Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворённость ею.

Слайд 38 Nationwide (перевод – Вся страна) разработала свою модель инвестиций в человеческий капитал " Genome", чтобы количественно оценить влияние приверженности работников на удовлетворение покупателей и качество работы компаний. Слайд 38 Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы мнений среди сотрудников, индексы удовлетворённости покупателей, статистика эффективности работы компаний, и такие показатели относительно работников, как текучка кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло Nationwide статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников, на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность работы бизнеса. Например, увеличение на 5% основной зарплаты работников приведет к увеличению удовлетворенности покупателей на 0, 5% и увеличению выдачи ссуд частным лицам на 2, 3%.

Слайд 39 Система сбалансированных показателей, разработанная Капланом и Нортоном (1992, 1996), часто используется в качестве основы измерений. Авторы ставили перед собой цель противостоять склонности компаний концентрироваться на краткосрочных финансовых отчетах. Они придерживались той точки зрения, что Слайд 39 " то, что вы измеряете, то вы и получаете", и подчеркивали, что Слайд 39 " один-единственный показатель не может быть целью деятельности и не в состоянии привлечь внимание ко всем жизненно важным сферам бизнеса. Менеджеры хотят видеть сбалансированную картину и финансовых коэффициентов, и показателей производственной деятельности". Для заполнения оригинального варианта оценочной ведомости менеджеры должны были ответить на четыре основных вопроса; для этого требовалось посмотреть на бизнес с четырех взаимосвязанных точек зрения (слайд 39) (рис. 2.2).

Некоторые организации заменили взгляд " с точки зрения инноваций и обучения" на более широкий элемент сотрудников или человеческого капитала.

Каплан и Нортон подчеркивают, что метод сбалансированных показателей " во главу угла ставит не контроль, а стратегию и видение". Они утверждают, что хотя этот метод определяет цели, он исходит из того, что люди будут придерживаться такого поведения и совершать такие действия, которые потребуются для достижения этих целей. " Высшее руководство, возможно, знает, каким должен быть конечный результат, но оно не может детально рассказать работникам, как именно получить этот результат, потому что условия работы последних постоянно меняются".

Каплан и Нортон утверждают, что система сбалансированных показателей может помочь согласовать индивидуальную работу сотрудников с общей стратегией: " Те, кто пользуется системой сбалансированных показателей, обычно занимаются тремя видами деятельности: коммуникацией и образованием, постановкой целей и установлением связи между вознаграждением и показателями качества работы". Вот что они пишут по этому поводу:

Многие люди думают, что измерение – это орудие, позволяющее контролировать поведение и оценивать прошлую работу. Однако измерения с помощью системы сбалансированных показателей следует использовать как краеугольный камень системы управления, который доводит стратегию до сведения всех работающих, обеспечивает соответствие отдельных людей и команд этой стратегии, ставит долгосрочные цели, приводит в соответствие инициативы, обеспечивает краткосрочное и долгосрочное размещение ресурсов и, наконец, дает обратную связь и обучает стратегии.

Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет организации сосредоточиться на малом количестве жизненно важных показателей, которые создают стоимость.

Norwich Union Insurance называет свою систему сбалансированных показателей " механизмом для практического осуществления стратегии и сравнения результатов работы с поставленными целями и решающими факторами успеха стратегии". Система сбалансированных показателей охватывает всю организацию, что позволяет измерить виды производственной деятельности, которые вносят свой вклад в общую стратегию компании. Система сбалансированных показателей меняется год от года. Совсем недавно она преследовала три цели: получение прибыли, воздействие на штат и финансовую эффективность – короче говоря, обслуживание, моральный дух и прибыли. Ранее акцент делали главным образом на прибыли, выполнении обещаний, данных городу и акционерам, но сейчас компания почувствовала, что упор необходимо делать на обслуживании и моральном духе.

Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM) (рис. 2.3) предлагает еще одну схему измерения и отчетности в УЧК. Она включает в себя Слайд 40 показатели удовлетворенности покупателей, работников и влияния на общество, которые достигаются руководством. Все это определяет политику и стратегию, управление людьми, ресурсы и процессы, необходимые для того, чтобы добиться великолепных показателей в бизнесе.

Девять элементов этой модели можно определить следующим образом: Слайд 41-43

Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.

 

ЭЛЕМЕНТЫ ИЗМЕРЕНИЙ

Вот базовые элементы, используемые для измерений:

Слайд 44 • основные данные…

Слайд 44 • данные о развитии сотрудников...

Слайд 44 • перцепционная информация …

Слайд 44 • данные о качестве работы…

Слайд 44 • нефинансовые переменные – по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными являются: Слайд 45

♦ качество корпоративной стратегии;

♦ реализация корпоративной стратегии;

♦ доверие к менеджерам;

♦ инновации;

♦ руководство исследованиями;

♦ способность привлекать и удерживать сотрудников;

♦ доля рынка;

♦ управленческий опыт;

♦ соответствие выплат интересам акционеров;

♦ качество основных бизнес-процессов.

Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):

Моральный дух

♦ прогулы;

♦ несчастные случаи;

♦ текучесть работников;

♦ текучесть директоров и менеджеров;

♦ удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ болезни.

Слайд 46 2. Мотивация

♦ оценка – завершающие показатели;

♦ процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;

♦ процент видов работы, для которых существуют документированные цели;

♦ процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;

♦ понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ понимание работниками ви́ дения (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ удержание работников;

♦ удержание директоров и менеджеров;

♦ время работы.

Слайд 47 3. Инвестиции

♦ бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;

♦ зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;

♦ расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;

♦ инвестиции в обучение.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: