Школа научного управления как этап в развитии менеджмента

Менеджмент

1.Общая характеристика организаций.

1) наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;

2) наличие у этих людей единой цели;

3) эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

1) они используют ресурсы, основные из них- это люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;

2) они функционируют в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

3)разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так, образуются подразделения, называемые отделами или службами, которые выполняют свои виды работ. Деятельность людей в подразделениях тоже сознательно координируется и направляется. Такое разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является разделение всей деятельности на основные виды -- производство, маркетинг, финансы.

Школа научного управления как этап в развитии менеджмента

Школа научного управления (1885-1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое на выполнение определ заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Административная / классическая / школа в управлении.

Представители классической (1920—1950) школы, а именно —А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни. Целью школы было создание универсальных принципов управления следование которым приведет орг-ию к успеху: разработка рациональной системы управления организацией и. построение структуры орг-ии и управления работниками.

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

разделение труда. Целью раздел явл выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на ктр должны быть направлены внимание и усилия

полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;

+ дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между орг-ей и ее работниками. Дисциплина предусм справедливое применение санкций;

единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непоср начальника;

единство направления. Кажд группа, действующ в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя

подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;

вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;

централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение м/у централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий

скалярная цепь, т е ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена.

порядок. Место — для всего, и все — на своем месте

справедливость сочетание доброты и правосудия

стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность орг-ии

инициатива. это разработку плана и обеспечение его успешной реализации

корпоративный дух. Союз — это сила, а она явл рез-том гармонии персонала.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки: общая характеристика.

Основатели школы человеческих отношений: Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер. Особенность школы в управлении: смещение акцента с управления работой на управление людьми, персоналом.Теория человеческих отношений получила свое естественное развитие и продолжение в становлении поведенческого (бихевиористского) подхода в управлении. Сущность поведенческого подхода состоит в выявление характера поведения работника на своем рабочем месте и его продуктивности в зависимости от изменяющихся условий труда и взаимоотношений между работниками и менеджерами. Определяющие факторы повышения эффективности деятельности организации: 1) осознание работником своих возможностей; 2) удовлетворение, получаемое от выполняемой работы; 3) социальное взаимодействие и наличие общих целей и интересов трудового коллектива. Управление состоит из следующих аспектов: 1) учет психологии поведения работника в трудовом процессе в зависимости от мотивации его действий; 2) коммуникации с другими работниками; 3) авторитет руководителя; 4) лидерство в коллективе.Школа поведенческих наук способствовала росту эффективности организаций за счет увеличения эффективности использования человеческих ресурсов.

Матричная структура управления, достоинства и недостатки.

представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведением специальных работ Достоинства:

1.Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.

2.Получение качественного результата по многим проектам и программам.

3.Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.

4.Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации.При этом развитие функциональной специализации не страдает.

5.Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней Недостатки:

1.Для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени.

2. Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.

3. В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.

4. Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.

5. В кризисное время матричная структура управления обладает низкой степенью эффективности. 6. Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Управленческого решения.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;

- как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Управленческое решение - это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческие решения можно классифицировать по многим признакам:
1) Условия, в которых принимаются решения. В соответствии сними выделяют решения, принимаемые в обстановке определенности(сравнительная уверенность в результатах каждой из альтернатив) и риска.
2) По сроку действий последствий решения (долго-, средне-, краткосрочные решения)
3) По форме подготовки ( единоличные, групповые, коллективные решения)
4) По жесткости регламентации ( контурные, структурированные и алгоритмические). Контурные УР- приблизительная схема действий подчиненных, широкий выбор методов осуществления.

Процесс принятия УР состоит из 5 стадий:

1)Постановка проблемы( анализ проблемной ситуации, предварительная формулировка критериев решения)
2)Выявление ограничений и определение альтернатив
3)принятие решения( разработка альтернативных решений, их оценка, выбирается наиболее оптимальное решение)
4)Реализация решения( принятие мер для конкретизации решения и доведения его для исполнителей)
5)Контроль за исполнением решения (выявление отклонений и внесение поправок, установление обратной связи между управляющей и управляемой системой)

Одновременно выделяют ряд основных требований к УР:
1)Эффективность(наиболее полное достижение поставленных целей)
2)Экономичность(обеспечение поставленной цели с наименьшими затратами)
3)Своевременность
4)Обоснованность(исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано)
5)Реальность(решение должно быть реально осуществимым)

Только соблюдение всех этих требований позволит менеджеру принять оптимальное управленческое решение, которое будет понято всеми звеньями, участвующими в управлении, а также найдет все необходимые для реализации этого УР ресурсы

Управление контролем.

Существует три аспекта управления контролем:

1. установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

2. измерение того, что достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

3. подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Виды контроля.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных данных и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовых (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов допустимых норм потребления ресурсов и уровня качества создаваемой продукции);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работ;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет результативность.

Варианты управленческих решений и методы их принятия.

УР – это выбор альтернативы, предлагающей набор эффек-ых действий по совершенствованию организации управления. Процесс принятия УР – это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Методы принятия управленческих решений.

● Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя.

● Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.

● Метод Дельфы – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает.

● Количественные методы принятия решений. Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.

● Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.

● Матрица оценки результатов реализации решений. Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений.

● Игровые методы. Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.

● Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.

● Методы аналитично – системационные.

Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.