Моделирование деятельности и разработка бизнес-систем

Моделирование деятельности - критический компонент разработки бизнес-систем, потому что стратегия компании осуществляется действиями. Успех или неудача компании в исполнении отдельных действий в конечном счете определяет успех или неудачу реализуемой стратегии.

Корпоративную стратегию можно представить в виде компаса, указывающего компании путь через турбулентности рынка в соответствии с долгосрочными и расширенными представлениями компании о том, где она хочет оказаться. Стратегия осуществляется действиями, поэтому модели деятельности служат для компании дорожной картой, помогая компании преодолеть все препятствия и добраться в желаемое место.

Кратко, корпоративная стратегия охватывает четыре основных области:

- сегмент рынка, который компания хочет обслуживать;

- изделия и услуги компании, которые будут предложены этому сегменту рынка;

- каналы продаж и маркетинга, которые компания будет использовать для работы в выбранном сегменте рынка;

- действия и процессы, которые компания будет использовать, чтобы реализовать стратегию.

Решение о том, какой сегмент рынка будет обслуживать компания - самое важное решение, потому что оно определяет и ограничивает все последующие вопросы. Окончательный точный список рынков, конечно, изменится в процессе разработки стратегии, но существенные изменения в определении целевого рынка могут потребовать пересмотра остальных решений.

Общая стратегия обслуживания рынка имеет три варианта подходов: лидерство по стоимости, относительная полезность и рыночные возможности. Компания может стремиться быть лидером по стоимости в целевом сегменте, предлагая самую низкую цену и получая прибыль за счет снижения производственных издержек. Второй подход состоит в том, чтобы полностью игнорировать затраты и предлагать целевому рынку продукт, обладающий самой высокой полезностью. Возможно также найти компромиссное решение между этими двумя подходами. Компания может также сосредоточиться исключительно на обслуживании маленького специализированного рынка, иметь целью несколько рыночных ниш с самостоятельными стратегиями по каждой, или охватить широкий рынок общей стратегией.

Если компания не может работать на целевом рынке непосредственно, она создает каналы, или посредников, которые могут лучше работать в целевом, например, будучи географически ближе. Для работы на различных сегментах рынка обычно требуются различные виды посредников. Компании также используют различные каналы коммуникаций, для получения маркетинговой информации.

Компания должна определить и спроектировать действия, которые будут использоваться для реализации стратегии. Модели деятельности играют интегрирующую роль на этом критическом шаге разработки стратегии. Действия должны быть разработаны для достижения целей компании, а затраты должны быть соотнесены с пользой. Зачастую результаты проектирования действий и процессов, например, результаты определения стоимости действий, могут привести к изменениям в других стратегических решениях.

Например, при необходимости в обширном обучении клиентов использованию предлагаемых изделий клиенты могут не захотеть платить компании достаточно денег, чтобы оправдать расходы по созданию соответствующей программы обучения. Это может существенно затруднить реализацию стратегии компании для этого сегмента рынка.

Разработка и реализация стратегии - самостоятельные процессы, которые также могут быть проанализированы и разработаны. Чем более эффективно компания может учесть в своей стратегии использование новых возможностей и противостояние новым конкурентным угрозам, тем больше ее шанс на получение долгосрочного конкурентного преимущества.

Если компания пренебрегает периодическим пересмотром и изменением своей конкурентной стратегию, она однажды окажется неконкурентоспособной. Такая проблема возникла во многих американских компаниях в конце 1980-ых. Гуру управления Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, авторы книги «Реинжиниринг корпораций», объяснили необходимость для любой компании периодически вновь разрабатывать свою организационную структуру, отказываться от имеющихся деловых методов и создавать новые. Реинжинирингбизнес-процессов – это создание и реализация новой стратегии, при этом существующая стратегия отвергается; моделирование деятельности может использоваться как описано в предыдущих параграфах.

Растущие возможности вычислительной техники, используемой в бизнесе, увеличили потребность в обмене информацией между бизнесменами и профессионалами компьютерных систем. Неудача компьютерных профессионалов в создании рабочего программного обеспечения вовремя и в пределах бюджета (обычно называемая кризисом программного обеспечения) происходит в значительной степени из-за комбинации четырех основных причин:

- невозможность соответствовать заявленным требованиям к системе;

- неадекватный или неправильный проект системы.

- неадекватная работа системы.

- неправильная человеко-машинное взаимодействие.

Полное понимание действий и процессов, которые должна поддерживать компьютерная система, является критическим для успешной разработки программного обеспечения. Поскольку проникновение компьютерных систем во все сферы жизни общества расширяется, стоимость подобных неудач увеличится. Неудивительно, что главный приоритетом в повестке дня компаний состоит в лучшем соотнесении информационных технологий с потребностям бизнеса.

Глава 2. Метод Захвата Описания Процесса IDEF3

 

Краткий обзор IDEF3

IDEF3 - метод захвата описания процесса. Его основная цель состоит в том, чтобы дать возможность эксперту описать ситуацию как целенаправленную последовательность событий, а также описать любые участвующие в этой последовательности объекты.

IDEF3 - метод, предназначенный для сбора информации; он является частью структурного анализа и проектирования. В отличие от некоторых методов моделирования процессов, IDEF3 не препятствует захвату неполных или противоречивых описаний системы, поскольку использует строгие синтаксис или семантику. Кроме того, автору модели (бизнес-аналитику) не требуется вставлять в модель свои собственные предположения для заполнения пробелов в описании процессов, оставленных экспертом. На рис. 2-1 показан пример описания процесса в IDEF3.

IDEF3 может также использоваться как метод проектирования процессов. Моделирование в IDEF3 дополняет моделирование в IDEF0; оно получает все большее признание как жизнеспособный метод строить модели деятельности, для дальнейшего анализа путем симуляции. Симуляция обычно используется для проверки работоспособности проектируемой системы, она подробно описывается в Главе 5.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: