Основные функции менеджмента и их взаимосвязь

Планирование: содержание стратегического планирования в организации. Рост влияния внеш. среды привел к росту степени неопредел-ти факторов, которые влияют на деятельность предприятия. Это привело к необходимости выработки долгосроч. стратегий, которые позволяли бы предприятиям успевать за изменениями во внеш. среде. Центр. идея стртег. планирование состоит в том что необходимо перенести центр внимания руков-ва на окружение, чтобы соответствующим образом реагировать на изменения. Стратег. планирование определяется как такое планирование, которое упирается на чел. потенциал, ориентирует произ. деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, которые отвечают требованиям меняющейся внеш. среды. Это дает возможность выживать организациям в соврем. условиях и достигать целей.

Признаками стратег. планирования является: Желание строить на века; Приобретение на долгие годы. В случае стратег. планирования фиксируется каждый момент времени, что должна делать организация, чтобы достигнуть целей в будущем.

Недостатки стратег. планирования: 1)Оно не может дать точной и детальной картины будущего; 2)У стратег. планирование нет описательной теории, которая предписывает что и как делать при решении определенных задач; 3)Организация стратег. планирование требует значительных затрат времени и ресурсов; 4)при стратег. планирование упор делается на стратег. планировании, при этом реализация стратег. плана требует наличия системы опред-ной орг. культуры, создания системы мотивации, гибкости орг. структуры. Определение миссии и цели состоит из следующего: Миссия орг-ции которая в концентрированной форме отражает смысл существования организации и ее представление. Она способствует единению внутр. орг-ции: 1)миссия делает ясной для сотрудников общую цель; 2)миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя в орг-ции; 3)миссия способствует опр-му климату в орг-ции. Таким образом, миссия не должна нести указание, что и как делать, она задает направление деятельности орг-ции.

Определение целей – этот комплекс, дает понять к чему стремится организация, для чего она существует. Наиболее распространенными направлениями для целей явл-ся: прибыльность, которая отражается в пок-лях прибыль, рентаб-ть, дивиденды; доход на рынке (доля рынка, объем продаж, структура продаж); произ-ть, как состояние рез-та к первоначальным ресурсам; фин. ресурсы (структура, объем, направления использования капитала); произ.мощность (произ.площади, кол-во оборудования, прогрессивные технологии); разработки нов.продукции; управление (упр.структуры и необходимые изменения в орг-ции управления); чело.ресурсы (численность, состав, структура кадров); работа с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб клиентов); отношение с обществом (помощь общест.орг-циям). Цели должны отвечать требованиям: 1)достижимость, 2)гибкость цели 3)измеримость цели – для фиксирования реализации цели; 4)конкретность цели 5)совместимость 6)внутр.совместимость; 7) приемлемыми для персонала. цели выделяются 3 сферы для которых орг-ция устанавливает исходя из интересов: работы с клиентами, потребности благосостояния сотрудников, соц. ответственность.

Виды стратегии. Стратегия – генеральное направление деятельности в долгосрочной перспективе.

При определении стратегии руководство сталкивается с 3 вопросами, которые связаны с положением орг-ции на рынке: какой бизнес прекратить; какой продолжить; в какой перейти. Т.е. стратегия концентрирует внимание на: что орг-ция делает и не делает, что более или менее важно в деятельности. Сущ-т 3 важные области в выработке стратегии: 1)лидерство и минимизация издержек. Это приводит к тому что предприятие добивается низкой стоимости цен, и за счет них добивается конкурентного приемущества. 2)связана со специализацией продукции. Инструментом становится не только производство, но маркетинг. Он закладывает лидерство в производстве какой то продукции. 3)Фиксация опр-го сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте.

Виды стратегий: Эталонные стратегии развития.Отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из элементов может находиться в 1 из 2-х состояний: существующее или новое состояние. Концентрированный рост. Стратегии, связанные изменением продукта или рынка.1. страт-я усиления позиции на рынке, которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; 2.страт-я развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже произведенного товара; 3.стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Интегрированный рост. Предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. 1.страт-я обратной вертикальной интеграции, направлена на рост фирмы за счет приобретения или же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осущ-х снабжение; 2.стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. рост фирмы за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системой распределения и продажи.

Диверсифицированный рост. Страт-я реализуется если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 1.страт-я центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов; 2.страт-я горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; 3.страт-я конгломеративной диверсификации, состоит в расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже произведенными новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения. Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. 1.стр-я ликвидации осущ-ся, когда фирма не может вести дальше бизнес; 2.стр-я «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в кр/ср перспективе; 3.стр-я сокращения, т.е. фирма, закрывает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы сущ-ть долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; 4.Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат.

На практике фирма может реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Выбор стратегии. Он осущ-ся руководством на основе анализа ключевых факторов, которые включают в себя: 1.сильные стороны отрасли и слабые стороны фирмы: сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения, а слабым фирмам следует выбирать стратегии, приводящие к увеличению их вилы, если таковых нет, то они уходят из отрасли; 2.цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме, в целях отражено то, к чему стремиться фирма; 3.интересы и отношения высшего руководства, руководство может любить рисковать, а может наоборот, личные симпатии и антипатии со стороны руководителя могут сильно влиять на выбор стратегии; 4.фин. ресурсы фирмы, любые изменения в поведении фирмы требуют больших фин. затрат; 5.квалификация работников, не обладая полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии; 6.обязательства фирмы, создают некую инертность фирмы, т.е. невозможно отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новой стратегии; 7.степень зависимости от веш. среды, т.е. бывают ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не может сделать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала; 8.временной фактор, т.е. и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

6.Централизация и децентрализация в управлении: + и –

Централизация - концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхних уровнях организ.

Децентрализация - передача или делегирование принятия решения, а главное ответственности за ряд ключевых решений на боле низкие уровни упр.

Эти два понятия не искл-ют друг друга. Передача властных полномочий в ходе децентр-ии по уровням упр-я означает расширение управленч-х возможностей ниже располагающихся уровней упр-я. Выше стоящие руковод-и опасаются, что руковод-и нижестоящих уровней не могут принять качественного решения (при децентрализации). Стремление к децентрализации нижестоящих уровней связана с получением самостоятельности и обогащением своего уровня.

При проектировании организ-ии на выбор м/у центр-й и децентр-й могут влиять след-е факторы: 1.Капиталоемкость принимаемых решений; 2. Единообразие политики. (Отношение с клиентами, поставщиками должно строиться по единым стандартам);

3. Размеры предпр-я. Сущест-ет предел до которого организ-я работает эффективно далее н/ о децентр-е управл; 4. Организационная культура-это целостная ориентация норм поведения; 5.Философия управления (речь идет о субъективных воззрениях высшего руковод-ва); 6.Стремление частей к самостоятельности;

7. Наличие соответствующих кадров; 8. Наличие техники контроля за качеством поступающей инф-ии; 9. Степень разделения труда.( Выпускающие монопродукт на одной террит-ии предприятия имеют централиз-е упр-е, а на неск-ких управл-е децентр-е); 10.Тип предпринимательства. Предприятия,. работающие в отраслях со стабильными технологиями имеют высокую степень централиз-ии, чем предпр-я работ-е в отрасли, где меняются технологии.

Организация по взаимодействию со внеш. Средой делится на: Механистический тип: узкая специализация в работе, работа по правилам, четкие права и ответственность, ясность в уровне иерархии, отношения носят формальный хар-р, венш. Окружение меняется слабо, вознаграждение каждого работника, власть руководителя законна, цели и задачи известны. Органический: используется при динамическом изменении внеш. среды, формальные процедуры и правила используются слабо, управление децентрализовано, работники участвуют в принятии решений, широкая ответственность за итоги работы, Гибкость структуры, власть завоевывается авторитетом, задачи сложные.

7.Орган-е структуры: Линейные. Это струк-ра пост-ена на иерархическом принципе, т.е. ниж/ст. подч-ся выш/ст. и на строгой реализации принципа единоначалия. Во главе каждого подразделения нах/ся рук/ль наделенными всеми полномочиями и осущ/ет единоличное рук/во под-чинённых ему работников и сосред/х своих руках все функции управ/ния. Рук/ль каждого уровня нах-ся непоср/ом подчин/ии рук/ля в/ст. уровня. «+» единая четкость распорядительства; согласованное действие испол-телей; четкая схема вз/св м/у рук. и подчин.; быстрота реакции на распор/ние

личная ответ/ть рук. за конечные рез/ты на своем уровне. «-» протяж/ть управл/их коммун/ии, увелич/е времени прох/ния управ/хрешении; пере-грузка менеджера высшего уровня; отсутствие звеньев по подг/ке управ/их решении; высокие требов/я к рук/лю. Линейно-штабная – структура дополненная спец. подрахзделением-штаб. Он не имеет нижестоящих уровней, основная его задача разарботка решений, анализ вариантов и т.д., штаб состоит из 3-х групп: консультативная, бслуживающая, личная. ”+” глубокая подготовка управленческих решений, выработку решений осущ-т квалифицированные специалисты. ”-” отсутствие личной ответстсвенности за принятие решений, высокие требования к высшему руководителю, сильная централизация. Функциональная: Каждый уровень упр. специализирован на выполнении отдельных функц. на всех уровнях упр-ния. Решения выпол/ся колле-гиально, аппарат специализирован функционально. «+»высокая компетентность спец/ов; линей-ные менед/ры освобож/ся от решении многих спец. вопросов. «-» Трудность поддерж/я вз/св. спец/ми разных подраз/нии; растяг/ся процедура принятия решении и согласован.; отрицат/ное влия-ние на качество испол/лей; Дублирование и несогл-ть указании и распоряжении. Линейно-функциональная –эти структуры обеспечивают такое разделение труда, где линейные звенья управления командуют, а функциональные - консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов. Руководители функциональных подразделений осущ-т влияние на производственные подразделения, т.е. не имеют права отдавать им распоряжения. «+» линейные руководители освобождаются от решения лишних вопросов. «-» каждое звено заинтересовано в решении в своих целей, а не общей.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: