Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала

 

В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с персоналом организации. При этом в последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг (от англ. to control — контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг — это система управления достижением целей предприятия.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:

• рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;

• повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;

• необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;

• необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

• потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:

1. Стратегический

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование портфеля стратегий;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ цепочки ценностей;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

2. Оперативный

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

3.Количественный

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

4.Качественный

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.

Цели:

1.Основные:

1. поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;

2. поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;

3. обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;

4. достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;

5. актуализация инновационного процесса в организации.

2.Вспомогательные:

1. обеспечение информацией и формирование информационных систем;

2. совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;

3. формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;

4. своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;

5. формирование экономической оценки значимости кадровой службы.

Задачи:

1. выявление проблем в области управления персоналом;

2. обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

3. формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;

5. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;

6. установление соответствия требованиям законодательства;

7. сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

8. поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

9. определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;

10. усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

11. поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.

Функции:

1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

 

6.3 Содержательная структура контроллинга

Установление целей

Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений

Анализ планов, результатов, отклонений

Мониторинг

Контроль

Информационные потоки

Управленческий учет

Планирование

КОНТРОЛЛИНГ

 

Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.

Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий.

Контроль - Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.

Анализ - Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.

Рекомендации для принятия управленческих решений - С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.

 

6.4 Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований эффективности планов, ведении системы кадровой информации, составлении отчетов по кадрам

 

Для эффективного управления трудом необходимо сформировать систему оперативного учета и анализа кадров, отражающую в конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия.

При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления

персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

В то же время, при формировании системы контроллинга необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как стратегический инструмент планирования и управления, как основанное на планировании интегративное оценочное мышление и основа для оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки экономических и социальных последствий. Возможности и границы решения основных задач в рамках кадрового контроллинга определяются с помощью организационной взаимосвязи, представленной на рисунке.

Планирование человеческих ресурсов, потенциала, успехов и результатов

Приобретение и объединение кадрово-экономических данных

Информационная система кадровых решений, позволяющая накапливать данные, необходимые для разрешения противоречий управления трудом

Определение путей предупреждения и разрешения противоречий управления трудом

Изменение кадровых данных

Контроль с помощью сравнения настоящей ситуации с идеальным вариантом

 

 

Рисунок - Циклограмма кадрового контроллинга предприятия

 

Представленный на рисунке постоянный процесс кадрового контроллинга вносит существенный вклад в достижение целей предприятия, связанных с качеством продукции и услуг, их количеством, затратами ресурсов и временем на производство. Соответственно, кадровый контроллинг отражает последствия экономических мер, принимаемых в сфере труда и трудовых отношений и уточняет тем самым значение социальных и экономических целей для лиц, ответственных за принятие решений.

Таким образом, кадровый контроллинг описывает и одновременно управляет кадровой политикой, трудовыми отношениями и экономическими процессами.

Наименование задач

Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и процедур; - определение порядка проведения планирования; - разработка основных требований по составлению плана и контроля за ним; - определение внешних и внутренних предпосылок план

Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании информационной системы о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение получателей информации

Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; - обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими планами организации; - проведение контроля выполнения планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов

Выполнение функций кадрового аудита: - проверка применения в управлении персоналом, методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической эффективности; - проверка способности руководителей правильно использовать инструменты кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации

Введение системы кадровой информации

Составление отчетов по кадрам: - Учет и анализ трудовых ресурсов; - Выявление потребности в новых кадрах; - Отслеживание текучести кадров

Детальный перечень задач кадрового контроллинга

 

6.5 Модель контроллинга персонала

 

Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации

Мероприятие	Содержание	Цели	Метод анализа	Ожидаемый результат	Период
1.Формулирование целей системы УП	1.Анализ миссии и стратегических целей организации в целом. 2. Анализ конкурентной среды с помощью SWOT- и PEST-анализа	Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.	Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.	Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.	28 дней
2. Оценка организационной структуры и диагностика социально- психологического климата в организации	Диагностика организационной структуры организации с использованием модели " Дерево показателей эффективности организационной системы ДПЭ ОС"	Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.	Функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование.	Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.	28 дней
3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга	1. Разработка организационно- регламентирующего обеспечения, согласованного со всеми структурными подразделениями. Автоматизация контроллингового процесса. 2. Выбор варианта формирования системы контроллинга	Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.	Основной метод анализа - нормативный (классификация нормативно-методических документов).	Разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты персонала.	14 дней
4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом	Оценка трудового потенциала организации с использованием экспертного метода приведения количественных показателей к качественным	Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных затратах.	Функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации.	Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.	14 дней
5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации	Разработка показателей (факторов) структурных параметров модели контроллинга персонала совместно с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики, с использованием экспертного метода	Создать интегральную, балльную шкалу показателей.	ССП, бенч-маркинг (проводится как сравнительное исследование для проверки организационных структур и производственных процессов)	Комплексный подход при разработке ключевых показателей эффективности структурных подразделений и ответственных лиц. Нормативно-правовая база	14 дней
6. Мониторинг и анализ результатов	Составление расчетов с помощью рекомендуемых показателей оценки эффективности системы управления персоналом	Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.	Математический аппарат, социально-экономическая статистика.	Получение интегрального результата, анализ составляющих	6 дней
7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций	Сравнительный анализ отклонений для принятия управленческих решений, по возможности автоматизация всех процессов	Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.	Экспертный.	Комплексная оценка системы управления персоналом	5 дней
8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений	Расчет интегральной эффективности СУП в организации, анализ " узких мест" и выработка рекомендаций для преодоления	Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.	Ранжирование, системный аудит.	Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.	10 дней

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте сущность и цели аудита персонала.

2) В чем заключается технология организации аудита персонала?

3) Определите сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала.

4) Охарактеризуйте структуру контроллинга персонала.

5) Каковы основные этапы формирования модели контроллинга персонала в организации.

 

Модуль 3- Эффективность управления персоналом (4 часа).

Лекция 8. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом (4 часа)

 

План:

8.1Сущность и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом организации.

8.2Оценка экономических результатов и затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом.

8.3Оценка эффективности деятельности персонала организации.

8.4Оценка эффективности службы управления персоналом организации.

8.5Оценка эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом.

 

Рекомендуемая литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.

2. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.

3. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.

4. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: