Раздел 1. Основы подбора и отбора персонала

Раздел 1. Основы подбора и отбора персонала

Лекция 1. Теоретические и методологические основы подбора и отбора персонала

Цели и задачи подбора и отбора персонала

Управление персоналом – вид управленческой деятельности, направленной на формирование необходимого кадрового состава и поддержание его в наиболее эффективном состоянии для реализации целей организации.

Управление персоналом системная деятельность. Основная цель системы управления персоналом можно определить как: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития .

Как известно, любая система состоит из множества элементов. Система управления персоналом включает девять основных подсистем, каждая из которых выполняет свои определенные функции (или элементы управленческой деятельности). Основными подсистемами системы управления персоналом и функциями каждой подсистемы являются.

1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической этики; охрана труда и техники безопасности; охрана окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; профориентация; обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала); текущая периодическая оценка кадров (аттестация работников).

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями.

9. Подсистема разработки организационных структур управления: анализ сложившейся оргструктуры; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания.

В нашем случае, мы будем говорить о технологии управления персоналом, которые включают такие основные направления кадровой работы, как кадровое планирование, подбор и отбор персонала, адаптация новых работников, мотивация персонала, его оценка и обучение, управление деловой карьерой.

Прежде чем определить основные характеристики системы подбора, отбора и адаптации персонала необходимо рассмотреть классификацию и структуру персонала. Персонал организации (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников входящих в ее списочный состав.

По характеру выполняемых функций промышленно производственный персонал подразделяется на 4 категории:

· Рабочих. Рабочие – это работники непосредственно занятые производством продукции (услуги) ремонта, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие в свою очередь делятся на: основных и вспомогательных.

· Руководителей. Управленческий персонал (управленцы) – это часть персонала организации выполняющая общие функции управления: планирование; организация; координация; контроль; мотивация и т.д. Руководители – работники занимающие должность руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители.

· Специалистов. Специалисты – это работники выполняющие инженерно-технические и экономические и другие функции. К ним относятся: инженеры; экономисты; бухгалтера; социологи; юрист-консульты; нормировщики; техники и д.р.

· технических исполнителей (служащих). Технические исполнители (служащие) – работники осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинисты, табельщики, архивариусы и другое).

Принципиальное отличие руководителей от специалистов, заключается в юридическом праве принятия решения и наличия в подчинении других работников.

В зависимости от масштаба управления различают:

· линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления;

· функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления

Различают следующие категории специалистов:

1. функциональные специалисты, результатами деятельности, которой является управленческая информация (экономисты, финансисты, маркетологи и т.д.)

2. линейные специалисты результатами деятельности которой является обслуживание и контроль процесса производства (механики, энергетики и т.д.)

3. специалисты технологи, инженеры, результатом деятельности который является конструкторско – техническая или проектная информация.

Таким образом, мы с вами видим, что персонал в организации достаточно многообразен и в зависимости от масштаба, целей, задач, функций, организации необходимо то или иное количество персонала, имеющих различную профессиональную подготовку, знания, опыт работы и т.д. Исходя из этого, одной из задач для эффективного функционирования организации в зависимости от потребности в персонале становится подбор или отбор, увольнение, а также адаптация персонала.

Найм персонала - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Основные принципы найма персонала:

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Критериев отбора не должно быть слишком много, основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

 

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора

К_отб: Число отобранных лиц / Число претендентов

 

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду следующие основные принципы:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для данной должности.

2. отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

3. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, в ряде случаев пол, возраст, психологическое состояние)

4. ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем требует рабочее место

5. Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы.

6. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Сегодня складываться новая модель отбора персонала – кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре (принимаются во внимание такие личностные качества, как способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.)

7. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

 

Планирование потребности в персонале.

3.1. Цели и задачи планирования потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Раздел 2. Рекрутмент

Методы отбора персонала

Методы отбора персонала организация может использовать разные. Обычно набор методов отбора, которые использует организация для оценки кандидатов зависит от должности, на которую подбирается сотрудник. Чем выше или ответственнее должность, тем больше различных методов отбора используется и тем больше финансовых ресурсов и времени готова потратить организация на процедуру отбора. Некоторые, из наиболее часто используемых в организациях, представлены в табл. 2.

Методы отбора персонала Метод отбора	Содержание метода	Эффективность метода	Затраты
Анализ анкетных данных	 Заполнение анкеты  Проверка документов (об образовании, трудовой книжки, сертификатов)	40 %	Незначительные
Тестирование	 профессиональные знания и навыки;  интеллектуальный уровень;  специальные качества (н-р, умение выражать свои мысли);  математические способности;  пространственное воображение;  личностные качества (темперамент, характер)  психологический тип (интроверт или экстраверт);  физические характеристики	Центры оценки персонала – 70 – 80% Тесты на профпригодность - 60 % Общие тесты способностей - 50 – 60 % Биографические тесты - 40 % Личностные тесты 40 %	Разработка, опробирование и интерпретация результатов тестирования –50 000-100 000 руб.
Дополнительные первичные методы	 Экспертиза почерка  Астрология  Физиогномика	10 %	В зависимости от квалификации и запросов специалиста
Собеседование	 С работниками кадровой службы;  С линейным руководителем	30 %	затраченное время (в часах) - затраты на 1 час
Справки о кандидате	 Телефонный звонок по месту предыдущей работы;  Беседы со знакомыми кандидата;  Официальные запросы	20 – 25 %	2000  3000 руб.
Медосмотр	В медицинских учреждениях организации или с привлечением оплачиваемых специалистов	3000  5000 руб.
Испытание	Работа с испытательным сроком непосредственно на рабочем месте	50 –60 %	В зависимости от размера оплаты и методов обучения

Стрессовое интервью

Иногда такое интервью называют шоковое, и это точнее отражает суть. Цель – определить стрессоустойчивость кандидата.

Типичный пример стрессового интервью - это когда представитель работодателя опаздывает на полчаса или даже на час, а во время собеседования ведет себя неадекватно: грубит, унижает достоинства и достижения кандидата.

Иногда создаются дополнительные некомфортные условия: человека сажают на стул с подпиленной ножкой, направляют ему в глаза яркий свет, неожиданно выплескивают в лицо воду из стакана. Или более изощренное издевательство: вопросы задают пять и более человек, при этом они сидят по кругу, а соискатель в центре. Спрашивают не только о том, что касается работы, но и личное: «Вам 30 лет, а вы не замужем – у вас какие-то расстройства в половой сфере? ».

Обычно в конце этой пытки интервьюер признается, зачем все это было нужно. Однако подавляющее количество соискателей после такого испытания работать в компании отказываются.

Применяется данный способ при приеме на работу на определенные вакансии: охрана, кассиры… Специалисты по HR в этот список входят тоже.

 

Brainteaser-интервью

Обычно этот метод применяют к кандидатам на творческие вакансии, а также при приеме на работу программистов, менеджеров по рекламе, аудиторов, консультантов… Цель проверить творческие способности и аналитическое мышление.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на три группы:

1. Логические задачи с четко заданными ответами. Например, известная задача про лодочника, которому нужно перевести через реку лису, зайца и капусту, при условии, что за одну переправу по реке он может взять только один груз, а лиса может съесть зайца, который в свою очередь мечтает полакомиться капустой.

2. Задачи без ответа. Например, сколько в мире врачей или в Москве менеджеров. Ответы должны быть креативными, с качественной логической цепочкой.

3. Задачи, которые нужно решить оригинально. Например, как сконструировать солонку или как зимой создать выгодный бизнес по продаже снега.

Дословный перевод названия этого метода – интервью, щекочущее мозг.

Метод 360 градусов

Это действенный метод оценки сотрудника. Оригинальность этого метода в том, что сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллеги и клиенты. В разных компаниях свои правила – где-то оценщиков выбирает сам сотрудник, где-то их назначают. Арбитров должно быть от четырех и более. Каждый заполняет специальную анкету, которая состоит из двадцати-тридцати вопросов такого типа: «хорошо ли Nумеет планировать рабочее время», «умеет ли качественно проводить переговоры», «вызывает ли уважение»… Каждый ответ должен быть проиллюстрирован конкретными фактами.

Как правило, сотрудник ведет себя по-разному с начальством, с коллегами, с клиентами, поэтому этот метод может дать исчерпывающую оценку. Сами оцениваемые относятся к результатам с большим доверием. Методика помогает выявлять одаренных людей для кадрового резерва или просто разрешать конфликты.

Однако и эта, достаточно эффективная система, не панацея, к примеру, она не подходит компаниям с авторитарным стилем управления.

Методика групповой оценки

Такая методика, техника асессмент-центр, в России применяется все чаще. Оценка компетентности кандидатов на должность состоит из трёх этапов:

1. С группой соискателей проводят собеседование и объясняют насколько ответственна должность, на которую они претендуют, и как важно пройти все ступени отбора, чтобы руководство и сам человек был уверен – он лучший из лучших. На этом этапе, как правило, отсеивается до 40% кандидатов. Одна часть отсеявшихся считает – доказывать свою профпрегодность через испытание ниже их достоинства, другая часть боится испытание не пройти.

2. Оставшихся просят рассказать, какими качествами, на их взгляд, должен обладать человек, чтобы успешно работать на данной должности. Им задают наводящие вопросы, вынуждая раскрыться. На этом этапе оценивается речь, внешний вид, манера держаться кандидата и т.д.

3. Группу соискателей делят на команды и каждой дают отдельное задание. К примеру первая группа должна аргументировано доказать что-то второй. Здесь выявляется способность кандидата к логическому мышлению, умение аргументировать собственные действия и работать в условиях стресса.

Весь процесс длится около двух часов. В результате из общего числа отбирают только треть. Однако этот способ оценки не позволяет определить, насколько кандидат вписывается в идеологию компании и соответствует ее корпоративной культуре, поэтому после соискателей ждет еще и индивидуальное собеседование.

Агрессивные методы

Такие методы применяются, как к кандидатам, так и к штатным сотрудникам.

Самый простой пример – это когда на одну должность принимается три-четыре кандидата и по истечению испытательного срока оставляют только лучшего. Причем получают они во время испытания одну ставку на всех. Своеобразная игра на выбывание. В результате компания получает самых стрессоустойчивых сотрудников.

Похожий метод можно применить, к примеру, если отдел не выполнил план или не справился с заданием. Заключается он вот в чем – кто из сотрудников докажет, что виноват глава отдела, тот займет его место.

Тот же самый способ годится, если освободилась руководящая должность, а явного кандидата на нее не наблюдается. Пообещав должность тому, кто по итогам квартала добьется наилучшего результата, можно провести настоящее соцсоревнование. Состязание такого рода способно встряхнуть даже демотивированных сотрудников.

Внутренняя конкуренция может влиять как положительно на качество работы, так и отрицательно. Обычно такие правила вводят компании, если это продиктовано особенностями их бизнеса.

ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА

Более 1% от общего количества занятых людей в США и странах Западной Европы состоят в штате кадровых агентств-лизингодателей. Ежегодно число международных компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1, 5 раза, а их суммарный оборот сегодня превышает $60 млрд. в год.

Понятие «лизинг персонала» носит условный характер и рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны.

Известно, что в организациях нередко встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребности в них. Для ее решения необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством его дополнительного обучения, принятия на работу специалистов определенного профиля, либо посредством лизинга персонала.

Выбор конкретной формы мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов. Одной ситуации могут соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры, как категория персонала и перечень требований к кандидатам; их положение в организационной структуре фирмы; сроки поиска специалистов.

Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Лизинг персонала возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях:

1.В связи с необходимостью привлечения высококвалифицированных специалистов, если потребность в них не носит постоянного характера, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании.

2.Временное привлечение сотрудников необходимо в случае наступления отпускного периода.

3.Лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоги при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с такими проблемами как сокращение штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

4.Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в России также прибегают к кадровому лизингу, чтобы укомплектовать необходимый штат сотрудников. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга – предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации. Оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга осуществляется перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории персонала. В России наиболее вероятен лизинг офисного персонала, персонала департамента продаж, технического персонала и рабочих. Одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса, что вызвано желанием кадровых агентств сохранить свою репутацию, а также их обязательствами перед переданными в лизинг специалистами.

Схема формирования лизингового штата кадровым агентством лизингодателем:

1.При предоставлении персонала во временное пользование, прежде всего, определяется потребность в рабочей силе, квалификация специалистов, их состав и сроки использования.

2.После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными полноправными сотрудниками кадрового агентства. Агентство знакомит новых сотрудников с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста.

3.Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Отечественные кадровые агентства работают, в основном, под конкретный заказ специалистов на лизинг, в то время, как зарубежные кадровые агентства создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент. Поскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их отбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную проверку. За рубежом при кадровых агентствах существуют специальные службы безопасности, которые проводят такие проверки. При подборе кандидатов важно их согласие на такую форму занятости и соответствие работы на лизинговых началах личному карьерному плану.

В договоре на лизинговое обслуживание, оказываемое лизингополучателю компанией-лизингодателем, указываются характеристики персонала, количество сотрудников, срок лизинга, оклад специалистов, уровень комиссионных(20-30% оклада специалиста), а также критерии качественного выполнения указанного объема работ. Договор заключается на определенный срок и продлевается на следующий период, если от лизингополучателя не поступило уведомление о прерывании договора за 15 дней до истечения указанного срока. Сумма вознаграждения за лизинговое обслуживание формируется из фонда оплаты труда сотрудника и лизингового вознаграждения лизингодателя. Оплата производится ежемесячно в сроки, установленные договором. Договор ежемесячно закрывается актом выполненных работ.

Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации.

При лизинге персонала лизингодатель обязательно оформляет лизинговые отношении с лизингополучателем и со специалистами. В трудовом контракте лизингодателя со специалистом, может указываться перечень работ, выполнение которых оговорено с лизингополучателем. Если до получения заказа лизинговый специалист не состоял в штате кадрового агентства и был найден под конкретный заказ, с ним может быть заключен срочный трудовой контракт (на период лизинга). Основанием для продления контракта служит уведомление лизингополучателя.

Договор о материальной ответственности заключается со специалистами, которые являются материально-ответственными лицами, и в нем указывается, что сотрудник получает в распоряжение товарно-материальные ценности, ответственность за которые возлагается на него.

В работе лизингового работника могут случаться простои, связанные с отсутствием спроса на лизинговых специалистов определенной категории. В таких случаях кадровое агентство, учитывая уровень квалификации лизингового специалиста, решает в индивидуальном порядке вопрос о компенсации простоя.

Кадровое агентство осуществляет контроль за объемом работ, выполненных специалистом, следит за тем, чтобы у лизингополучателя специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство.

Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Например поскольку Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы, могут возникнуть проблемы, связанные с получением производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.

 

Подготовка и повышение квалификации персонала

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. В случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять предусмотренные федеральными законами гарантии, заключать ученический договор.

Работодатель имеет право заключать ученический договор на профессиональное обучение с человеком, ищущим работу, а с работником своей организации — на переобучение без отрыва от работы. Договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными нормами гражданского права. Ученический договор с работником является дополнительным к действующему трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и нормами трудового права.

Организация ученичества может осуществляться на предприятии в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. В Российской Федерации начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает две основные формы обучения:

= в государственных учебных заведениях начального и среднего профессионального образования;

= непосредственно на предприятиях и в организациях с различными формами собственности.

Требования к системе подготовки

Действующая система подготовки должна быть:

♦ мобильной, учитывать происходящие на рынке труда изменения спроса на рабочую силу;

♦ соответствовать развитию рыночной экономики, новой технике, технологии и организации производства.

Принципы п рофессиональной подготовки:

≈ соответствие производственного обучения требованиям рыночной экономики,

≈ активное усвоение учащимися теоретических и практических умений,

≈ доступность и посильность обучения,

≈ прочность освоения знаний и умений,

≈ учет индивидуальных особенностей учащихся.

Критериями высокой квалификации рабочих являются два взаимосвязанных показателя: высокая производительность труда и высокое качество работы, продуктивность.

Важным методологическим средством активизации обучающихся является широкое использование в процессе освоения профессии таких способов обучения, как вводный, текущий и заключительный инструктаж.

В зависимости от содержания и формы организации процесса обучения выделяют несколько видов подготовки рабочих на предприятиях: индивидуальная, бригадная, групповая и их сочетания и разновидности (курсы целевого обучения - для освоения вторых и смежных профессий, повышения квалификации работников по новой технике и технологии производства, новых методов планирования и управления производством, освоения передовых методов труда, изучения зарубежного опыта и т.д.).

Первостепенное значение имеют методы производственного обучения, основой которых служат практические упражнения, как целенаправленное, сознательное и многократное повторение обучающимися трудовых приемов рационального выполнения операционных и комплексных работ.

В мировой экономике существует три основных системы подготовки кадров: кооперативная, производственная и государственная, а также множество их вариантов.

Кооперативная система подготовки кадров основывается на взаимодействии организаций, представляющих работодателей, государство и профсоюзы.

Производственная, система подготовки кадров ориентируется на пожизненный наем и низкую текучесть рабочей силы, обеспечиваемые передовыми фирмами.

Государственная система подготовки кадров базируется на регулировании подготовки кадров централизованно или с учетом рыночного спроса и предложения.

Для функционирования каждой системы необходимы следующие условия:

◊ наличие качественной общеобразовательной базы;

◊ создание стимулов для эффективного существования систем профессионального обучения;

◊ реагирование на потребности экономики, динамику спроса и предложения на рынке труда.

 

Лекция 8. Коучинг в системе управления персоналом.

8.1.Понятие и виды коучинга.

8.2.Технология коучинга.

8.3.Типы коучей, принципы их работы.

Коучинг появился и завоевал популярность в последние 15 лет на Западе. В самом общем виде коучинг определяется как особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни.

Чаще всего коучинг определяют как модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников.

Коуч - это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах. По содержанию работы он близок к менеджеру по развитию человека в том определении, которое предлагают западные теоретики и практики менеджмента. В отечественной интерпретации его можно определить как менеджера по персоналу со значительным обогащением работ.

Кратко этот стиль управления выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между отделами.

Существует множество видов коучинга. Например, lifeкоучинг, который позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя. Ехеcutives - коучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным. Корпоративный коучинг - предполагается, что в компании существует свой " внутренний" коуч или целый отдел коучей, которые работают как с командами, так и персонально. Многие коучи специализируются на работе с очень конкретными задачами, такими как коучинг начинающих предпринимателей, существует коучинг отношений и т.д.

На российском рынке коучинг появился относительно недавно, воспринимается как новый метод управления и не имеет еще четких стандартов. Коучинг с большим энтузиазмом стараются применять в России тренеры - психологи, консультанты и даже топ - менеджеры в самых различных областях, прежде всего, связанных с управлением на производстве, в командах, в работе с топ-менеджерами.

Методология коучинга основана на передовых достижениях западной психологии и древней восточной мудрости. С философско-этической точки зрения предполагается, что оба участника коучинга равны как два целостных субъекта перед многообразием возможностей, которые предстают перед ними при их совместном действии. Совместное бытие порождает совместную заботу, принятие на себя ответственности.

Достижение целей субъектов происходит за счет раскрытия потенциала каждого участника. Одно из базовых понятий коучинга - " вызов", под которым понимается такой выбор клиента, который всегда направлен в будущее. Коуч должен создать ему ситуацию быть устремленным вперед к цели, не фиксируясь на проблемах и препятствиях, " обходя" их.

Процесс целеполагания тесно связывается с нахождением смысла ситуации. Несмотря на то, что к коучингу прибегают на Западе преимущественно финансово успешные и психически гармоничные люди, совместный с коучем поиск смысла нередко приводит к тому, что коуч должен быть готов к работе " более глубокой", чем предполагал сначала.

1234567Следующая ⇒

Поделиться: