Владелец процесса: ответственность и полномочия
В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.
На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:
• часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения – кандидат на роль владельца процесса);
• заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;
• понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;
• высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;
• коммуникабельность руководителя;
• авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений;
• прочее.
Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения.
Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца.
Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.
Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером.
При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе.
Дж. Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» [5] приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:
• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?
• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бо́ льшим количеством претензий и неэффективностью процесса?
• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?
• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?
Далее он пишет: «Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:
• видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-целей организации;
• инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;
• утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;
• контролировать эффективность и результативность процесса.
Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:
• вызывать всеобщее доверие к себе;
• уметь увлекать за собой других работников;
• быть опытным переговорщиком;
• охотно принимать необходимость перемен;
• уметь преодолевать возникающие препятствия;
• быть дальновидным;
• не бояться рисковать;
• обладать творческими способностями;
• не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам».
Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хаммера [6] объект управления руководителя процесса – группа сквозных процессов):
• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса[71];
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.
При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.
Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:
• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.
Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:
• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.
Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.
Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.
Список литературы
1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
4. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: Стандарты и качество, 2000.
5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.
6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Глава 3
Разработка системы процессов организации
