Формирование стратегии предприятия.

 

Учебная цель: изучение подходов к формированию стратегических альтернатив и приобретение навыков разработки стратегии для малого предприятия.

Общие положения

Стратегия предприятия - это система мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия

 

Стратегия определяет, куда организация желает идти, для достижения своей цели и выполнения своей миссии Она создает ограничения, отражающие особенности и направления деятельности организации

Выбор осуществляетется по таким показателям, как: продукты и услуги, производимые и осуществляются организацией, их объем и номенклатура; рынки сбыта и ресурсы, возможности роста; оборот капитала, размещение средствеів.

Стратегия создает основу для стратегического управления и формулирует стратегические планы

В процессе разработки стратегии проводится:

оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов;

анализ внутренних факторов, обеспечивающих укрепление позиций предприятия;

анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на корректировку курса;

оценка альтернативных направлений деятельности предприятия;

принятия перспективных решений

Стратегия управления строится на стратегических целях предприятия, на будущей структуре хозяйственной деятельности, на научном, производственном, служебном потенциале предприятия, но не на существующей структуре и потенциале.

Условно стратегии делятся на две группы - функционирования и развития

· Стратегия функционирования отражает поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемой (выращиваемой) им продукции Американский исследователь М Портер выделил три основных варианта таких стратегий:

1)лидерство по низким расходом;

2)дифференциации;

3)фокусировки.

1) Стратегия лидерства по низким расходам - ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных расходах Экономия создается в результате максимизации объемов прода ажу, отказа от слишком дорогих программ и проектов Преимущества на уровне затрат позволяют снижать цены, увеличивать объемы продаж и захватывать новые рынки. Реализация этой стратегии на практике сдерживается инфляцией, которая обесценивает прибыль, отсутствие в современных условиях связи между ростом масштабов производства и сокращением расходов; сложностью скорой пер реориентации массового производства вследствие его инерционности, а также привлекательностью стратегии для конкурентные.

2) Стратегия дифференциации направлена на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей. Это позволяет достичь превосходства над другими и товарами за счет их декларированной уникальности. Но стратегия дифференциации не безгранична. Потребитель может не оценить новость, уникальность которой является вымышленной.

3)Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, а достижение безусловных конкурентных преимуществ обеспечивается путем реализации одной из двух вышеупомянутых стратегий. Такая стратегия целесообразна в случаях наличия достаточно большой группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы предприятия не позволяют широко развернуться.

· Стратегии развития связанные с деятельностью организации на рынке и направлены на развитие потенциала предприятия включают:

1) стратегии роста;

2) умеренного роста;

3) сокращения;

3) комбинирования.

 

1) Стратегия роста присуща молодым организациям, независимо от сферы деятельности, желающих в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции Этим предприятиям присущи постоянные и высокие темпы расширения масштабов деятельности.

2) Стратегия умеренного роста присуща организациям в отраслях со стабильной технологией, а цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в соответствии с изменением условий (например, инфляцией) Это самый и простой и наименее рискованный путь.

3) Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется при широкомосштабной модернизации организации, когда необходимо провести ее \" санацию\", отказаться от устаревшего (технологий, неперспективных рыночных сегментов, непроизводительных подразделений и служб).

4) Комбинированная стратегия - наиболее распространенная на практике В рамках стратегии одни подразделения развиваются быстрее, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, стабилизация или сокращение потенциала и масштабов деятельности Эта стратегия в наибольшей мере соответствует реальным условиям деятельности организации.

Перечисленные базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации.

Ситуации для анализа

 

Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» - детальный план, ловкий прием или модель поведения? [4]

ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой про­мышленности - не новые, но опрятные корпуса, обычная про­ходная с дежурящими бабушками... Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. «Вы куда? Здесь очередь! » - раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехав­ших из разных уголков России.

«Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе, - делится недавними воспоминаниями начальник от­дела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. - В 1999 г. по срав­нению с прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровс­кий трикотаж» увеличился на 50%. В целом за год объем про­даж увеличился на 65%. Мы еще больше расширили геогра­фию сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и За­падной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Вос­точной Сибири и Дальнего Востока».

Генеральный директор предприятия, ветеран легкой про­мышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, рез­кий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один - всеми силами поддер­жать сбыт. На предприятии была создана система так называ­емого тотального маркетинга - большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки - ночевки в автобусах, стояние на рынках, про­блемы с рэкетом. Тем не менее к 1996 году главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук». Во-вторых, цеховые работники, художники, по­бывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. На­пример, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске - дру­гой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисципли­ны, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время по­добные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в «мертвый» лет­ний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек - «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устой­чивые связи в регионах.

Но восстановление уровня сбыта было первым делом, - продолжает Михаил Афанасьевич. - Главная проблема - полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период - осень - весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы - одно из крупнейших трикотаж­ных предприятий и не можем не работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глубинки - не просто низкая цена, а еще и «носкость» изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Толь­ко так можно обойти китайцев. В результате мы взвалили на себя цель - максимально держать цену и при этом давать при­личное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили - уровень цен на наши изделия может порадовать любого опто­вика. Так, отпускную цену (с НДС) на женские перчатки мы держим от 12 до 20 рублей, на шапки - от 11 до 36 рублей, а хлопчатые мужские носки мы продаем по 6, 12 - 6, 60. Что ка­сается качества, то в отделе сбыта просто не могут припом­нить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или пре­тензиями по поводу отгруженного товара.

Залог такого положения - комплексная система управле­ния качеством. Управление качеством начинается еще с раз­работки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5 - 6 лет вперед. На междуна­родных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести об­разцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обнов­ляется за сезон на 70 – 80 %, а по некоторым изделиям и на все 100 %), но и передавать в производство детально проработан­ные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.

Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент - поддержка оборудова­ния в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников ма­стеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе бо­лее ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управ­ления качеством - внутрицеховой контроль, когда некаче­ственные изделия отбраковываются при передаче на следую­щую операцию.

Проверенное качество наших изделий позволяет прини­мать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с празд­ничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году -аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями - уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревно­ваний «Лыжня России», в этом году обеспечиваем экипиров­кой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мел­кие спецзаказы.

Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет шапко-закидательных настроений, - уточняет Михаил Афанасьевич. - При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на разви­тие - многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику. Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионе­рах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человечес­кое участие.

Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование «россыпью», устанавливать отдельные машины. Тем не менее, мы открыты для партнерства со всеми серьезны­ми фирмами - как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно - приезжай­те, смотрите, сравнивайте...»

 

Вопросы по ситуации

1. Какой подход к стратегии реализуется на ЗАО «Дмитровс­кий трикотаж» - план, ловкий прием, позиция, перспек­тива или порядок действий?

2. Насколько свободной (вынужденной) является стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»?

3. В чьих интересах реализуется стратегия ЗАО «Дмитровс­кий трикотаж»?

 

Практическое задание 7.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: