Организационное проектирование. Причины, задачи и факторы организационного проектирования.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ – это проектирование новых организаций. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Задачами организационного проектирования является:

- выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

- определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

- определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

- изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

- определение методики расчета необходимой численности персонала;

- разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

- разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

Как правило, организационное проектирование имеет несколько причин для использования. Это является оправданным, если возникают проблемы с выпуском новой продукции, а также в случаях, когда существует проблема с затратами, которые невозможно снизить. Также факторы, вызвавшие его использование, могут быть следующими:

· Не получается повысить производительность труда.

· Ухудшаются показатели данного предприятия на рынке (объемы продаж сокращаются, происходит снижение доли рынка).

· Виды деятельности предприятия расширяются, и растет количество выпускаемой продукции, а также расширяется рынок сбыта.

· Неэффективная работа высшего или среднего руководящего звена вследствие перегрузки иди повторения функций, а также развитие конфликтов по организационным вопросам.

· Повышение требований к качеству товара, а также к срокам поставки и оказанию сервисных услуг.

· Начало усиления конкуренции между компаниями, которые предоставляют товары и услуги.

· Организационное проектирование актуально, когда разрабатываются и начинают активно использоваться новые технологии, а также автоматизация производства.

· Также если проводится деструктуризация предприятия, в результате чего оно объединяется с другими субъектами, или же производится просто ликвидация отдельных производственных ветвей.

Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и тип совместной деятельности;

- особенности персонала и корпоративной культуры;

- прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

52. Организационная культура в системе управления. Основные элементы знаково-символьной системы.

1. Организационная культура: субстанциональный аспект

На уровень упорядоченности организации влияют многие факторы. Один из определяющих факторов — организационная культура.

Культура - это совокупность достижений человечества в производственной деятельности, общественном и умственном отношении; форма общения между людьми; совокупность знаний, ценностей и норм, которыми владеют взаимодействующие лица.

Культура - это объективно-субъективное явление. Культура субъективна, поскольку человек является ее создателем, хранителем, носителем и потребителем. Культура объективна как атрибут общества и продукт человеческой цивилизации. Субъекты культуры: этнос, нация, страна, поселение, организация, группа людей. Предмет культуры: организация как субъект социокультурного процесса.

Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова — как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях.

Организационная культура — это набор самых важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют ориентиры поведения членов организации. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

53.Модели организационной культуры:

1. Организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний. Это эволюционистская модель культуры.

2. Организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора. Это целерациональная модель культуры.

3. Организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально рациональные и спонтанные жизненные процессы. Это модель корпоративной и гражданской культур.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

• понимание человеком своего места в организации;

• принимаемый язык общения;

• взаимоотношения между людьми;

• сохранение разделяемых организационных ценностей;

• внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

• внешний вид работника и представление себя на работе.

Организационная культура может и должна изменяться, особенно тогда, когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной эффективности. Это происходит при:

• фундаментальном изменении в миссии организации;

• значительных технологических изменениях;

• формировании СП;

• быстром росте организации;

• развитии внешнеэкономической деятельности;

• существовании субкультур.

Организационная культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписанные наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности данной социальной системы. К сожалению, люди не осознают влияния существующей культуры, пока она не превратится для них в помеху, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте.

Понятие организационная культура тесно связано с понятиями гражданская культура и «корпоративная культура». Корпоративная и гражданская культура олицетворяют собой две разные стадии развития организации.

Корпоративная культура — это культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке). Ради достижения своих интересов фирма готова в принципе идти на любые издержки нравственно-психологического характера, не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.

Для корпоративной культуры свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим законам объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единую «семью». Такое представление об организме исключает или ограничивает автономию и свободу работников, которые подчиняются жесткой необходимости достигать цели организации.

Гражданская культура организации предполагает, что рынок — пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна. Главное для организации — не господство или победа над более слабыми противниками, а расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности. Для нее характерны критическое отношение к действительности, демократичность, толерантность, плюрализм. В гражданской культуре отсутствуют какие-либо единые, предписанные сверху требования и нормы, помимо нравственных общечеловеческих, общепризнанных образцов и ценностных критериев. Чтобы соответствовать интересам людей, такая культура должна создавать условия для развития человека.

2. Типология организационных культур

Типология С. Иошимури (японский и западноевропейский тип). Анализ менталитетов основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций (табл. 14.2).

Типология У. Ноймана (американский тип организационной культуры). Его типология основана на верованиях, различающихся по специфической роли в ориентации личности.

