Расстановка и адаптация работников.

Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте.

Адаптация – это взаимное приспособление организации и сотрудника. Трудовая адаптация работников в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых сотрудников сведет на «нет» результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и, не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

А.Я.Кибанов выделил следующие задачи которые необходимы для эффективной адаптации персонала.

1) Уменьшение стартовых издержек как личности, так и предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. Следовательно, существуют определенные потери в эффективности. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому члену коллектива (команды) скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2) Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новыми сотрудниками. Тревожность и неуверенность в данном случае означают страх не справится с заданием и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

3) Сокращение текучести кадров. Если персонал чувствует себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то некоторые вместо эффективного процесса адаптации могут отреагировать увольнением.

4) Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5) Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Выделяются основные структурные элементы процесса адаптации:

1) Оценка уровня подготовленности новичка – необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период адаптации будет минимальным.

2) Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации, как правило, включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы.

3) Действенная адаптация – состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливает его включением в межличностные отношения с коллегами.

4) Функционирование – этап, завершающий процесс адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе

В настоящее время существует несколько видов адаптации.

По мнению А.Я. Кибанова, профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой- либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Проблема адаптации молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Для этого разработаны различные формы и программы адаптации.

Многие авторы, например Н.П.Беляцкий, Н.К.Маусов, В.М.Ламскова и другие, выделяют следующие формы адаптации персонала:

1) адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

2) программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития организации до получения необходимого мастерства управления;

3) испытательный срок продолжительностью от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

4) наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых специалистов и рабочих со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

5) развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

При этом необходимо отметить, что сроки адаптации, введения в должность, испытательный срок могут варьироваться в зависимости от организации.

4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе.

Профессиональное продвижение сотрудника – это процесс его перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

Управление карьерой состоит из планирования карьеры и преемственности руководства.

Планирование карьеры - это такое продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия.

Планирование преемственности руководства осуществляется для того, чтобы гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей.

Управление карьерой имеет свои общие цели:

1) Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются.

2) Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

3) Дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих возможностей.

Планирование карьеры является ключевым процессом в управлении карьерой. Для этого используют всю информацию, которую дают проводимые организацией оценки требований, оценки показателей труда и потенциала и планы преемственности руководства. На основе этой информации создаются индивидуальные программы развития карьеры и проводятся общие мероприятия по повышению квалификации руководителей, консультирование по вопросам развития карьеры, кураторство и подготовка руководителей.

Можно определить развитие карьеры в терминах компетенций, необходимых работнику, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или с большим вкладом. Эти уровни можно описать как диапазоны компетентности.

Под компетенцией понимаются свойства и поведенческие характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы на каждом отдельном уровне в семействе работ. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для достижения данного уровня компетентности.

На основе этого создается карта карьеры, включающая «целевые точки». Работников следует проинформировать о том, каких уровней компетентности они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны менеджмента высшего уровня, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или кураторов. Если необходимо персоналу, можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно прояснить, что они должны сделать, если хотят продвигаться в организации.

Преимущество этого подхода состоит в том, что персоналу демонстрируют целевые точки, и они понимают, что им необходимо сделать для их достижения. Одной из главных причин разочарований и неудовлетворенности работой является отсутствие такой информации.

Процедуры планирования карьеры всегда основываются на том, что нужно организации. Однако приходится признать, что потребности организации не будут удовлетворены, если потребности работника остаются без внимания. Планирование карьеры должно быть связано с управлением разнообразием.

Таким образом, планируя карьеру, следует признавать, что:

- персонал организации должн получить признание своих потребностей, желаний и способностей;

- персонал больше мотивирует та организация, которая отвечает их стремлениям и потребностям;

- персонал может расти, изменяться и находить новые направления для деятельности, если предоставить им надлежащие возможности, поощрение и менеджмент.

При планировании карьеры используется вся информация, содержащаяся в планах преемственности, оценках показателей труда и потенциала и самооценках. Это позволит разработать программы и процедуры, которые предназначены для реализации политики управления карьерой, достижения целей планирования преемственности и, в целом, повышения мотивации, приверженности и показателей работы. Применяются процедуры, которые связаны с:

- планированием личного развития;

- обучением и повышением квалификации менеджеров всех уровней;

- кураторством;

- консультациями по вопросам развития карьеры.

Кроме этого, планирование карьеры может послужить быстрому продвижению наиболее творческих сотрудников, сознательно ускоряя его и предоставляя им возможность проявить и развить свои креативные способности таланты. Однако эти процедуры должны уделять столько же, если не больше, внимания тем менеджерам, которые движутся умеренными темпами, чье продвижение устойчиво, хотя и не столь эффективно.

5.Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (стратегическое РЧР) разрабатывает такие стратегии, которые предоставляют возможности для обучения, развития и тренировки и тем самым повышают индивидуальные, командные и организационные показатели работы. Согласно определению Р. Харрисон (Harrison, 1997 ), стратегическое РЧР представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом.

Целью стратегического РЧР является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. В значительной мере РЧР направлено на создание такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. РЧР может включать в себя традиционные обучающие программы, но гораздо большее внимание уделяется развитию интеллектуального капитала и поддержке индивидуального, командного и организационного обучения. Основное внимание обращается на создание условий, при которых знания систематически развиваются и находятся или направляются в едином векторе развития организации. Стратегическое РЧР также касается того, как планировать саморазвитие (самоуправляемое обучение) и как организация может поддерживать этот процесс и руководить им.

Ключевыми элементами развития человеческих ресурсов являются:

- Научение — которое по определению Б. Басса и Д. Вогана (Bass, Vaughan, 1966) представляет собой «изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта».

- Образование — развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности.

- Развитие — рост или реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования.

- Обучение — плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.

Подготовка персонала – это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.

Повышение квалификации – это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.

6.Оценка работника – определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.

В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.

Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала.

Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабые стороны и определить пути развития.

В группу, которая проводит оценку, могут входить непосредственные руководители и коллеги по работе, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения.

В

последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных является рейтинговый обзор результатов туда . В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, после чего выставляют каждому одну из трех оценок: А — выдающиеся результаты, В — высокие и удовлетворительные, С — результаты, нуждающиеся в улучшении.

К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести следующие:

- общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);

- завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола);

- завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки;

- отсутствие тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;

- подмена оценки тактической деятельностью работника (то есть действий «по обстановке») оценкой потенциальных возможностей;

- занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;

- предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой» тот, кто оценивает);

- стремление дать средние оценки;

- занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательных службах);

- завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;

- занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;

- недооценка женщин.

Одним из важнейших элементов управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов, команд и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы УП является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики, но на самом деле речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные факторы, интересы сторон, особенности взаимодействия.

При правильном построении системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, когда персонал рассматривается как главное достояние организации, такой подход вообще является единственно возможным.

Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп категорий критериев результативности управления , необходимых для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности организации. Достоинство этих критериев в том, что они пригодны для всех звеньев и подразделений организации — от организации в целом до рабочего места. Единство критериев позволяет обеспечить единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Значение же показателей общеизвестно: работник принимает их как конкретные задания, как рубежи, за достижение которых платят, и зачастую достижение показателей и составляет цель деятельности, особенно если они связаны (а так и должно быть) с вознаграждением. Итак, эти категории показателейследующие:

1) Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий с его стороны.

2) Экономичность. Соотношение количества ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3) Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие различных качественных признаков и, что особенно важно, удовлетворенность потребителя. Нет другого столь же существенного критерия качества, как мнение потребителя.

4) Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количества продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количества с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

5) Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность и т. д.

6) Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры и др. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания конкурентоспособности продукции с точки зрения потребителя. Можно добавить: уровень инновационного поведения работников.

7) Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации.

7. Вознаграждение за труд (заработная плата) и мотивация.

Система вознаграждения работников состоит из политики, процессов и практических мер, интегрированных в рамках организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает в себя мероприятия в виде процессов, практических мер, структуры и процедур, которые будут обеспечивать и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений.

Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового характера, т.е. не материальную мотивацию (признание, похвалы, достижения, ответственность и личный рост) и, во многих случаях, процессы управления показателями работы.

Элементы системы управления вознаграждением:

1. Базовая оплата. Базовая ставка — это фиксированный оклад или зарплата, которая зависит от тарифов для данного вида работы. Для работников ручного труда это может быть повременный или дневной тариф. Он может быть основанием для определения дополнительных выплат, зависящих от показателей работы, компетентности и навыков. Он может также определять право на пенсионное обеспечение и страхование жизни в части, связанной с оплатой. Базовые уровни оплаты труда отражают как внутренние, так и внешние относительные показатели различий в заработной плате.

2. Прибавки к базовой оплате. В отдельных случаях могут предоставляться дополнительные финансовые поощрения, связанные с показателями работы, квалификацией, компетентностью или опытом. Кроме того, могут выплачиваться специальные надбавки. К основным видам дополнительных выплат относятся:

- Выплаты, основанные на индивидуальных показателях работы.

- Премии — вознаграждения за успешную работу.

- Поощрение — выплаты, привязанные к достижению предварительно поставленных целей.

- Комиссия — специальная форма поощрения.

- Выплаты, связанные со стажем работы.

- Доплаты, связанные с квалификацией.

- Оплата, связанная с компетенциями.

- Прибавка.

- Выплаты в соответствии с вкладом.

3. Итоговый заработок. Итоговая зарплата обычно рассчитывается как сумма базовой оплаты и дополнительных выплат. Эта та сумма, которая переводится в банк и выплачивается работнику. Объясняя отдельному работнику, как строится его пакет оплаты, необходимо разбивать общую сумму на составляющие, перечисленные выше, и показывать, как они образуют конечную сумму, подлежащую выплате.

4. Льготы работникам. Льготы работникам, известные также как косвенные выплаты, включают: пенсии, оплату больничных листов, страховые взносы и выделение автомобилей. Они составляют элементы вознаграждения, предоставляемого в дополнение к различным формам выплаты наличными деньгами, и включают такие условия, которые нельзя, строго говоря, назвать вознаграждениями, например, ежегодные отпуска.

5. Суммарное вознаграждение (материальиальная мотивация). Общее вознаграждение состоит из суммы всех денежных выплат (итоговый заработок) и льгот, полученных работниками.

6. Нефинансовые поощрения. Сюда включаются все вознаграждения, которые направлены на удовлетворение потребностей людей в различных видах достижений, признания, ответственности, влияния и личного роста.

 

 

Рисунок 4 - Система вознаграждения .

Уровень оплаты труда за конкретную работу и конкретным работникам определяется комбинацией следующих факторов:

- внешняя ценность данной работы (внешние относительные показатели различий в зарплате) — рыночные ставки для данной работы, на которые влияют экономические факторы, действующие на внешнем рынке труда, как это описано ниже; эти ставки оцениваются с помощью обзоров рыночных ставок;

- внутренняя ценность работы (внутренние относительные показатели различий в зарплате) — сравнительная ценность работы на внутреннем рынке труда, которая устанавливается путем оценки в официальном и неофициальном процессе оценки работы;

- ценность конкретного работника — ценность конкретных людей, установленная в ходе формальных и неформальных аттестаций и управления показателями работы;

- вклад отдельного работника или команды — вознаграждения отдельным работникам или командам в соответствии с их показателями работы, навыками и компетентностью;

- коллективные переговоры — переговоры об оплате труда с профсоюзами.

Мотивация труда – побуждение человека к определенному виду деятельности.

Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. Выделяются три элемента мотивации, как их перечисляет Д. Арнольд и др.:

- направление — что человек старается сделать;

- усилие — насколько усердно человек старается;

- настойчивость — насколько долго человек старается это сделать.

Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Мотивировать себя самого означает самостоятельно задать направление и затем осуществлять последовательные действия, которые приведут к нужной цели. Мотивацию можно описать как целенаправленное поведение. Люди мотивированы, когда они считают, что какая-то программа действий, вероятно, приведет их к достижению некоторой цели и получению значимой для них награды — той, которая удовлетворяет их потребности.

Хорошо мотивированные люди — это люди, четко определяющие цели и выполняющие действия, которые, по их мнению, к этой цели приводят. Такие люди могут быть самомотивированными, и, пока они движутся в правильном направлении для достижения того, чего они хотят, это лучшая форма мотивации. Однако большинство из нас нуждается в том, чтобы их в большей или меньшей степени мотивировали. Организация в целом способна обеспечить среду, в которой можно достичь высокого уровня мотивации, предоставляя стимулы и вознаграждения, работу, приносящую удовлетворение, и благоприятные возможности для обучения и роста. Менеджеры все же играют основную роль в применении мотивационных навыков для того, чтобы заставить людей сделать все, что они могут, и правильно использовать мотивационный процесс, обеспеченный организацией. Чтобы это делать, необходимо понимать процесс мотивации: как он работает и каковы различные виды мотивации.

Модель процесса мотивации, связанная с потребностями. Она предполагает, что мотивация инициируется осознанным или неосознанным признанием наличия неудовлетворенных потребностей. Эти потребности создают желание достичь чего-то или получить что-то. Затем устанавливается цель, которая, как предполагается, может удовлетворить эти потребности и желания, и выбирается путь, который может привести к цели. Если цель достигнута, потребность будет удовлетворена, и такое поведение с вероятностью повторится в следующий раз, когда возникнет похожая потребность. Если цель не достигнута, то повторение тех же действий маловероятно. Этот процесс повторения успешного поведения или действий называется закреплением или законом результата .

Рисунок 5 - Процесс мотивации

 

Мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы (или предоставление той работы), которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели. Во-вторых, людей может мотивировать руководство путем оплаты, повышений, похвалы и т. д.

По первоначальному определению Ф. Герцберга и др.существует два вида мотивации:

Внутренняя мотивация — самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна и контроль над своими собственными ресурсами), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа и благоприятные возможности для продвижения.

Внешняя мотивация — то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Эта группа включает в себя: вознаграждения, такие, как повышенная оплата, похвала, продвижение, и наказания, такие, как дисциплинарные меры, удержания из зарплаты и критика.

Методы мотивации опираются на теорию мотивации. Наиболее значимые теории можно классифицировать следующим образом:

1. Инструментальная теория, которая утверждает, что награды и наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечить необходимое поведение или действия людей.

2. Теория содержания, которая делает акцент на сущности мотивации. Она утверждает, что мотивация, в принципе, занимается осуществлением действий для удовлетворения потребностей и выявляет основные потребности, которые влияют на поведение. Первоначально теорию потребностей предложил А. Маслоу, а Ф. Герцберг и др. в своей двухфакторной модели перечислил потребности, которые он назвал «удовлетворителями».

3. Теория процесса, которая подчеркивает психологические процессы, влияющие на мотивацию, и связанные с ожиданиями, целями и представлением о справедливости.

8. Трудовые отношения, развитие коллектива. Для выполнения этих видов работ СУП должна быть укомплектована соответствующими специалистами, необходимо определить основные функции этих специалистов.

Термин трудовые отношения описывает взаимоотношения, которые существуют между работодателем и работником на рабочем месте. Они могут быть официальными, например договоры о работе по найму и соглашения по процедурным вопросам. Но могут быть и неформальными, в виде психологического контракта, в котором содержатся определенные предположения и ожидания, касающиеся того, что работодатель и менеджеры обязуются предложить и согласны предоставить.Трудовые отношения могут носить индивидуальный характер (относится к индивидуальным договорам и ожиданиям) или коллективный (договоры между руководством и профсоюзами, объединениями сотрудников или членами совместных консультативных органов, таких как советы предприятия).

Сторонами трудовых отношений являются менеджеры, работники и представители работников. Сущность отношений составляют работа, вознаграждение и карьера отдельных сотрудников, взаимосвязи, а также культура организации, поскольку она влияет на все остальное. К сущности трудовых отношений также относятся коллективные договоры и объединения работников (производственные комитеты и тому подобное). Официальными аспектами являются правила и процедуры, а неформальные аспекты включают в себя понимание, ожидания и предположения. Наконец, отношения трудового найма могут существовать на различных уровнях организации (между руководством и работниками в целом, между менеджерами и отдельными работниками или менеджерами и представителями рабочих и группами людей). На функционирование трудовых отношений будут влиять такие процессы, как коммуникация и консультации, а также преобладающий в организации стиль руководства или стили отдельных менеджеров

 

 

 

Рисунок 6 - Трудовые отношения

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: