Интеграционные процессы в менеджменте.

Интеграция (лат. integration — восстановление, восполнение, от integer— целый) — 1) понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию, 2) процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации.

История менеджмента показывает тенденцию движения от технократического подхода ко все более гуманному, а также вовлечение в область научных и прикладных интересов менеджмента множества знаний из сферы экономических, психологических, технических, социологических, философских наук. Изучаемые системы, явления, особенно живые, исключительно сложны и многообразны. Неслучайно считается, что личность человека — это микрокосмос по своей сложности, глубине, непознаваемости, таинственности. Особенно сильное влияние на интеграцию менеджмента с другими науками оказал системный и ситуативный подход, требующий учета многообразия управляемых систем, их свойств и качеств, фило- и онтогенетических законов развития субъектов и объектов управления и понимания системной сущности управляемых объектов. Это приводит к интеграции в науке управления.

Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции.

Факторами интеграции выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы, возникновение таких новых форм организаций, как сетевые, виртуальные. Общий фактор — борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов.

Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы).

Культурологический аспект интеграции, или интеграционные процессы через призму организационной культуры, определяются следующим образом: «Построение эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений»'.

Факторы, интегрирующие коллектив, — это единство целей, определяемое разделяемой всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание, основанное на самопознании менеджера и знаниями о системах взаимодействия; доверие, основанное на честном и открытом общении и личном примере этичного поведения менеджера.

Интеграция функций управления имеет отношение к централизации и децентрализации управления. Понятия централизации и децентрализации имеют отношение к иерархическому уровню, на котором принимаются решения. Централизация означает, что власть, дающая право принимать решения, сосредоточена близко к высшему уровню организации. При децентрализации власть принятия решений направлена вниз — на более низкие уровни организационной иерархии. Компании могут экспериментировать, чтобы найти подходящий уровень, на котором будут приниматься решения.

Считается, что децентрализация разгружает топ-менеджеров, позволяет в большей мере использовать профессиональные навыки и способности персонала, помогает вовлечь хорошо информированных сотрудников в процесс принятия решений, способствует более быстрой адаптации к изменениям окружающей среды.

Однако это не означает, что все организации должны непременно осуществлять децентрализацию принятия решений. Менеджерам следует тщательно изучить организационную ситуацию и выбрать наиболее подходящий уровень принятия решений. К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие.

1. Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.

2. Степень централизации и децентрализации должна соответствовать корпоративной стратегии. Децентрализация соответствует корпоративной стратегии предоставления прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют

Интернет для централизации операций, чтобы сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.

3. В периоды кризисов или в условиях значительных рисков

власть может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации.

7. Миссия, цели и стратегия организации. Значение и требования к формулировкам. Стратегические планы в системе менеджмента.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Требования, предъявляемые к формулировки миссии:

Прямая формулировка прибыли как цели деятельности не должно быть;

Краткая формулировка;

Понятная формулировка;

Формулировкой занимается высшее руководство.

Основная общая цель организации обозначается как её миссия и представляет собой чётко выраженную причину, смысл её существования. Т.о. миссия рассматривается как чётко сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Компания Форд работает с миссией – предоставление людям доступного транспорта. Почти все японские компании избрали своей миссией производство товаров высочайшего качества.

Формулировка миссии д. содержать следующее:

1. задача фирмы с точки зрения её основных изделий или услуг, основных рынков и технологий (вид деятельности)

2. культура организации или её имидж (отражается климат внутри организации, отношение к потребителям)

3. интересы разных групп людей, которые сотрудничают с организацией или имеют к ней отношения (покупатели, деловые партнёры, сотрудники)

Некоторые руководители не заботятся о формулировке миссии, т.к. считают миссией своего п/п получение прибыли. Это неправильно, т.к. прибыль п/п – это внутренняя проблема п/п, а быть успешным оно может лишь эффективно удовлетворяя потребности своих покупателей.

Цели должны устанавливаются на основе миссии.

Цели – это конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определённому сроку.

Требования к целям:

· конкретность

· измеримость

· достижимость

· согласованность

· гибкость

· приемлемость

Цели также как и миссия могут пересматриваться.

Чем конкретнее определена цель, тем легче установить пути для её достижения.

Достижимость выражается в том, что ресурсы организации д.б. реальными для данной цели и не выходить за рамки возможного.

Цели должны быть согласованными во взаимосвязи, а не изолированы.

Гибкость состоит в восприимчивости к корректировкам, обусловленными объективными и субъективными изменениями.

Приемлемость целей состоит в учёте потребностей, традиций, сложившихся в обществе ценностей.

Классификация целей:

1. По содержанию деятельности: экономические, организационные, научные, социальные, технические.

2. По временному периоду: стратегические (от 5 лет), тактические, оперативные.

3. По функциональности: пр-ные, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные, маркетинговые, технологические.

4. По измеримости: количественно и качественно определяемые.

5. По приоритетности: основные, побочные.

6. По иерархии: высшие, подчиненные.

Виды полномочий. Внутри п/п полномочия делятся на линейные и аппаратно-штабные.

Линейные полномочия передаются руководителям основных видов деятельности. Руководители, имеющие линейные полномочия имеют право принимать определённые решения и действовать в определённых ситуациях самостоятельно, без согласования с высшим руководством. Традиционно к линейным видам деятельности относят те, которые непосредственно связаны с созданием, финансированием и сбытом готовой продукции или услуг. Т.о. в организациях отделы производства, финансовый, сбытовой и др. являются основными, а их руководители имеют линейные полномочия.

Но только линейных видов деятельности не всегда бывает достаточно для эффективной работы п/п и тогда руководство может принять решение о создании дополнительных вспомогательных отделов и служб, которые называют аппаратно-штабные.

Аппаратно-штабные подразделения делятся на 3 группы:

1. Консультативные – создаются тогда, когда необходимы определённые специалисты в конкретной области знаний (юридическая служба, служба дизайнера)

2. Обслуживающие аппараты – создаются для предоставления определённых услуг сотрудникам п/п (отдел кадров, медпункт)

3. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата для высшего руководства (секретарь-референт, личный водитель).

Способы эффективного делегирования полномочий.

1. При делегировании полномочий учитывать профессиональные знания и опыт, а также личные качества людей. Это является гарантией того, что человек с работой справится и рук-лю не придётся отвечать за его ошибки.

2. Принцип единоначалия, который отмечает, что подчинённый д. получать приказы только от одного начальника и отчитывается перед ним. Этот принцип позволяет правильно координировать работу сотрудников и не создавать путаницы.

3. Ограничения нормы управляемости. Нормы управляемости – число лиц, непосредственно подчинённых одному руководителю.

Существует идеальная норма управляемости – 7-10 человек. Это число может быть разным в зависимости от следующих факторов:

- профессионализм и опыт руководителей

- качества и профессионализм работников

- виды выполняемых работ

- уровень управления

8. Организационные отношения в системе менеджмента. Централизация и децентрализация. Делегирование полномочий. Способы эффективной организации распределения и делегирования полномочий.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели (формальная организация).

Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг другом. Неформальные организации есть во всех формальных, за исключением очень маленьких.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения и в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Второй, более фундаментальный аспект – взаимоотношения полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение. Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам:

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровне. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчинёнными. В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными.

Преимущества централизации и децентрализации:

Централизации

А) улучшает контроль и координацию специализированных функций

Б) уменьшает количество и масштабы ошибочных решений

В) Централизованное управление позволяет избегать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счёт других.

Г) Централизованное управление использовать более экономно опыт и знания персонала централизованного административного органа

Децентрализация

А) Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за большого количества информации. Сложность в принятии решений.

Б) Даёт право принимать решение тому руководителю, который ближе к проблеме и лучше её знает

В) Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией

Г) помогает подготовке молодого руководства к более высоким должностям.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение

Подход к внедрению организационных изменений, основанный на делегировании полномочий, в основном, соответствует либеральному стилю лидерства. Менеджмент высшего уровня снабжает подчинённых информацией о необходимых изменениях и предоставляет им полномочия самостоятельно оценивать ситуацию и выбирать и проводить в жизнь нужные мероприятия. Преимущества данного подхода в том, что снижает вероятность сопротивления переменам в будущем и формирует широкий диапазон мнений относительно решения проблемы. Недостатками являются возможное замедление реакции, снижение качества решений вследствие группового мышления и отсутствие у подчиненных опыта, необходимого для объективной оценки всех альтернатив с учетом общих целей организации.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: