Тема 2. Управление человеческим капиталом

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Лекции

Тема 2. Управление человеческим капиталом

ПЛАН

1. Концепция управления человеческим капиталом и её связь с концепцией управления человеческими ресурсами.

2. Значение теории человеческого капитала.

3.. Управление человеческим капиталом: практика и стратегия.

4. Измерение человеческого капитала.

Значение теории человеческого капитала.

Теория человеческого капитала (слайд 18) делает акцент на добавленной стоимости, которую люди могут создать для организации. Она рассматривает людей как ценный актив и подчёркивает, что инвестиции организации в людей генерируют доходы, стоящие затраченных средств. Поэтому эта теория подводит фундамент под философию управления человеческими ресурсами и управления человеческим капиталом.

Теория человеческого капитала связана с ресурсно-ориентированным подходом к фирме, который разработал профессор Джей Б. Барни (Jay B. Barney), опубликован в статье «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество» в 1991 г. Джей Б. Барни один из наиболее известных исследователей в области стратегического менеджмента. Этот подход предполагает, что (слайд 19) … Британский профессор Боксол (1996) называет такое положение дел (слайд 20) «преимуществом в человеческом капитале». Но он также указывает, что следует различать «преимущество в человеческом капитале» и «преимущество в процессах, связанных с людьми». Первое возникает благодаря найму работников… (слайд 20)… Второе же преимущество возникает благодаря внедрению …трудных для копирования… Поэтому преимущество фирмы (слайд 21)…

Для работодателя инвестиции в обучение и развитие людей – это средство привлечения и сохранения человеческого капитала, а также способ получить более высокие доходы от этих инвестиций. Предполагается, что эти доходы (слайд 21)… все это возможно в случае расширения базы навыков и повышения уровня знаний и компетенции. Р. Шуллер (2000) утверждает следующее: «Общая идея (слайд 21)… Эту точку зрения активно поддерживает Р. Рейч (1991). Однако Т. Дэвенпорт (1999) весьма настороженно относится к базирующемуся на активах содержанию теории человеческого капитала. Он утверждает, что к работникам нельзя (слайд 22)...

Важно, чтобы, несмотря на правомерность существования теории человеческого капитала (слайд 23), интерес к ней ….. Шуллер (2000) утверждает следующее: (слайд 23)…

Управление человеческим капиталом: практика и стратегия.

Практика.

Управление человеческим капиталом занимается тем, что (слайд 24)… УЧК – это нечто большее, нежели просто измерения. УЧК обращает внимание руководящей команды организации на стратегии, которых она должна придерживаться, чтобы увеличить прибавленную стоимость, получаемую от сотрудников организации. УЧК идентифицирует те аспекты управления людьми, которые оказывают максимальное воздействие на эффективность работы компании. УЧК позволяет выяснить, какой результат можно получить в сфере (слайд 24) … благодаря использованию, развитию и привлечению всех сотрудников, необходимых организации для достижения поставленных целей.

Слайд 25 УЧК показывает путь к приобретению преимущества в человеческом капитале, проливая свет на то, где и как инвестиции в людей генерируют самые высокие доходы. УЧК гарантирует, что политика и практика УЧР будут осуществляться таким образом, чтобы обеспечить выполнение этой задачи. Эта политика включает в себя управление знаниями, поиск ресурсов, управление способностями, эффективностью работы, программы обучения и развития и процесс вознаграждения и получения признания.

Стратегия.

Чтобы стратегия человеческого капитала стала руководством к действию, её необходимо дополнить данными измерения человеческого капитала и их анализом. Согласно модели организационной эффективности Mercer (Институт персонала и развития – CIPD, 2004), стратегия человеческого капитала фирмы состоит из шести взаимосвязанных факторов:

Слайд 26 Люди – те, кто состоит…

Слайд 26 Рабочие процессы – то, как осуществляется…

Слайд 27 Структура управления – насколько работники..

Слайд 27 Информация и знания – как с помощью...

Слайд 27 Принятие решений – как и кто..

Слайд 27 Вознаграждение – как используются денежные…

Измерение человеческого капитала.

Для того, чтобы сделать свой стратегический вклад, менеджерам следует – разработать систему измерений, которая бы убедительно продемонстрировала влияние ЧР на эффективность бизнеса. Важно «понимать, каким образом фирма создаёт стоимость и как измерять процесс создания стоимости ».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗМЕРЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Слайд 28 Согласно определению IDS (Служба информации о доходах), измерение человеческого капитала – это " нахождение связей, корреляций и, в идеальном случае, причинно-следственных отношений между различными совокупностями данных по ЧР с использованием статистических методов".

ПОТРЕБНОСТЬ В ИЗМЕРЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

К примеру, (слайд 29) ситуация, требующая развития методов оценки человеческого капитала, как оказание помощи при принятии решений. Слайд 30 Она может означать идентификацию ключевых факторов управления людьми и моделирование эффекта их изменения. Важно разработать общую схему, в рамках которой будет происходить (слайд 31) сбор и анализ надёжной информации, касающейся добавленной стоимости на одного работника, продуктивности и количественных показателей поведения работников (коэффициентов сокращения численности работающих и прогулов; показателей частоты/серьёзности несчастных случаев; показателя сокращения издержек). Учёные Беккер с соавторами, исследовавшие данный вопрос говорят о необходимости развития (слайд 31) «высокоэффективной перспективы», когда руководители ЧР и остальные администраторы будут рассматривать ЧР как систему, являющуюся составной частью более крупной системы внедрения стратегии фирмы. Учёные утверждают: «фирма занимается управлением и измеряет отношения между этими двумя системами и эффективностью работы фирмы». Слайд 31 Система высокоэффективной работы является неотъемлемой частью этого подхода, она:

• связывает решения относительно отбора и продвижения по службе с проверенными моделями компетенции;

• разрабатывает стратегии, обеспечивающие своевременное и эффективное подкрепление навыков, необходимых для внедрения стратегии фирмы;

• проводит такую политику выплаты компенсаций и управления качеством работы, которая привлекает, удерживает и мотивирует высококвалифицированных работников.

ПРИЧИНЫ ИНТЕРЕСА К ИЗМЕРЕНИЯМ

Особый интерес вызывают Слайд 32 Методы определения стоимости капитала. Причины этого следующие:

• человеческий капитал является ключевым элементом рыночной стоимости компании, и, следовательно, его цена должна быть включена в расчёт как показатель для инвесторов или тех, кто рассматривает возможность слияния или приобретения предприятия, в том числе его нематериальных активов;

Слайд 32 • определение критериев оценки, сбор и анализ относящейся к этому информации будет привлекать внимание организации к тому, что необходимо сделать, чтобы найти, сохранить, развить и наилучшим образом использовать её человеческий капитал;

Слайд 33 • измерение стоимости человеческого капитала может предоставить основание для ресурсно-ориентированных стратегий ЧР, которые связаны с развитием ключевых для организации знаний и навыков;

Слайд 33 • измерения можно использовать, чтобы контролировать продвижения к стратегическим целям ЧР и оценивать эффективность использования ЧР в целом;

Слайд 33 • вы не можете управлять тем, что вы не измерили.

Однако некоторые учёные советуют с большой осторожностью относиться к измерениям. Абсолютных показателей и данных бенчмаркинга (сравнения с эталоном) явно недостаточно; они должны быть связаны непосредственно с эффективностью бизнеса.

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ

Слайд 34 Индекс человеческого капитала Уотсона – Уайатта.

На основании данных, полученных в ходе опроса компаний, которые связывали практические методы управления ЧР и рыночную стоимость, Уотсон и Уайатт (2001) идентифицировали четыре основные категории практических методов в сфере ЧР, которые обеспечивали увеличение акционерной стоимости на 30%....(Слайд 34)

ЭЛЕМЕНТЫ ИЗМЕРЕНИЙ

Вот базовые элементы, используемые для измерений:

Слайд 44 • основные данные…

Слайд 44 • данные о развитии сотрудников...

Слайд 44 • перцепционная информация …

Слайд 44 • данные о качестве работы…

Слайд 44 • нефинансовые переменные – по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными являются: Слайд 45

♦ качество корпоративной стратегии;

♦ реализация корпоративной стратегии;

♦ доверие к менеджерам;

♦ инновации;

♦ руководство исследованиями;

♦ способность привлекать и удерживать сотрудников;

♦ доля рынка;

♦ управленческий опыт;

♦ соответствие выплат интересам акционеров;

♦ качество основных бизнес-процессов.

Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):

Моральный дух

♦ прогулы;

♦ несчастные случаи;

♦ текучесть работников;

♦ текучесть директоров и менеджеров;

♦ удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ болезни.

Слайд 46 2. Мотивация

♦ оценка – завершающие показатели;

♦ процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;

♦ процент видов работы, для которых существуют документированные цели;

♦ процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;

♦ понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ понимание работниками ви́ дения (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ удержание работников;

♦ удержание директоров и менеджеров;

♦ время работы.

Слайд 47 3. Инвестиции

♦ бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;

♦ зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;

♦ расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;

♦ инвестиции в обучение.

Внешнее восприятие

♦ заявления о приеме на работу: вакансии;

♦ предложение рабочих мест: прием на работу.

ВНЕШНЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Согласно рекомендациям " Accounting for People Task Force Report" (2003), отчеты о финансовой и производственной деятельности (OFR), предоставляемые компаниями, должны делать акцент на стратегии, быть сбалансированными и объективными и базироваться на убедительных данных. Целевая группа делает следующее уточнение:

...

Отчет должен ясно демонстрировать понимание советом директоров связи между политикой и практикой УЧК, бизнес-стратегией и качеством работы компании. Это означает, что в отчет следует включить подробную информацию о численности и составе рабочей силы, удержании и мотивации работника, его навыках, компетенции и обучении, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности. Отчет должен пройти через процесс, допускающий аудиторскую проверку, предоставление информации в том виде, который позволит вернуться к ней со временем для сравнения; в отчете должны использоваться общепринятые термины и определения.

Согласно рекомендациям CIPD (2003), OFR должен предоставлять следующую информацию:

• о профиле рабочей силы и ее разнообразии;

• о зарплате старших административных работников;

• о качестве руководства и управления;

• о том, насколько хорошо управляют затратами на рабочую силу;

• доказательства наличия согласованной, четкой стратегии в отношении работников, включенной в утвержденную бизнес-стратегию на три ближайших года;

• доказательства того, что существующие практики управления людьми (особенно те, которые касаются приобретения, мотивации и удержания) влияют на качество работы организации и ее бизнес в целом;

• о нынешней и планируемой прибыли на инвестированный в людей капитал в течение следующих 3–5 лет;

• о величине активов человеческого капитала и будущих инвестиций, особенно при принятии крупных корпоративных решений о слиянии и поглощении;

• о компараторных списках (листинге) в таблицах финансовой лиги – в отраслевых FTSE или рейтингах аналитика.

CIPD (2003) предложила также общую схему внешней отчетности, представленную на рис. 2.4.

ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Внутренняя отчетность должна быть связана с общей схемой внешней отчетности, но делать больший упор на практическом использовании собранных и проанализированных данных. Информацию и деление внутреннего отчета на разделы необходимо сопоставить с контекстом и потребностями организации, но отчет может:

• представлять количественную и качественную информацию, которая включает в себя данные о размере численности и составе рабочей силы, привлечении и удержании, прогулах, мотивации, навыках и компетенции, видах деятельности, связанных с обучением и развитием, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности, результатах опросов мнений и опросов об удовлетворенности работой;

• анализировать показатели удовлетворения и приверженности работников, сравнивать их с данными о качестве работы бизнеса и демонстрировать связь между ними;

• анализировать результаты бенчмаркинга (сравнения со сторонними организациями);

• идентифицировать основные стимулы эффективной работы организации и указать, каким образом управление человеческим капиталом создает добавленную стоимость в этих областях;

• оценивать то, насколько стратегия, политика и практика управления людьми вносят вклад в достижение поставленных целей бизнеса;

• содержать информацию о прибыли на капитал, инвестированный в управление людьми и проекты по их развитию, и оценивать эффективность этих инвестиций;

• делать выводы о важности содержащихся данных для стратегии, политики и практики управления людьми в будущем.

Пример внутреннего отчета предоставлен банком Standard Chartered Bank. Для того чтобы измерить и увеличить вклад сотрудников банка, был предложен широкий спектр процессов и бенчмаркинга. Работа по измерению человеческого капитала помогла банку понять, что могут дать бизнесу талантливые и мотивированные сотрудники. Была разработана " Дорожная карта человеческого капитала", чтобы представить ясную картину ситуации с сотрудниками. Ядром этой дорожной карты стали пять зон пристального внимания, лежащие в основе эффективности бизнеса; эти зоны усилили за счет ключевых процессов и интервенций. Они, в свою очередь, сформировали общую структуру показателей и оценок, включающую в себя исследование приверженности (G12), разработанное Институтом Гэллапа и охватывающее 12 факторов, определяющих продуктивное и стимулирующее место для работы. В ходе исследования была установлена сильная связь между показателем приверженности и качеством работы бизнеса.

[1] Бонтис Н., Драгонетти С. Н., Якобсен К., Роос г. инструментарий знаний: обзор инструментов для измерения и управления нематериальными ресурсами, Европейский журнал менеджмента, 17(4), с. 391-402, 1999.