У. Нойман все фундаментальные верования и ценности разбил на шесть основных групп:

• вера в возможность человека влиять на свою судьбу;

• вера человека в то, что любое действие американских менеджеров обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия;

• способ отбора персонала на вакантные должности основан на личных качествах работника;

• решения принимаются на основе объективного анализа ситуации;

• ответственность за принятие решений разделяется;

• члены организации могут и обязаны постоянно совершенствоваться.

Типология организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную.

Типология, предполагающая, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (рис. 14.1).

Такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем.

Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации (рис. 14.2).

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение — враждебный вызов; потребители разборчины; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров — делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово «адхократия (от латинского — по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии — усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.

3. Современная российская организационная культура: истоки и содержание

Основные принципы современной российской организационной культуры включают в себя все черты трех культур: российской дореволюционной, советской и зарубежной.

Российская дореволюционная организационная культура характеризовалась мифологизированностью и символизмом. Вера в царя, барина сформировала исключительную веру в лидера, что осталось и в настоящее время.

Советская организационная культура многими ассоциируется с утратой духовности и развенчанием религии. Хотя без религиозных основ и духовной дисциплины труд разлагается, распыляется, а хозяйственная жизнь превращается в груду мусора. Необходимо при этом отметить, что место религии в стране на долгое время заняла идеология, которая способствовала формированию патриотизма, энтузиазма, терпения и самопожертвования.

Зарубежная организационная культура пришла к нам вместе с информацией о том, как вести бизнес (причем бизнес по-американски, на основе опыта страны, где чрезмерно развит индивидуализм).

Подобное триединство сформировало образ современной организационной культуры России, где стержнем выступают коллективизм — индивидуализм и подчиненность лидеру — свободолюбие.

Коллективизм ассоциируется со сплоченностью и взаимовыручкой. Индивидуализм же заставляет человека концентрировать свой творческий потенциал на достижении собственных интересов. Лидерство предполагает послушание и преданность, доверие лидеру, признание его лучшим. Свободолюбие приводит к самопожертвованию и удивительной стойкости к лишениям. Эти характеристики позволяют утверждать, что современная российская организационная культура внутренне противоречива. Но в этом противоречии, а именно, в наличии положительных и отрицательных характеристик этой культуры, как общих, пришедших из прошлого, так и заимствованных со стороны, находится критерий устойчивости организации ко всем возможным катаклизмам.

54. Коммуникации в организации: понятие, виды, элементы
Организационные коммуникации - это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные элементы, подразделения организации. Руководитель должен иметь четкое представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести:

• искажение сообщений;

• информационные перегрузки;

• неудовлетворительная структура организации. Искажение сообщений может быть обусловлено рядом причин:

• непреднамеренностью в силу затруднений в межличностных контактах;

• из-за несогласия с сообщением руководитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

• в результате фильтрации, что делается для того, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. На каждом уровне управления отфильтровывается ЗД-50% информации;

• в силу разных статусов уровней управления организации. Нередко нижние уровни стараются снабжать высшие инстанции только положительной информацией, так как хотят получить одобрение от руководителя, опасаются быть наказанными.

Информационные перегрузки возникают из-за того, что руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при подобной фильтрации он иногда допускает ошибки.

Неудовлетворительная структура организации часто встречается в организациях с многочисленными уровнями управления. Следовательно, растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления вносит свои корректировки.

Пути совершенствования коммуникаций в организациях:

• регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен:

- представлять потребности в информации свои, своих начальников, коллег и подчиненных;

- научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации;

• организация периодических встреч руководителей разных уровней со своими подчиненными;

• улучшение системы обратной связи;

• реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников);

• издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;

• развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).

Коммуникационные навыки

Качество коммуникации зависит от коммуникативных навыков участников процесса. Рассмотрим эти навыки.

1. Слушание. Почти все люди интуитивно предполагают, что нормальный слух является необходимым и достаточным условием эффективного слушания. В действительности это не так: слух является лишь необходимым условием. В реальной жизни мы используем разные стили поведения при слушании. Перечислим некоторые из них:

1)нейтральное слушание. Этот стиль поведения обычно имеет своей целью сбор информации. В чистом виде он реализуется довольно редко, поскольку, слушая собеседника, человек обычно формирует отношение к сказанному и нейтральность слушания быстро исчезает;

2)оборонительное слушание. Так чаще всего слушают критику в свой адрес. Малейшая неточность со стороны критикующего – и исходящая от него информация перестает восприниматься слушателем, который тут же формулирует возражения;

3)«вежливое» слушание. В действительности это вовсе не слушание, а просто пауза между собственными высказываниями – ожидание, когда же замолчит говорящий. Так часто слушают сверстников маленькие дети, у которых доминирует желание высказаться. Часто после такого «слушания» они не могут вспомнить, о чем же был разговор;

4)селективное слушание. Этот вид поведения состоит в том, что слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют, например, подтверждают его точку зрения. Такое слушание, конечно, не только не эффективно, но и опасно: у слушателя может сложиться абсолютно неверное представление о позиции говорящего. Легко себе представить, к чему может привести такое поведение, например, на деловых переговорах.

При использовании техники активного слушания слушатель помогает говорящему высказаться; в ходе интервью ведущий направляет говорящего, чтобы услышать то, что ему интересно. Поэтому при использовании активного слушания необходимо задавать такие вопросы, которые не уводят говорящего в сторону от темы его рассказа.

2. Речь. Навыки устной речи особенно важны для менеджера. Именно на них основано умение убеждать собеседника и оказывать на него влияние. Между тем, многие менеджеры испытывают затруднения при ведении беседы, выступлении на совещании или при проведении презентации. Как научиться хорошо говорить?

3. Чтение. Менеджеру часто приходится знакомиться с множеством документов: письмами, служебными записками, аналитическими обзорами и т. д. Неумение эффективно работать с ними может приводить к перегрузке и вызывать стресс нехватки времени. Одним из решений проблемы является освоение техники быстрого чтения. Однако для этого требуется либо окончить соответствующие курсы, либо попытаться овладеть техникой быстрого чтения самостоятельно.

Систематическое использование данной схемы позволит менеджеру существенно сократить время работы с документами и избавиться от кипы непрочитанных писем и сообщений.

4. Письмо. Деловая переписка. Навык работы с документами (в том числе их чтения) позволяет лучше понять, как нужно готовить письменные документы. Действительно, если вы хотите написать письмо с предложением, которое прочтет лицо, принимающее решение, то полезно задуматься, что необходимо предпринять, чтобы при знакомстве с вашим письмом был реализован наиболее выгодный для вас путь.

Невербальные коммуникации – одна из самых загадочных и трудных для освоения областей общения, поскольку чаще всего они осуществляются на уровне подсознания. К элементам невербальных коммуникаций относятся:

* язык телодвижений – выражения лица, жесты, позы;

* зрительный контакт;

* параметры голоса;

* внешность.

Человек, всерьез задумавшийся об улучшении навыков коммуникаций, должен овладеть искусством управления своими невербальными сигналами и чтения сигналов собеседника. Это тем более важно, что исследования показывают, что невербальные элементы составляют более половины при межличностном общении.

56. Барьеры в межличностных коммуникациях - это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды. Межличностные коммуникации широко используются в процессе управленческой деятельности. Для них характерен непосредственный контакт между субъектами общения.

В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие здесь барьеры, преграды, в том числе:

• семантические;

• невербальные;

• обусловленные восприятием;

• неумение слушать;

• плохая обратная связь.

Семантические барьеры. Семантика изучает способы использования слов и значений, передаваемых словами. Поскольку слова могут иметь различное значение для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова слово " А" имеет 6 толкований.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Примерами могут быть обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражение неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд и т. д. Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследования показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38 - через интонации и модуляции голоса и всего 7 - остается собственно словами в личном разговоре. Следовательно, во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Одна из преград, связанных с восприятием, возникает из-за конфликта между основаниями суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта Например, события сентября -октября 1993 г. в России одни воспринимают как государственный переворот, а другие - как подавление мятежа. Расхождения в основаниях суждений могут стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими.

Неумение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. И это не удивительно, ведь в системе образования учат чтению, письму, умению обращаться с числами, но почти не обучают умению слушать. Заметим также, что мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам людей.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле. Для этого желательно:

• задавать вопросы;

• оценивать язык поз, жестов и интонаций человека;

• проводить относительно подчиненных " политику открытых дверей", означающую, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями.

Способы совершенствования искусства общения:

• умейте слушать;

• проясняйте свои идеи перед началом их передачи;

• проявляйте внимание к чувствам других людей, будьте готовы " влезть в их шкуру";

• следите за языком собственных поз, жестов, интонаций;

• добивайтесь установления обратной связи.

57. Барьеры в организационных коммуникациях

Организационные коммуникации - это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные элементы, подразделения организации. Руководитель должен иметь четкое представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести: