Модели и моделирование в менеджменте

Модели – представл. объекта управл. в иной форме с целью его изучения и экспериментирования. Цели моделирования: изуч. объекта управл. на упрощен. аналогах; экспериментир. там, где это невозможно либо нежелат. в реал.

3 типа моделей: Физич. – уменьш./увелич. копия объекта управл. (модель коллектива - группа из неск-ких чел) Аналог.– использ. др. объекта, кот. отлич-ся от исслед., но ведет себя подобным образом. Математическая – опис. св-в и исслед. реакции объекта управл. с пом. матем. формул и вычислений.

5 осн. видов моделирования:

1. Игровое Задается ситуация для обуч./проверки персонала, м.б. групповая игра по поиску выхода из зад. пробл. ситуации.

2. Аналитическое. Анализ: систем., эконом., статист. и др. Систем.-влияние конкр. переменных на сост. сист. в целом. Эконом. оценка издержек, выгоды, эфф-сти и др. Статист.- увидеть направл. и тепы динамики тех или иных проц. и т.д.

3. Моделир. массового обслуж. Созд. схему управл. слож. разнообр. потоками, затраг. большое к-во вещ., людей. Опред. оптим. число каналов обслуж. по отнош. к потреб-ти в них. Учит.факторы: ритм измен. к-ва заказов; вероят. ­ наплыва; ¯ издержек ожид. Прим.: очередь на компьют. расчет данных; очередь грузовиков под разгрузку на склад; очередь в кассу.

4. Модел. управл. запасами - для созд. оптим. резерва по управл. запасами и ресурсами. Цель – обеспеч. непрерыв. пр-ва, не создавая «затоваривания» сырьем, запчастями, инструм. Позволяет опред. вр. размещ. заказов на ресурсы, их к-во, объем ГП на складах. Активно используется логистикой.

5. Компьютерное Суть – созд. спец. алгоритмов действий в развитии опред. проц. С ее пом. можно контролир. и регулир. зад. парам-ы, т.е. осущ. управл. в тч. слож. проц. и системами.

Задачи: отыскать макс/мин ф-ции, учитывая огранич. на имеющ. переменные.

8. Классич. ф-ции: планир., орг-ция, стимул., контроль.

*Планир. - проц. заблаговрем. принятия реш.: что делать, для чего, когда, какими силами, кто ответств. и т.д. Виды:

Стратегич.- реализ. общей политики п/п; ген. направл. деят-ти; приоритеты; распр. ресурсов. Охватывает 5 лет и >.

Тактич. – отраж. развитие п/п на более корот. срок. - 1г.

Оператив. -1мес. Исход.из такт.пл. и операт. задач п/п, цеха..

Проект - план по реализации единич. деят-ти.

*Орг-ция - процесс расстан. во врем. и простр-ве ресурсов и определение способов их взаимодействия. 3 элем-та:

1.Норма управл. определение числа работников, которыми один человек может управлять лично. НУ = 7 2.

2. Формализация управл. – установл. взаимоотн. полномочий и ответст-ти м/у сотрудниками в письм. форме. Послед. м.б. изложено в инструкциях, приказах, нормативах

3.Стр-ра управл.-схема управл. иерархии п/п: высок. и плоск.

Высокие > 3 ступеней управл. иерархии (пирамидальные)

Плоские- 2-3 ступени управленческой иерархии

*Стимулир- совокуп дейст менеджера, кот побужд персонал к качеств. и интенсив. труду (матер. и нематер., индивид., денежные и надежные, социальные и психологические, творческие и моральные)

*Контроль - проверка исполнения поставл. задач. 3 этапа:

1.Устан. нормативов - определ. индикаторов т.е. критериев, по кот. будет производ-ся контроль - точность к-во, ۷ и др.

2.Сравнение - сопоставл. нормативов и фактич. вып. раб.

3.Выводы- содержат те меры, которые рекомендуются для недопущения отклонений. Это могут быть предложения по поощрению или наказанию работников, а также по возможной корректировке планов или нормативов. Фактически выводы обеспечивают «обратную связь» в процессе контроля.

Различают три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Соврем. ф-ции: прогрноз., коорд., мотивац., контрол.

*Прогноз. – исслед. перспектив развития орг-ции, ее внеш. ср. Фундамент стратегии- прогноз. Нужна выс. достоверн.

Мет. Делфи (5-7 экспертов «вар-т N», не содерж. разноглас.)

Мет. сценариев. (опред. возмож. ход событий и степень его вероят, опред. осн. факторы. В нем показ., каким обр. факторы могут повлиять на предпол. события. неск-ко вар-в сценария)

Эвристич. мет. субъективны. Прогнозист может использ. как формализов. приемы (соц., статист. ит.д.) так и интуицию.

Методы экстраполяции. Лин. методы, кот. строятся на основании имеющихся тенденций и темпах их динамики.

Психолог. мет. в форме образных выражений-закономерн.

*Координ. – регулир. взаимод. ресурсов в проц. достиж. цели. Менеджер опред. «узкие» места и «усиливает» их кадрами, оборуд, деньгами... Это м.б. и просто предостав. доп. времени для реш. Поставл задач, т.е. координ. врем. ресурса.

*Мотивац. – внутр. стремл. раб-ка к кач труду. 3 вида мотив.: матер. блага, профес. признание и соц. престиж. Теории:

Теория иерархии потребностей Маслоу 5. самореализация, 4. уважение, 3. любовь, 2. в безопасности, 1. физиологические

Двухфактор. теория Фредр. Герцберга, 2 составл.: гигиенич. факторы (условия труда и его безопасность, межлич. отнош. и псих. климат) и мотиваторы (признание, успех, карьера).

Теор. приобрет. потреб. Девида МакКлелланда, базир-ся на т.Маслоу. Сущность: в разделении всех потребностей чел. на 2 гр.Ї врожденные- Низшие и приобретенные- Высшие.

Теория ожид. Виктора Врума. Он представляет труд. проц. как цепь последов. действий, заполнен. ожиданиями.

Теория справедливости Стейси Адамса. Она базируется на субъектив. оценке соответствия вознагражд. и затрат. С овремен. приемы стимулир.-мотив: 3 группы: орг-ция труда, проф. этика и оплата труда.

*Контроллинг анализ и необходимая коррекция всех элем-в сист. достиж. цели. Анализ причин установл. расхожд.

Коммуникации в менеджменте

Коммуникация - процесс обмена инфо, вкл. субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуник. и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации явл. необход. услов. достижения цели орг-ции, выполнения осн. ф-ций управления.

Коммуникационные процессы можно подразделить на:

· коммуникации между организацией и внешней средой;

· коммуникации между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь делятся на нисходящие коммуникации (с высших уровней на низшие); восходящие коммуникации (с низших уровней на высшие); коммуникации между руководителем и подчинённым; коммуникации между руководителем и рабочей группой;

· коммуникации между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);

· коммуникации между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

· неформальные коммуникации;

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение восприятия и понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений.

Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

· Формулировка или отбор идеи сообщения. На этом этапе отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

· Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того, чтобы передать идею, её необходимо перевести в текст, то есть закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования (речь, жесты, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи, графические символы). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используется несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

· Передача информации. На этом этапе отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

· Прием и декодирование информации. На этом этапе получатель принимает информацию и декодирует её, то есть переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и адекватно понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

11. Принятие управленческих решений.

Решение – есть выбор альтернативы. Виды решений:

– рациональные: в соответствии с имеющимися возможностями; в соответствии с целями (организационные решения); в результате опред. последовательности.

-компромиссные: с минимальными отриц. последствиями; минимально затрачивающими интересы других.

- интеллектуальные – на основе знаний и опыта.

- интуитивные (озарение).

Факторы влияния на принятие решения:

1- личность менеджера (профессионализм, талант, субъективизм),

2- среда (условие) – определенность риска, динамика.

3- качество инфо, полнота, достоверность.

4- последствия.

5- взаимозависимость от других сил и явлений.

Алгоритм принятия решения:

1. Постановка роблемы.

2. Определение ограничений и выявление альтернатив. силах изменить.

3. Принятие решения.

4. Реализация решения..

5. Контроль за исполнением.

6. Обратная связь. Оценка результатов.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений: по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения; по условиям, в которым они принимаются: в определенности и риске; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся; по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные; по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные; по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Интуитивные решения – это выбор сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процессы подготовки, принятия и исполнения управленческого решения: 1. Осознание проблемы. 2. Формулировка проблемы. 3. Целеполагание. 4. Разработка вариантов решения. 5. Оценка вариантов. 6. Акт принятия решения. 7. Организация исполнения и мотивация исполнителей. 8. Контроль процесса исполнения. 9. Осознание поведенческой ситуации. Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

Факторы влияния на принятие решения: личность менеджера (профессионализм, талант, субъективизм), среда (условия) (определенность, риск, динамика), качество информации (полнота, достоверность), последствия, взаимозависимость от других сил и явлений.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: