Ключевое Слово: Фундаментальный

Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осу­ществляя реинжениринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так? ». Задаваясь подобными фундаментальными воп­росами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предполо­жения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжениринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинженирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно уко­ренившихся в их бизнес-процессах. Сам по себе вопрос: «Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента? », уже заведомо предпола­гает, что подобная проверка должна обязательно осущест­вляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжениринг прежде всего призван определить, уем ком­пания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. При реинжениринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжениринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно

Ключевое Слово: Радикальный

Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix») что значит «корень». Радикальное перепроекти-

рование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинже­ниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжениринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, я не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Ключевое Слово: Существенный

Третье ключевое слово — это «существенный». Реинже­ниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности. Если показатели компа­нии лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осущест­вляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжениринге. Из этой 10-процентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и т.д. Реинжениринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осущест­вить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное. Исходя из нашего опыта, мы разделили компании, решаю­щиеся на реинжениринг бизнеса, на три категории. [Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что ока­зались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам

характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинже-ниринг бизнеса. Наглядным примером в данном случае явля­ется опыт «Форд Мотор Компани» начала 80-х годов.

Ко\второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу, как случилось с ком­панией «Аэтна Лайф энд Кзжуалти» во второй половине 80-х годов. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгос­рочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации — все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинже-ниринге — прежде, чем их настигнет крах.

Компании третьего типа предпринимают реинжениринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей — ни в данный момент, ни в перспек­тиве — но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. В качестве примеров здесь можно назвать такие компании, как «Холлмарк» и «Уол-Март». Эта категория фирм видит в реинжениринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества. Очевидно, что осуществить реинжениринг бизнеса, имея сильные позиции на рынке, довольно сложно. Зачем менять правила игры, если вы и так победитель? Но известно, что отличительный признак истинно преуспе-

вающей компании —- это готовность пренебречь тем, что так долго приносило успех. По-настоящему великая компа­ния не удовлетворяется достигнутыми результатами. По-на­стоящему великая компания способна добровольно отказа­ться от давно опробованных и доказавших свою эффектив­ность методов в надежде обнаружить что-то, еще более удачное.

Мы иногда объясняем различия между тремя перечислен-" ) ными категориями следующим образом: компании первой категории безнадежно больны, они врезались в стену и лежат, поверженные и обреченные; компании второй кате­гории мчатся на большой скорости и видят впереди некое неотвратимо приближающееся препятствие — может быть, такую же стену'? И наконец, компании третьего типа — эти отправились на автомобильную прогулку в ясный, тихий полдень, где ничто не предвещает ни малейших неприят­ностей. Вот самое подходящее время, решают они, остано­виться и быстренько соорудить крепкую стену на пути всех остальных!

Ключевое Слово: Процессы

Четвертое ключевое слово в нашем определении — это «процессы». Хотя из всех слов определения оно наиболее важное, оно в то же время является именно тем понятием, которое представляет наибольшую трудность для большин­ства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Мы определяем бизнес-процесс как совокупность различ­ных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представ­ляющий ценность для потребителя. В первой главе мы уже приводили примеры конкретных процессов, таких как вы-

полнение заказов, где заказ рассматривался как то, что имеется «на входе», а результатом являлась доставка заказанных товаров клиенту. Иными словами, доставка заказа непосредственно клиенту — это та ценность, которая создается в данном процессе.

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные ком­пании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

Мы воспользуемся тремя примерами реинжениринга, чтобы проиллюстрировать его механизм и возможности, которые он дает компании. Читая описание конкретных случаев, полезно всегда помнить четыре ключевых слова, характеризующих реинжениринг: «фундаментальный», «ра­дикальный», «существенный», «процесс», причем особенно — слово «процесс». Мышление, ориентированное на задачи, — фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалиста­ми — лежало в основе организационной структуры компаний на протяжении последних двух столетий. Сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, и этот сдвиг выражается в радикальных переменах, которые произошли в таких определяющих общее направление развития бизнеса компаниях, как «ИБМ Кредит», «Форд Мотор» и «Кодак».

Пример: «ИБМ Кредит»

Первым примером служит «ИБМ Кредит Корпорейшн», дочерняя компания, целиком принадлежащая «ИБМ», которая — будь она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала «Форчун» 100 крупнейших компаний сферы услуг*. «ИБМ Кредит» занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых «ИБМ Корпорэйшн». Эта область деятельности особенно ценится «ИБМ», поскольку кредитование покупок клиентов чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования «ИБМ Кредит» действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты «ИБМ» на местах звонили с просьбой о кредито­вании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале «ИБМ Кредит» в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на i листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял пла­тежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандарт­ного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компью­терная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запро-

* Начиняя с 1995 г. «Форчун» в своих рейтингах крупнейших корпораций США и мира не проводит их разделения на промышленные и действующие в сфере услуг, что отражает углубление многоотраслевого характера деятельности лидеров современного бизнеса. — Прим. ред.

 

са — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компью­тере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию, на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю получен­ную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по «Федерал Экспресс».

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями дру­гого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю ос­тавалось только постоянно названивать и взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы наконец его подготовите? ». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки, — Пытаясь усовершенствовать этот процесс, «ИБМ Кре­дит» предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом админи­страция могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его (или ее) требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса, на кредит.

В конце концов два высших менеджера «ИБМ Кредит» решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В резуль­тате подобного «следственного эксперимента» обнаружи­лось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем, семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело наконец взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей органи­зации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производитель­ность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производитель­ности труда исполнителей этих задач, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге «ИБМ Кредит» заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д.) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один

сотрудник, так называемый координатор сделки (deal slrndurer), оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

«ИБМ Кредит» разработала также в помощь коорди­наторам новую, усовершенствованную компьютерную сис­тему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник (или сотрудница) могли обратиться за помощью к небольшой группе высококва­лифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов и» отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе, как одна команда (team).

Рост производительности, достигнутый в итоге описан­ного перепроектирования процесса, превзошел все ожи­дания. «ИБМ Кредит» урезала время прохождения запроса с семи Иней до четырех часов. Причем добилась этого без всякого увеличения штата — даже, наоборот, появи­лась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

То, чего удалось достичь «ИБМ Кредит* — 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соот­ветствует нашему определению реинжениринга. Компания достигла существенного улучшения результативности бла­годаря радикальному изменению процесса в целом. «ИБМ Кредит» не ломала голову над вопросами: как мы можем улучшить вычисления квот на финансирование и как можно усовершенствовать проверку платежеспособности? Вместо этого менеджеры компании спросили себя: как можно улучшить процесс выдачи кредита?. Более того, при осуществлении этих радикальных перемен было поколеблено господствовавшее в «ИБМ Кредит» убежде-

ние, что компания нуждается в специалистах для выпол­нения отдельных этапов оформления кредита.

Пример: «.Форд Мотор»

Вторым примером реинжениринга могут служить из­менения процессов другого типа. Мы определили процесс как серию последовательных действий, в результате которой создается определенная ценность для потребите­ля, и в качестве подтверждения приводили выполнение заказов и выдачу кредитов. Однако клиент процесса — это не всегда клиент компании. Клиент процесса может находиться внутри компании, как это происходит, напри­мер, при приобретении материалов для производственных подразделений компании или в процессе внутрифирмен­ных закупок, Реинжениринг также применим к этим процессам, как в этом убедилась на собственном опыте «Форд Мотор Компани».

В начале 80-х годов «Форд», как и многие другие корпорации, искала пути сокращения накладных и адми­нистративных расходов. Как считали в компании, одним из участков, где можно было бы несколько сократить такие расходы, был отдел по работе со счетами постав­щиков — организация, которая занималась оплатой сче­тов, выставляемых поставщиками «Форда». В то время в североамериканском отделе «Форда» по работе со счетами поставщиков числилось более 500 сотрудников. Руково­дители компании полагали, что, используя компьютеры для автоматизации части операций, они смогут провести в отделе 20-процентное сокращение штатов, снизив число работающих здесь до 400. Согласно нашему определению, это незначительное улучшение, достигаемое путем про­стой автоматизации существующих ручных операций, не. может рассматриваться как реинжениринг бизнеса. Тем не менее для менеджеров «Форда» и 20% казались непло­хим достижением — до тех пор, пока они не посетили японскую компанию «Мазда» (Mazda).

«Форд» незадолго до этого приобрел 25% акций этой компании. Руководство «Форда» обратило внимание на то, что «Мазда», будучи гораздо более скромной по масштабам, справляется с потоком своих счетов от поставщиков при помощи всего пяти сотрудников. Контраст — 500 человек у «Форда» и 5 у «Мазды» — был слишком разителен, чтобы его можно было объяснить лишь разницей в размерах, корпоративных культурах и гимнах, либо в методах проведения производственной гимнастики. Автоматизация, дающая 20-процентное со­кращение штатов, очевидно не могла поставить «Форд» в один ряд с «Маздой» в вопросе сравнительных расходов на персонал. Визит к японцам заставил руководство «Форда» переосмыслить весь процесс, в котором был задействован отдел по работе со счетами поставщиков.

Данное решение ознаменовало важный перспективный сдвиг в политике «Форда», поскольку компании могут подвергнуть реинженирингу только бизнес-процессы, про­исходящие в их бизнесе, но не сами административные организации, созданные для их осуществления. Отдел «Счета поставщиков» невозможно подвергнуть реинжени­рингу, потому что это не процесс. Это подразделение, организационный артефакт, возникший потому, что сам процесс был спланирован так, а не иначе. Данный отдел состоит из сидящих по комнатам клерков, перепассовы-вающих друг другу бумаги. Их невозможно подвергнуть реинженирингу, но то, что они делают — вполне возможно, и способ, каким отдел в конце концов реорганизовали для выполнения нового рабочего процесса, напрямую вытекает из требований, которые предъявил к отделу подвергшийся реинженирингу процесс ведения дел.

Это решающее различие невозможно переоценить. Реинжениринг должен обязательно концентрироваться на фундаментальных бизнес-процессах, а не на отделах или иных организационных единицах. Опишите реинженирин-говые мероприятия в терминах организационной едини­цы — и вся работа пойдет насмарку. Но зато, когда

реинженирингу подвергается реальный рабочий процесс, форма организационной структуры, необходимая для осуществления этого нового процесса, родится сама собой. Возможно, новый облик компании ничем не будет напоминать прежнюю организацию; некоторые отделы или организационные единицы могут исчезнуть совершенно, как это случилось в «Форде».

Процесс, который в конце концов подвергся реинже­нирингу в этой компании, назывался не «работа со счетами поставщиков», а «материально-техническое снабжение». «На входе» этого процесса имелся заказ, скажем, со стороны завода, нуждающегося в деталях, и предполага­лась поставка этому заводу (т.е. клиенту процесса) закупленного и оплаченного товара. Процесс материаль­но-технического снабжения включал не только работу со счетами поставщиков, но и закупку, и получение товара. Использовавшийся ранее «Фордом» процесс закупки комплектующих был абсолютно традиционным. Он начи­нался с того, что отдел закупок посылал продавцу заказ-наряд, копия которого отправлялась в отдел по работе со счетами поставщиков. Когда продавец, отпускал товар и он доставлялся в «Форд», клерк в отделе приемки заполнял специальный бланк с описанием товара и посылал его в отдел по работе со счетами поставщиков. Тем временем продавец отсылал свой инвойс в отдел по работе со счетами поставщиков.

Теперь у этого отдела было три документа, имеющих отношение к поступившему товару: заказ-наряд, докумен­ты о получении товара и инвойс. Если во всех трех не было никаких расхождений, сотрудник отдела осуществлял платеж. В большинстве случаев так и случалось, но время от времени появлялся призрак Вильфредо Парето.

Парето, итальянский экономист начала XX в., сфор­мулировал закон, который большинство знает как правило 80-20, а среди специалистов он носит имя Закона неправильного распределения. Закон утверждает, что 80% усилий, потраченных в ходе какого-либо процесса, вызы-

ваются только 20% требований «на входе». В случае с отделом «Форда» по работе со счетами поставщиков служащие тратили львиную долю своего времени на прояснение нечастых ситуаций, когда документы — заказ-наряд, документы о получении товара и инвойс — расходились. Иногда для принятия решения требовались недели и немыслимое количество работы, чтобы выяснить причины расхождений в документах и устранить их.

Новый процесс обработки счетов поставщиков, приня­тый в «Форде», радикальным образом отличался от прежнего. Сотрудникам больше не приходилось сверять заказ-наряды с инвойсом и документами о получении товарп прежде всего потому, что новый процесс вообще устранил инвойсы. Результаты оказались существенными. Теперь для оплаты счетов поставщиков вместо прежних 500 сотрудников требовалось лишь 125,

Новый процесс протекал следующим образом. Когда покупатель в отделе закупок оформлял заказ продавцу на поставку, он одновременно вводил свой заказ в базу данных, работающую в режиме «он-лайн». Продавец, как и раньше, посылал товар в отдел приемки. Когда товар поступал туда, сотрудник отдела приемки проверял на компьютере по базе данных, совпадают ли характеристики прибывшего товара с соответствующими показателями в заказ-наряде. При этом существуют только два возможных варианта: совпадают или нет. Если совпадают, то служа­щий отдела принимает товар и нажимает клавишу на пульте управления базой данных, в которую поступает сообщение, что товар получен. Квитанция на товар теперь введена в базу данных, и компьютер автоматически составляет чек и отсылает его продавцу в положенное время. Но если вдруг характеристики доставленного товара в чем-то не совпадут с заказ-нпрядом из базы данных, то служащий отдела приемки откажется прини­мать товар и отправит его обратно продавцу.

Базовая концепция изменений в «Форде» очень проста. Разрешение на платеж, которое раньше всегда давал отдел

по работе со счетами поставщиков, теперь осуществляется уже на уровне отдела приемки. Прежний характер процесса заказа порождал поистине чудовищные слож­ности: поиски, работа с папками «На хранение», срочная картотека векселей — в общем их было достаточно, чтобы обеспечить более или менее интенсивным трудом 500 человек. Новый п роцесс такой возможности не да вал. Фактически новый процесс подвел к тому, что отдел по работе со счетами поставщиков стал вообще не нужен, В некоторых подразделениях «Форда», таких, как «Отде­ление двигателей», штат отделов по работе со счетами поставщиков сейчас составляет 5% от прежнего размера. Здесь нужна лишь горстка людей, чтобы улаживать уникальные ситуации.

Процесс, претерпевший реинжениринг в «Форде», идет вразрез с жесткими и закостеневшими правилами, прежде действовавшими в компании. Каждая фирма имеет такие правила, глубоко проникшие во все сферы ее деятель­ности, причем неважно — открыто ли они сформулиро­ваны или негласны.

Например, правилом № 1 для отдела «Форда» по работе со счетами поставщиков было: «Мы производим оплату после получения инвойса». И хотя зто редко высказывалось прямо, данное правило диктовало весь ход рабочего процесса. Когда однажды менеджеры «Форда» спроектировали его заново, перед ними сам собой встал вопрос, нужно ли и дальше следовать этому правилу? И последовал ответ — нет. А способ уничтожить данное правило — просто отменить инвойсы. Вместо: «Мы пла­тим, когда получаем ипвойс», появилось новое правило: «Мы платим, когда получаем пюпвр». Изменение всего лишь одного слова заложило основу кардинальным пере­менам в способе ведения бизнеса. Другие изменения толь­ко одного слова в старых правилах «Форда» приносят сегодня сходные результаты.

К примеру, на одном из заводов «Форда», выпускающих грузовики, вместо «мы платим, когда получаем товар»,

было введено еще более новое правило: «Мы платим, когда мы используем товар». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Нам нравятся ваши тормоза, и мы и дальше будем ставить их на наши грузовики. Но до тех пор, пока мы не поставили их на наши грузовики, они остаются вашими тормозами, а не нашими. Тормоза становятся нашими, когда мы их используем, и именно тогда мы будем платить за них. Каждый раз, когда с конвейера сходит новый грузовик с тормозной системой вашего производства, мы будем отправлять вам платеж за нее». Данное изменение привело к еще большему упрощению для «Форда» процедур закупки и приемки комплектующих. (Извлеченные из него преимущества простираются от сокращения запасов комплектующих до улучшения потока денежных средств.)

Новый процесс закупок тормозов уничтожил еще одно правило, существовавшее в «Форде». Оно гласило, что компания должна всегда сохранять множественность по­ставщиков. Но, по крайней мере относительно тормозов для грузовых автомобилей, новое правило гласит: «Нам следует иметь единственный источник снабжения и работать с ним в самом тесном контакте».

Может возникнуть вопрос, почему поставщик тормозов согласился с изменениями в порядке оплаты, ведь теперь управление запасами тормозов, имеющихся у «Форда», стало осуществляться за его счет? Какую выгоду извлекает продавец из нового механизма взаимодействия с «Фор­дом»?

Во-первых, теперь он обслуживал все производство грузовиков «Форда», а не его часть, как раньше. Во-вто­рых, поскольку теперь поставщик прямо зависел от ком­пьютеризированного производственного графика «Форда», поставщику больше не надо было полагаться на прибли­зительные прогнозы спроса на тормоза, которые раньше составлялись отделом продаж последнего. Поставщик тормозов теперь мог лучше планировать свое производство и сократить собственные товарно-материальные запасы.

Рейн жени ринг процесса материально-технического снабжения в компании «Форд» иллюстрирует другую характеристику мероприятий истинного реинжениринга: произошедшие в «Форде» изменения были бы невозможны без опоры на современные информационные технологии, что одинаково верно и для реинжениринга, проведенного в «ИБМ Кредит». Новые процессы, получившие развитие в обеих компаниях, не есть просто старые процессы с новым макияжем. Это полностью новые процессы, которые не могли иметь места без сегодняшних информационных технологий.

Например, в процессе материально-технического снаб­жения, прошедшем реинжениринг, сотрудник отдела при­емки компании «Форд», если не имеется базы данных о за каз-на рядах, работающей в режиме «он-лайн», не может дать разрешение на оплату полученного товара. В сущности, не будь такой базы данных, получающий товар служащий находился бы, как обычно, в неведении относительно того, какой именно товар заказала на этот раз его компания. Единственное, что оставалось бы ему делать в подобном случае, так это, как и раньше, предположить, что прибывший товар действительно был заказан, принять его и предоставить отделу по работе со счетами поставщиков возможность ломать голову над сверкой документов на получение товара с заказ-нарядом и инвойсом. Теоретически отдел закупок мог бы рассылать фотокопии каждого заказ-наряда по всем отделам при­емки, а их служащие могли бы сверять данные о прибывшем товаре с этими копиями, однако, по очевидным причинам, подобная бумажная система обмена информа­цией оказалась бы практически непригодной. Применение современных технологий позволило «Форду» создать ра­дикально новый способ ведения дел. Аналогично и в случае «ИБМ Кредит» новейшие технологии обеспечили работникам широкого профиля легкий доступ к инфор­мации, который ранее был возможен только для специа­листов.

Мы считаем, что в реинжениринге информационные технологии играют роль существенного конструктивно­го фактора. Бел информационных технологий бизнес-процесс не может быть подвергнут реинженирингу. Мы вернемся к этой теме в главе 5.

Пример: «Кодак»

Другим примером реинжениринга является процесс разработки нового продукта, предложенный «Кодаком» в ответ на вызов конкурента. В 19Я7 г. компания «Фуджи» (Fuji), главный соперник «Кодака», объявила о создании новой, использующей 35-миллиметровую пленку, однора­зовой фотокамеры типа той, которую клиенты покупают уже с заряженной пленкой, используют один раз, затем возвращают производителю, который проявляет пленку и разбирает камеру на части для их вторичного использо­вания. У «Кодака» не было ни одной конкурентоспособной аналогичной фотокамеры и даже ни одной подобной в процессе создания, а традиционный процесс создания продукта, конкурентного с аналогом «Фуджи», занял бы в этой компании 70 недель. Подобная отсрочка во времени дала бы «Фуджи» громадный изначальный отрыв и преимущество на новом рынке. Для сокращения времени, затрачиваемого на выход с новым продуктом на рынок, «Кодак» провел реинжениринг процесса разработки про­дукта.

Большинство процессов разработки продукта являются либо последовательными, что замедляет их, либо парал­лельными, что также замедляет их, но по другой причине. При последовательном процессе отдельные люди или группы людей, которые трудятся над одним компонентом продукта, прежде чем начать работу на своем этапе, ожидают завершения предыдущего. Проектировщики кор­пуса камеры, например, могут делать свою работу первыми, за ними в дело вступают разработчики затвора фотокамеры, затем разработчики механизма перемотки

пленки и т.д. Не приходится удивляться, почему этот процесс затягивается.

При параллельном процессе проектирования все части фотокамеры разрабатываются одновременно и интегриру­ются в конце процесса. Однако данный метод порождает свою проблему: обычно подсистемы не соответствуют друг другу, поскольку даже если бы все группы работали на основе единого проекта фотокамеры, изменения — зачас­тую в виде улучшений — постоянно имели бы место, но не были бы известны другим группам. В таком случае, когда предполагается, что фотокамера готова для развер­тывания ее производства, приходится возвращаться к изначальному проекту для согласования с ним получен­ного результата.

Прежний процесс разработки продукта в «Кодаке» был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Проектирование фотокамеры осу­ществлялось параллельно при наличии сопровождавших этот метод проблем, а разработка промышленного обору­дования проводилась в конце последовательным способом. Производственные инженеры «Кодака» даже не присту­пали к своей работе до истечения 28 недель после начала деятельности инженеров-проектировщиков,

«Кодак» провел реинжениринг процесса разработки продукта путем инновационного использования техноло­гии, называемой «компьютеризированное проектирование и производство» (КАД/КАМ). Данная технология позво­ляет инженерам заниматься проектированием на компью­терах (рабочих станциях) вместо чертежных столов. Сама по себе работа на экране, а не на бумаге, могла сделать индивидуальный труд проектировщиков более производи­тельным, однако такое применение данной технологии оказывало бы минимальное воздействие на процесс в целом.

Технологией, позволившей «Кодаку» провести реинже­ниринг рассматриваемого процесса, была интегрированная база данных о процессе проектирования продукта. Еже-

Рассмотренные три примера являются иллюстрациями реинжениринга бизнеса, хотя они появились прежде, чем мы «отчеканили» сам этот термин. Данные примеры иллю- •< стрируют четыре обязательных характеристики реинжени- |

дневно в базу данных поступали результаты работы инженеров и соединяли в единое целое все их индивиду­альные усилия. Каждое утро группы проектировщиков и отдельные инженеры проверяли базу данных, чтобы выяснить, не возникла ли некая проблема в результате вчерашней деятельности других работников — для них или для всего проекта. Если это происходило, они решали проблему немедленно, а не после недель или месяцев работы впустую. Более того, данная технология позволяла инженерам-производственникам начать разработку ин­струментов и оборудования для изготовления нового продукта через 10 недель после начала процесса его разработки, как только проектировщики определят при­мерные контуры первого прототипа.

Новый процесс, названный «одновременное проектиро­вание», нашел широкое применение в азрокосмической и автомобильной индустриях и в настоящее время начинает находить приверженцев в компаниях потребительских товаров. С помощью одновременного проектирования «Кодаку» удалось сократить почти вдвое — до 38 не­дель — время, требуемое на прохождение одноразовой фотокамеры, использующей 35-миллиметровую пленку, от концепции до производства. Кроме того, поскольку прошедший реинжениринг процесс позволяет разработчи­кам производственного оборудования вступать в дело до завершения проектирования продукта, их знания могут использоваться для создания модели фотокамеры, изго­товление которой проще и менее дорогостояще. «Кодак» сократил затраты на создание производственного обору­дования и на непосредственное производство одноразовой фотокамеры на 25%.

123Следующая ⇒

Поделиться: