителя. Это пример авторитарного типа руководства. метод дает хорошие результаты в организациях, где четко поставлены цели и отработаны технологии.

2. руководство на основе делегирования полномочий.

Смысл и задача перевести полномочия и ответственность на более низкий уровень, Эффективность руководства на основе делегирования полномочий зависит от четкой постановки задачи, строгого определения рамок решений, четкого разграничения ответственности, развитая система контроля.

Экономические методы

1. руководство по средствам мотивации.

Этот метод основан на удовлетворение потребностей личных целей сотрудников, но при условии их интеграции с целями организации.

2. руководство, нацеленное на результаты

Этот метод основан на децентрализованной системе руководства. Каждому подразделению дается задание по достижению конкретных результатов. Руководитель такого подразделения должен брать на себя ответственность за концентрацию усилий в использование всех возможностей для достижения заданного результата.

Социально-психологический метод

Психологические исследования показывают, что успех деятельности руководителя хоз. объекта на 85% обусловлен его умением ладить с коллективом и только 15% его проф. знания.

Психологи утверждают, что от настроения работника производительность труда может увеличиться в 1, 5-2 раза. Для этого нужно формирование в коллективе положительного психологического климата.

Функции организации

1) Отдельные блоки работ - выполнение отдельной операции более эффективно и доводится до автоматизма, и не надо переключатся на другую работу.

2) Группировка задач в логические блоки - работа вывает более эф-ой, каогда работники выполняют близкие по содержанию работы.

· По части работы

· По ресурсу

· По результату

Координация деятельности

· Горизонтальная координация – предполагает контакты сотрудников одного уровня.

· Вертикальная координация- это контроль верхних менеджеров над нижними.

Распределение работы.

Сам процесс успешного распределения должностных обязанностей начинается с того, что руководитель определяет, какие дела вообще необходимо сделать. Затем он решает, как же произвести распределение между сотрудниками, чтобы это входило в круг их должностных обязанностей. После этого руководитель встречается с подчинёнными и объясняет им суть нового задания.

Качество выполненной работы будет зависеть не только от самого подчинённого, но и от того, как руководитель донесёт до него задачу.

Способы и методы мотивации, зависящие от руководителя: теория Уильяма Оучи ( теория Z, Теория А). Причины пассивности работника. Этапы потери интереса к работе.

мотивации Оучи. Он разработал 2 теории: теория А (к американскому типу управления) и теория Z (к японскому стилю).

Методы мотивации зависят от руководителя:

1.задание, которое получает подчиненный, т.е. его соответствие возможностям

2.контроль за выполнением задания

3.срок выполнения должен быть четко оговорен

4.средства, имеющиеся для выполнения задания

5.коллектив, в котором работает подчиненный.

6.инструкции, полученный подчиненным

7.размер вознаграждения за выполененную работу

8.уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

-входной контроля – контроля сырья и материалов

-выходной контроль – контроль готовой продукции, который идет потребителю.

По охвату:

-сплошной

-выборочны

По области деятельности:

-Финансовый

-производственный

Виды контроля по времени исполнения:

-предварительный

-заключительный

-текущий

Таблица 3

Дивизиональная структура

При работе одновременно на различных продуктовых и региональных рынках потребителя в рамках маркетинговой стратегии возникла необходимость в переходе к дивизиональной структуре. А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию» (схема 5).

Схема 7. Гипотетический пример дивизиональной организационной структуры

Департаментизация по результату (продукту, рынку, потребителю)

Первый из этих слоев (высший и второй уровень в организации) централизуют планирование и распределение основных ресурсов (финансы, основные средства производства, кадры и т. д.), принимают стратегические решения, управляет конфликтами между элементами структуры.

Второй слой управления (охватывает уровни управления, начиная с третьего и до нижних уровней иерархии рабочих мест) создается на основе продуктовой или линейной региональной департаментизации. Он ответственен за получение прибыли в рамках конкретного производства (автомобилей, холодильников, бытовой электроники и т. д.). Этот уровень осуществляет перспективное, текущее, оперативное управление маркетингом, разработкой, производством, сбытом, контролем.

Разделение уровней, а, следовательно, и контуров принятия решений, ускоряет принятие решений и повышает эффективность управления. Причем каждое из региональных или продуктовых производств имеет соответствующую организационную структуру. Таким образом, дивизиональная организация вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется вусловиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, действующих на различных рынках.

Недостатки: рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы в целом; недовольство распределением ресурсов, оценкой результатов деятельности, что могут приводить к межотделенческим конфликтам.

Коммуникационные навыки

Качество коммуникации зависит от коммуникативных навыков участников процесса. Рассмотрим эти навыки.

1. Слушание. Почти все люди интуитивно предполагают, что нормальный слух является необходимым и достаточным условием эффективного слушания. В действительности это не так: слух является лишь необходимым условием. В реальной жизни мы используем разные стили поведения при слушании. Перечислим некоторые из них:

1)нейтральное слушание. Этот стиль поведения обычно имеет своей целью сбор информации. В чистом виде он реализуется довольно редко, поскольку, слушая собеседника, человек обычно формирует отношение к сказанному и нейтральность слушания быстро исчезает;

2)оборонительное слушание. Так чаще всего слушают критику в свой адрес. Малейшая неточность со стороны критикующего – и исходящая от него информация перестает восприниматься слушателем, который тут же формулирует возражения;

3)«вежливое» слушание. В действительности это вовсе не слушание, а просто пауза между собственными высказываниями – ожидание, когда же замолчит говорящий. Так часто слушают сверстников маленькие дети, у которых доминирует желание высказаться. Часто после такого «слушания» они не могут вспомнить, о чем же был разговор;

4)селективное слушание. Этот вид поведения состоит в том, что слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют, например, подтверждают его точку зрения. Такое слушание, конечно, не только не эффективно, но и опасно: у слушателя может сложиться абсолютно неверное представление о позиции говорящего. Легко себе представить, к чему может привести такое поведение, например, на деловых переговорах.

При использовании техники активного слушания слушатель помогает говорящему высказаться; в ходе интервью ведущий направляет говорящего, чтобы услышать то, что ему интересно. Поэтому при использовании активного слушания необходимо задавать такие вопросы, которые не уводят говорящего в сторону от темы его рассказа.

2. Речь. Навыки устной речи особенно важны для менеджера. Именно на них основано умение убеждать собеседника и оказывать на него влияние. Между тем, многие менеджеры испытывают затруднения при ведении беседы, выступлении на совещании или при проведении презентации. Как научиться хорошо говорить?

3. Чтение. Менеджеру часто приходится знакомиться с множеством документов: письмами, служебными записками, аналитическими обзорами и т. д. Неумение эффективно работать с ними может приводить к перегрузке и вызывать стресс нехватки времени. Одним из решений проблемы является освоение техники быстрого чтения. Однако для этого требуется либо окончить соответствующие курсы, либо попытаться овладеть техникой быстрого чтения самостоятельно.

Систематическое использование данной схемы позволит менеджеру существенно сократить время работы с документами и избавиться от кипы непрочитанных писем и сообщений.

4. Письмо. Деловая переписка. Навык работы с документами (в том числе их чтения) позволяет лучше понять, как нужно готовить письменные документы. Действительно, если вы хотите написать письмо с предложением, которое прочтет лицо, принимающее решение, то полезно задуматься, что необходимо предпринять, чтобы при знакомстве с вашим письмом был реализован наиболее выгодный для вас путь.

Невербальные коммуникации – одна из самых загадочных и трудных для освоения областей общения, поскольку чаще всего они осуществляются на уровне подсознания. К элементам невербальных коммуникаций относятся:

* язык телодвижений – выражения лица, жесты, позы;

* зрительный контакт;

* параметры голоса;

* внешность.

Человек, всерьез задумавшийся об улучшении навыков коммуникаций, должен овладеть искусством управления своими невербальными сигналами и чтения сигналов собеседника. Это тем более важно, что исследования показывают, что невербальные элементы составляют более половины при межличностном общении.

56. Барьеры в межличностных коммуникациях - это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды. Межличностные коммуникации широко используются в процессе управленческой деятельности. Для них характерен непосредственный контакт между субъектами общения.

В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие здесь барьеры, преграды, в том числе:

• семантические;

• невербальные;

• обусловленные восприятием;

• неумение слушать;

• плохая обратная связь.

Семантические барьеры. Семантика изучает способы использования слов и значений, передаваемых словами. Поскольку слова могут иметь различное значение для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова слово " А" имеет 6 толкований.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Примерами могут быть обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражение неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд и т. д. Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследования показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38 - через интонации и модуляции голоса и всего 7 - остается собственно словами в личном разговоре. Следовательно, во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Одна из преград, связанных с восприятием, возникает из-за конфликта между основаниями суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта Например, события сентября -октября 1993 г. в России одни воспринимают как государственный переворот, а другие - как подавление мятежа. Расхождения в основаниях суждений могут стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими.

Неумение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. И это не удивительно, ведь в системе образования учат чтению, письму, умению обращаться с числами, но почти не обучают умению слушать. Заметим также, что мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам людей.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле. Для этого желательно:

• задавать вопросы;

• оценивать язык поз, жестов и интонаций человека;

• проводить относительно подчиненных " политику открытых дверей", означающую, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями.

Способы совершенствования искусства общения:

• умейте слушать;

• проясняйте свои идеи перед началом их передачи;

• проявляйте внимание к чувствам других людей, будьте готовы " влезть в их шкуру";

• следите за языком собственных поз, жестов, интонаций;

• добивайтесь установления обратной связи.

57. Барьеры в организационных коммуникациях

Организационные коммуникации - это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные элементы, подразделения организации. Руководитель должен иметь четкое представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести:

• искажение сообщений;

• информационные перегрузки;

• неудовлетворительная структура организации. Искажение сообщений может быть обусловлено рядом причин:

• непреднамеренностью в силу затруднений в межличностных контактах;

• из-за несогласия с сообщением руководитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

• в результате фильтрации, что делается для того, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. На каждом уровне управления отфильтровывается ЗД-50% информации;

• в силу разных статусов уровней управления организации. Нередко нижние уровни стараются снабжать высшие инстанции только положительной информацией, так как хотят получить одобрение от руководителя, опасаются быть наказанными.

Информационные перегрузки возникают из-за того, что руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при подобной фильтрации он иногда допускает ошибки.

Неудовлетворительная структура организации часто встречается в организациях с многочисленными уровнями управления. Следовательно, растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления вносит свои корректировки.

Пути совершенствования коммуникаций в организациях:

• регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен:

- представлять потребности в информации свои, своих начальников, коллег и подчиненных;

- научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации;

• организация периодических встреч руководителей разных уровней со своими подчиненными;

• улучшение системы обратной связи;

• реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников);

• издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;

• развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).

Основные понятия стратегического управления

Основные понятия инновационного менеджмента