Межличностные конфликты по вертикали «руководитель - подчинённый»

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинённых актуальна для науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель-подчинённый», т.е. от конфликтов по вертикали.

Выделяют объективные и субъективные причины.

Объективные причины конфликтов.

1. Субординационный характер отношений.

Противоречие в звене ≪ руководитель — подчиненный≫ заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Противоречие здесь существует между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчинённого, что порождает конфликты. Ряд исследователей указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе ≪ человек — человек≫ конфликтогенна по своей природе.

Из четырех типов деятельности (≪ человек — человек≫, ≪ человек — природа≫, ≪ человек — машина≫, ≪ человек — знак≫ ) наиболее конфликтны профессии типа ≪ человек — человек≫. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений.

Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене ≪ руководитель — подчиненный≫ конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

На 5 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликте ≪ по вертикали≫. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее ≪ спокойный≫ месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее ≪ конфликтные≫ - май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено ≪ непосредственный руководитель — подчиненный≫: на него приходится более 53% конфликтов. Наотношения ≪ прямой руководитель — подчиненный≫ приходится41, 7% конфликтов и 5, 2% — на другие отношения подчиненности.Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, гдеруководитель и подчиненный близки по служебному положению.По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтовуменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места.

Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Субъективные причины конфликтов разделяют на управленческие и личностные.

Управленческие причины:

· необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;

· излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей;

· низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена;

· неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;

· нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины:

· низкая культура общения, грубость;

· недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;

· стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;

· выбор начальником неэффективного стиля руководства;

· отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному;

· напряжённые отношения между руководителями и подчинёнными;

· психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Предупреждение конфликтов между руководителем и подчинённым.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

· психологический отбор специалистов в организацию;

· стимулирование мотивации к добросовестному труду;

· справедливость и гласность в организации деятельности;

· учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

· своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

· снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

· организация трудового взаимодействия по типу ≪ сотрудничество≫;

· оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

· уменьшение зависимости работника от руководителя;

· поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

· справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

Ставьте подчинённым ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым.

Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного.

Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: