Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности
Наша команда консультантов[79] в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).
Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при помощи графических схем неоднозначны. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве эскизных моделей. Они позволяют понять, как работает бизнес с процессной точки зрения.
Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, поэтому полученная система процессов оказывается ориентированной на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 3.3.2 (обратим внимание, что на схеме есть только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов).
При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:
• определяются и группируются основные продукты/услуги компании;
• для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема ЦСЦ (обычно один-два листа формата А4);
• выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и т. д.; дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;
• выполняется анализ всех разработанных эскизных схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;
• выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании; определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются сквозные процессы;
• процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦСЦ;
• выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов;
• выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);
• уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняются ответственные и состав участников процессов;
• выполняется согласование системы процессов компании.
На рис. 3.3.2 показаны примеры схемы ЦСЦ для части бизнеса торговой компании – «Реализация товара в розницу». Схема выполнена в MS Visio с применением специальной нотации, разработанной и используемой нашей группой консультантов. Фактически на схеме представлены группы процессов и основные связи между ними.
Рис. 3.3.2. Пример схемы ЦСЦ
Схема цепочки ценности «Реализация в розницу»
От отгрузки со склада производителей до клиента
Рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:
• является полной (то есть охватывает весь бизнес компании);
• на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;
• на среднем и нижнем уровне узнаваема руководителями и специалистами (то есть состав процессов на этих уровнях соответствует реальной деятельности; в системе практически нет надуманных процессов);
• на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных (кросс-функциональных) процессах.
Недостаток подхода – некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя любая модель организации в определенной степени субъективна). Заметим, что при разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы.
Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, выполняющих данную работу. Можно ли определить операционный (в том числе сквозной) процесс без его детального описания? Безусловно, да. Сложность и в какой-то степени искусство формирования системы процессов компании как раз и заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.
Выбор методики построения системы процессов
Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я рекомендую использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности.
Важно отметить, что система процессов компании – это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя утвердить раз и навсегда приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как:
• оптимизация модели бизнеса;
• совершенствование организационной структуры;
• описание и регламентация бизнес-процессов;
• управление бизнес-процессами;
• автоматизация бизнес-процессов.
Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности
Методика построения
В этом пункте параграфа я предлагаю свой взгляд на описание системы (архитектуры) процессов компании.
Подход к построению системы процессов организации можно сравнить с собиранием пазла. Чтобы собрать общую картинку из большого количества разрозненных элементов, нужно:
• визуально представить себе готовую картинку (обычно она приводится на коробке к пазлу);
• терпеливо отбирать и складывать нужные элементы между собой.
В случае потери общей картинки задача по собиранию пазла существенно усложняется.
Переводя эту аналогию на язык бизнес-моделирования, можно сказать, что:
• общая картинка – это системное понимание процессов бизнеса на верхнем уровне (например, при помощи схем ЦСЦ), и
• отдельные детальные элементы – это деятельность на среднем и нижнем уровнях, выполняемая структурными подразделениями организации.
Используемый алгоритм построения системы процессов организации представлен на рис 3.4.1.
На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели – понять, как устроен этот бизнес.
Рекомендую создавать эту модель, используя принципы определения и построения схем ЦСЦ. Формируемая модель является структурной. Ее назначение – системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними.
Рис. 3.4.1. Алгоритм построения системы процессов организации
Для создания структурной модели можно использовать любую понятную и удобную бизнес-аналитикам нотацию (в том числе IDEF0). Главное, чтобы методика применения нотации соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio как наиболее доступный инструмент. В крайнем случае модель рисуют на бумаге.
Шаг 2 – это анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. Информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MS Excel).
После получения ви́ дения процессов организации в целом (модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений на шаге 3 формируется первая версия системы процессов организации. Она представляет собой таблицу в MS Excel, включающую несколько столбцов:
• номер процесса;
• наименование процесса;
• ответственный за выполнение процесса руководитель;
• участники;
• входы (не заполнены);
• выходы (не заполнены).
Замечу, что схемы ЦСЦ – это промежуточный, рабочий материал, необходимый для понимания бизнеса в целом и создания основы, скелета системы процессов. Но результат работы (система процессов) представлен в форме таблицы.
На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам/выходам. Это длительный и затратный этап с точки зрения вовлечения человеческих ресурсов, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов меняется. Для процессов первого и второго уровней нужно согласовывать только границы ответственности руководителей за решаемые задачи, достижение целей и т. п. Стыковка на уровне реальных рабочих документов выполняется на третьем и четвертом уровнях. Напомню, что при определении структуры и границ очень важно выявить сквозные (кросс-функциональные) процессы компании.
По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников.
Интересно отметить, что большинство руководителей, увидев себя ответственным в столбце таблицы системы процессов, не высказывают каких-либо серьезных возражений. Они могут корректировать состав и границы, но необходимость управлениями процессами, как правило, вопросов ни у кого не вызывает. Никто из них не возражает против своего назначения владельцем процесса. Вероятно, дело в том, что пока четко не определены требования к обязанностям владельцев, руководителей не пугает перспектива отвечать за выполнение ряда процессов.
На этом этапе внедрения процессного подхода многие руководители рассматривают инициативы руководства как вре́ менные. Они не понимают, что́ от них требуется в части управления процессами. Поэтому определение «владельцев процессов» в системе процессов выполняет экспертная группа во главе с руководителем проекта.
На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результат – это третья, согласованная версия. Она рабочая и используется на следующих этапах проекта внедрения процессного подхода.
Обычно для разработки адекватной бизнесу системы процессов нужно не менее трех-четырех итераций. Для компании среднего размера (численностью 1000–1500 человек, 100–150 лиц руководящего состава) такая работа занимает около 1, 5–2 месяцев.
Важно, чтобы работу по формированию системы процессов организации выполняли квалифицированные бизнес-аналитики. Нежелательно поручать такую серьезную задачу, как построение системы процессов, малоопытным, недостаточно компетентным сотрудникам.
