Виды, формы и методы обучения персонала

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами.

Профессиональное обучение - процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда.

Тренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Методы обучения:

1. Ученичество, наставничество - это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.

2. Предварительное обучение- обучение в обстановке, имитирующей рабочую.

3. Обучение на рабочем месте -в реальной рабочей ситуации с опытным работником или мастером.

4. Обучение вне рабочего места— обучение в классных комнатах или где-либо еще.

5. Стажировка(внутренняя и внешняя) – используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы.

6. Рабочая ротация- перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации.

Классифицируют методы обучения по технологии обучения. Существуют следующие технологии обучения.

1. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.

2. Методы активного обучения -практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы. К активным технологиям обучения в настоящее время относятся следующие: тренинги; программированное обучение; компьютерное обучение, включая Интернет-технологии; групповые обсуждения; деловые и ролевые игры; ролевое моделирование; разбор практических ситуаций.

3. Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения -дистанционное образование для индивидуального обучения, тестирования и самотестирования, контроля.

4. Методы профессионального обучения- обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте.

метод усложнения заданий;

смена рабочего места (ротация);

направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж;

использование работников в качестве ассистентов;

метод делегирования части функций и ответственности;

подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом - в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно. Методы обучения персонала вне рабочего места:

· чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;

• разбор конкретных производственных ситуаций;
• проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;
• обмен опытом и кружки качества;
• самостоятельное обучение;
• методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Комбинированный метод обучения предполагает формы обучения:

≈ опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

≈ демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, по под его руководством;

≈ программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

≈ обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

≈ обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Подготовка и повышение квалификации персонала

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. В случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять предусмотренные федеральными законами гарантии, заключать ученический договор.

Работодатель имеет право заключать ученический договор на профессиональное обучение с человеком, ищущим работу, а с работником своей организации — на переобучение без отрыва от работы. Договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными нормами гражданского права. Ученический договор с работником является дополнительным к действующему трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и нормами трудового права.

Организация ученичества может осуществляться на предприятии в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. В Российской Федерации начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает две основные формы обучения:

=в государственных учебных заведениях начального и среднего профессионального образования;

=непосредственно на предприятиях и в организациях с различными формами собственности.

Требования к системе подготовки

Действующая система подготовки должна быть:

♦ мобильной, учитывать происходящие на рынке труда изменения спроса на рабочую силу;

♦ соответствовать развитию рыночной экономики, новой технике, технологии и организации производства.

Принципы профессиональной подготовки:

≈ соответствие производственного обучения требованиям рыночной экономики,

≈ активное усвоение учащимися теоретических и практических умений,

≈ доступность и посильность обучения,

≈ прочность освоения знаний и умений,

≈ учет индивидуальных особенностей учащихся.

Критериями высокой квалификации рабочих являются два взаимосвязанных показателя: высокая производительность труда и высокое качество работы, продуктивность.

Важным методологическим средством активизации обучающихся является широкое использование в процессе освоения профессии таких способов обучения, как вводный, текущий и заключительный инструктаж.

В зависимости от содержания и формы организации процесса обучения выделяют несколько видов подготовки рабочих на предприятиях: индивидуальная, бригадная, групповая и их сочетания и разновидности (курсы целевого обучения - для освоения вторых и смежных профессий, повышения квалификации работников по новой технике и технологии производства, новых методов планирования и управления производством, освоения передовых методов труда, изучения зарубежного опыта и т.д.).

Первостепенное значение имеют методы производственного обучения, основой которых служат практические упражнения, как целенаправленное, сознательное и многократное повторение обучающимися трудовых приемов рационального выполнения операционных и комплексных работ.

В мировой экономике существует три основных системы подготовки кадров: кооперативная, производственная и государственная, а также множество их вариантов.

Кооперативная система подготовки кадров основывается на взаимодействии организаций, представляющих работодателей, государство и профсоюзы.

Производственная, система подготовки кадров ориентируется на пожизненный наем и низкую текучесть рабочей силы, обеспечиваемые передовыми фирмами.

Государственная система подготовки кадров базируется на регулировании подготовки кадров централизованно или с учетом рыночного спроса и предложения.

Для функционирования каждой системы необходимы следующие условия:

◊ наличие качественной общеобразовательной базы;

◊ создание стимулов для эффективного существования систем профессионального обучения;

◊ реагирование на потребности экономики, динамику спроса и предложения на рынке труда.

 

Лекция 8. Коучинг в системе управления персоналом.

8.1.Понятие и виды коучинга.

8.2.Технология коучинга.

8.3.Типы коучей, принципы их работы.

Коучинг появился и завоевал популярность в последние 15 лет на Западе. В самом общем виде коучинг определяется как особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни.

Чаще всего коучинг определяют как модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников.

Коуч - это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах. По содержанию работы он близок к менеджеру по развитию человека в том определении, которое предлагают западные теоретики и практики менеджмента. В отечественной интерпретации его можно определить как менеджера по персоналу со значительным обогащением работ.

Кратко этот стиль управления выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между отделами.

Существует множество видов коучинга. Например, lifeкоучинг, который позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя. Ехеcutives - коучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным. Корпоративный коучинг - предполагается, что в компании существует свой " внутренний" коуч или целый отдел коучей, которые работают как с командами, так и персонально. Многие коучи специализируются на работе с очень конкретными задачами, такими как коучинг начинающих предпринимателей, существует коучинг отношений и т.д.

На российском рынке коучинг появился относительно недавно, воспринимается как новый метод управления и не имеет еще четких стандартов. Коучинг с большим энтузиазмом стараются применять в России тренеры - психологи, консультанты и даже топ - менеджеры в самых различных областях, прежде всего, связанных с управлением на производстве, в командах, в работе с топ-менеджерами.

Методология коучинга основана на передовых достижениях западной психологии и древней восточной мудрости. С философско-этической точки зрения предполагается, что оба участника коучинга равны как два целостных субъекта перед многообразием возможностей, которые предстают перед ними при их совместном действии. Совместное бытие порождает совместную заботу, принятие на себя ответственности.

Достижение целей субъектов происходит за счет раскрытия потенциала каждого участника. Одно из базовых понятий коучинга - " вызов", под которым понимается такой выбор клиента, который всегда направлен в будущее. Коуч должен создать ему ситуацию быть устремленным вперед к цели, не фиксируясь на проблемах и препятствиях, " обходя" их.

Процесс целеполагания тесно связывается с нахождением смысла ситуации. Несмотря на то, что к коучингу прибегают на Западе преимущественно финансово успешные и психически гармоничные люди, совместный с коучем поиск смысла нередко приводит к тому, что коуч должен быть готов к работе " более глубокой", чем предполагал сначала.

Коучинг представляется как одно из современных высокоэффективных средств активизации, поддержки и сопровождения индивидуального и корпоративного бизнеса, содействия достижению наивысших результатов при наименьших затратах.

Характерными результатами коучинга являются:

1)рост продуктивности деятельности отдельного сотрудника, команды, организации в целом;

2)улучшение взаимоотношений в коллективе;

3)повышение сплоченности команды, которое проявляется в увеличении быстроты и эффективности реагирования в критических ситуациях, увеличении гибкости и адаптивности к изменениям.

Основные инструменты, используемые в коучинге системы вопросов, приемы активного слушания, способы получения обратной связи - позволяют руководителю выявить реальный план действий подчиненного, а исполнителю глубже понять суть его работы. Это способствует ответственному отношению к делу, развивает умение у работника самостоятельно действовать в условиях полной автономии. В результате для успешного исполнения не требуется детального контроля со стороны менеджера, что позволяет снизить напряжение в отношениях с подчиненными и высвободить дополнительное время для той работы, которую никто за руководителя не выполнит.

Подобный подход повышает удовлетворенность трудом и руководителя, и его работника, обеспечивает высокую результативность и постоянное развитие сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

Необходимо различать коучинг как стиль работы менеджера и как разновидность работы специалиста-коуча непосредственно с руководителем, его подчиненными или его командой.

Овладение коучингом как стилем менеджмента позволяет руководителю перейти от ситуативного реагирования на обращения сотрудников, действия клиентов, конкурентов и представителей власти к целенаправленной и последовательной организации своей профессиональной деятельности.

Результат от внедрения коучинга как стиля менеджмента становится наиболее ощутимым, если речь идет о таких отраслях деятельности, где очень велико влияние индивидуальных особенностей руководителя на характер и качество ключевых бизнес-процессов.

Коучинг как разновидность работы коуч-консультантанепосредственно с руководителем, его подчиненными или его командой основывается на фундаментальных принципах обеспечения максимальной производительности в профессиональной деятельности на рабочих местах и в рабочее время.

Регулярные встречи с профессиональным коучем помогают современному деловому человеку по-новомувзглянуть на старые проблемы, совершенствуют стратегическое видение бизнеса, позволяют отойти от привычных шаблонов организации работы. Ценность коучинга любой разновидности определяется тем, что с его помощью культивируется ясность определения целей, четкость постановки задач, реалистичность оценки ресурсов и намечаемых планов, ответственность за взятые обязательства.

Технология коучинга.

Технология коучинга, как уже упоминалось, появилась в нашей стране совсем недавно. В то же время принятие коучинга как способа управления персоналом по мнению его сторонников в перспективе может иметь широкое практическое применение во многих российских компаниях.

Коучинг может способствовать влиянию на формирование внутренней заинтересованности как у начальников, так и у работников компании, повысит их лояльность по отношению к организации.

Пока ещё далеко не каждая организация готова принять коучинг как стиль управления. Прежде всего, это зависит непосредственно от топменеджеров организации: какие цели они ставят перед собой и каким видят дальнейшее развитие фирмы. Если они хотят добиться хороших результатов в будущем, тони должны понять, что авторитарный стиль в этом не поможет, а демократический и либеральный также имеют ряд ограничений.

Коучинг предполагает такое управление, когда сотрудники совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним. Если работники сразу не готовы полностью принять ответственность за свои действия, то руководитель постепенно подготавливает их к этому, и через какое-то время он уже сможет только обсуждать с ними способ, с помощью которого они будут выполнять производственную задачу. В результате этого диалога сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам выбирает способ выполнения задания. В этом случае он хорошо информирован о способе выполнения задания, что повышает уровень контроля за рабочим процессом. Работник получает возможность управлять своим трудом: распределять время, определять необходимые ресурсы и т.д. Одновременно он понимает свою ответственность за конечный результат. Именно это активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, а также повышает удовлетворенность трудом.

Если коучинг как способ управления персоналом станет нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты значительные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверие к менеджеру, что позволит им трудиться более эффективно, будет способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желания повысить профессионализм и подниматься по служебной лестнице. Вследствие этого изменится отношение персонала к своему труду: из объективной необходимости оно превратится в источник получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту самоуважения и положительно отразится на самооценке сотрудника.

Организация тоже получает целый ряд преимуществ от внедрения коучинга: высокая продуктивность работников, высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач, улучшение работы с клиентами, и, как результат, создание благоприятного образа компании на рынке.

Осуществление технологии коучинга в организации начинается с осознания кем-то из руководства, что компания может работать более эффективно. Приглашённый коуч приходит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга смогут стать частью корпоративной культуры. Это можно выяснить только после проведения индивидуального коучинга с первым лицом компании, предварительного знакомства с фирмой. Основные моменты, на которые коуч обращает внимание, в первую очередь:

1.Форма организационной культуры фирмы. В случае преобладания авторитарного стиля руководства будет очень сложно изменить сложившуюся систему управления. Во-первых, потому что руководитель привык отдавать приказы, не считаясь с соображениями работников, а, во-вторых, самим сотрудникам будет сложно вначале принимать самостоятельные решения и отвечать за них.

2.Состояние материально-финансовой базы. Это связано с тем, что фирме придется нести дополнительные расходы на внедрение коучинга. Если фирма ставит перед собой стратегические цели, ориентированные на достижение высоких результатов в будущем, то без активного участия сотрудников это будет сложно осуществить.

3." Возраст" фирмы. До тех пор, пока фирма не достигнет определенного уровня зрелости, она будет потребительски относиться к своему персоналу.

4.Удовлетворенность сотрудников существующим стилем руководства. Возможно в организации отсутствуют объективные предпосылки, чтобы развивать систему управления в организации.

5.Готова ли фирма поддерживать изменения после проведения коучинга. Завершив программу, надо учитывать, что без постоянной поддержки со стороны руководства очень сложно будет рассчитывать на хорошие результаты. Руководитель прежде всего сам должен перенять этот стиль и постоянно использовать его по отношению к подчиненным.

6.Насколько вообще необходимо проводить какие-то изменения в компании. Если организационная культура компании, соответствует условиям ее функционирования, то планируемые изменения не приживутся до тех пор, пока фирма не выйдет на качественно новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды.

После того как коуч понял из беседы с заказчиком и предварительного знакомства с ситуацией внутри компании и ее положением на рынке, что может быть полезен фирме, он проводит организационное собрание, где выясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по процедуре проведения коучинга, составляет график встреч и решает другие текущие вопросы. Результатом является составление программы проведения коучинга с топ-менеджерами. Программа представляет собой мини-бизнес-план, разрабатываемый отдельно для каждой организации. В нем отражаются сроки проведения, необходимые денежные средства, описание процедуры, критерии оценки и способы сопровождения изменений.

Затем эта программа обсуждается с заказчиком и в нее могут вноситься коррективы, но не меняющие сути коучинга. Если же представления директора о планируемых изменениях идут вразрез с самой идеей коучинга, то коуч, разумеется, не может работать с этой организацией.

В случае принятия программы заключается контракт, в котором оговаривается ряд принципиальных вопросов:

•коуч отвечает за процесс, ответственность за результат несут сами сотрудники;

•условия взаимодействия с руководителем;

•ответственность за нарушения контракта и возможность его изменения;

•оплата услуг коуча и др.

После заключения контракта приступают к реализации программы коучинга для топ-менеджеров.С ними проводят групповой коучинг, где, предлагают участникам самим решить с чего начать, например: вначале определить их индивидуальные цели, а затем перейти к обсуждению обшей цели развития компании, либо начать в обратной последовательности.

Коучинг в компании лучше всего начинать с формирования группового сознания. Оно проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности. Это способствует созданию групповой мотивации, которая тесно связана с индивидуальной мотивацией групповой деятельности. Появляется установка на обогащение организационных отношений: постановка новых целей и задач, совершенствование форм межличностного взаимодействия. Также в результате коучинга появляется приоритет ориентировочной части деятельности над исполнительной. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если деятельность новая или вызывает затруднения, а если нет, то достаточно будет просто оговорить новые способы взаимодействия. Однако необходимо, чтобы каждый знал, кто за что отвечает, создать такую систему, в которой отсутствовало бы дублирование функций, соблюдался принцип единоначалия и выполнялись основные признаки хорошо организованной работы.

Коуч может влиять на работу группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном направлении. В случае возникновения разногласий, он может предложить группе решить, как она в дальнейшем будет поступать в таких ситуациях. Профилактика конфликтных ситуаций является следствием продуктивной работы коуча и группы. Когда участники группы осознали все преимущества, которые может предоставить коучинг, ознакомились с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.

Далее переходят к обучению персонала управлению в стиле коучинга: постановки целей, правильной постановки вопросов, исследованию реальности, умению слушать и не давать готовых советов, как поступить в конкретной ситуации. Полученные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы все стало понятно и появились навыки применения знаний, участники на себе почувствовали результат коучинга, рассмотрели другие вопросы применения коучинга.

Основной целью групповой работы является постановка личных целей участников, выработка и принятие обшей цели, миссии компании, знакомство с основными элементами коучинга и закрепление полученных навыков. Дополнительным эффектом может стать сплочение команды или осознание принципиальных разногласий и их корректировка, что позитивно отразится на дальнейшем развитии компании.

После окончания коучинга на высшем уровне оцениваются достигнутые результаты - как они соотносятся с теми, которые были установлены программой, и проводится сопровождение изменений. Если они не достигнуты, то можно пересмотреть программу и продолжить обучение. Однако, если положительного эффекта не ожидается вообще при данных условиях, то коуч либо прекращает работу в организации, либо переходит к обучению сотрудников на нижних уровнях.

В этом случае выбирается отдел, разрабатывается для него программа, которая обсуждается с его руководителем. Если она не устраивает руководителя, то можно вносить в нее изменения, но опять таки до тех пор, пока она не будет противоречить концепции коучинга. В том случае в зависимости от контракта либо продолжают обучение следующего уровня отдела, либо переходят в другой департамент. В текущем отделе проводят коучинг и обучение сотрудников аналогично тому, как строилось взаимодействие на уровне топ - менеджеров, каждый раз спускаясь на нижележащий уровень, пока нельзя будет передать управление в стиле коучинга в руки самих обучаемых, чтобы они могли делиться своим опытом с подчиненными.

Слово «ответственность» это ключевое понятие коучинга. Любой работник будет стараться трудиться более эффективно в случае, если он ощущает, что от его вклада зависит общий успех. Тогда не надо будет постоянно контролировать деятельность персонала за счет того, что работник при получении задания обсуждает с руководителем процесс его выполнения, что, как и когда он будет делать. Таким образом, руководитель всегда в курсе того, чем занят сотрудник в данный момент. Работник может принимать решения в рамках своей компетенции. Каждому нравится, когда ему доверяют, когда у него появляется право действовать на свое усмотрение в возникающих ситуациях. Однако за дополнительными правами появляются дополнительные обязательства.

Коучинг осуществляется в форме беседы, основа которой - правильно задаваемые вопросы. Научиться искусству задавания вопросов можно не так просто. До тех пор, пока не прочувствуешь на себе процедуру коучинга, это сделать очень сложно. Все вопросы появляются из интереса к собеседнику с применением специальных знаний. Основной проблемой при установлении контакта становится вопрос доверия. Если его сразу удается достичь, то в дальнейшем снимается много проблем. В ходе коучинга появляется осознание реальности, что человек действительно хочет изменить, как он собирается это делать, определяются ориентиры, которые показывают, что цель достигнута, и сроки, когда эти изменения будут происходить.

Работа любого коуча уникальна, потому что в этот процесс он включает себя, свои знания, опыт. Это могут быть различные психотерапевтические методики, помогающие людям преодолеть свои внутренние ограничения.

Еще одна важная посылка коучинга - каждый человек сам знает ответ на любой вопрос, надо лишь создать такие условия, чтобы активизировать работу его сознания. Очень важно то, что коуч не дает советов, ответов на вопросы клиента, заставляя его самостоятельно искать способы разрешения, а если в ходе работы появляется несколько альтернатив, то человек сам выбирает тот путь, по которому он будет двигаться. Это создает внутреннюю мотивацию к тому, чтобы реализовать то, что надо, придает уверенности в себе, способствует росту ответственности перед собой.

На примере ведущих западных компаний, применяющих элементы коучинга как стиля корпоративной культуры, можно сделать вывод о том, что такое управление более эффективно. В нашей стране лишь немногие компании могут позволить себе управление через коучинг по следующим причинам:

1.менеджерам будет сложно изменить сложившуюся систему управления, когда они отдают приказы подчиненным и принимют всю ответственность на себя;

2.сотрудники не готовы принять ответственность на себя за результаты своего труда;

3.практически полное отсутствие квалифицированных коучей. На сегодняшний день в России очень мало людей, способных взяться за внедрение коучинга в организации. Приглашение же специалистов из-заграницы весьма проблематично, т.к. они не смогут прочувствовать российскую реальность, этому же будет препятствовать языковой барьер. Единственный выход - это увеличение количества образовательных программ для подготовки профессиональных консультантов;

Затраты на внедрение коучинга в организацию, существенны, однако они не соизмеримы с теми стратегическими преимуществами, которые получает компания.

 

8.3. Типы коучей, принципы их работы.

Основной принцип коучинга - каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения. Это будут решения, найденные самими сотрудниками.

Существует несколько типов коучей:

1.Внешний коуч. Его, как правило, приглашают для консультирования топ-менеджеров, и тогда они вместе с коучем ищут решение сложной проблемы. Основная цель - помочь руководителю осознать, что он хочет получить от своей деятельности, какие цели он перед собой ставит и как он будет их достигать. Вся работа сводится к общению с руководителем.

2.Внутренний коуч:

а) решает оперативные задачи, связанные с деятельностью компании, взаимодействует со специалистами различных отделов;

б) занимается постановкой системы коучинга в организации, проводит групповые и индивидуальные работы, призванные к формированию нового способа взаимодействия между людьми и лучшему пониманию себя каждым сотрудником организации. Такой подход дает ощутимый результат компании, позволяя сделать огромный рывок для достижения ее цели.

Коуч создает условия, побуждает клиента к расширению сознания и их совместную деятельность можно назвать сотворчеством. В своей работе коуч руководствуется следующими принципами:

1.Принцип ответственности. В профессиональной деятельности коуч должен взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках других.

2.Принцип единства и взаимосвязи. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности в организации.

3.Принцип маятника. Формирование гибкости мышления, осознание стереотипов и алгоритмов своего поведения. Осознание собственной стратегии успеха.

4. Принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые - субъект - субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами.

5.Принцип иерархичности развития. Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню.

Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие.

⇐ Предыдущая1234567

Поделиться: