Условия и факторы качества управленческих решений.

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

Обязательное условие подготовки качественного решения: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Такое условие в свою очередь вызывает необходимость определять:

· наличие цели, функции и измерители деятельности объекта;

· элементы системы и их связи;

· тех, кого обслуживает система;

· наличие (и структуру) вышестоящей системы.

Для косвенной оценки качества управленческого решения можно применять следующую модель:

*100%

где Kk – коэффициент качества управленческих решений;

P_В – количество выполненных управленческих решений;

P_Н – количество выполненных некачественно решений;

P_П – количество принятых управленческих решений.

Выявление и анализ проблемной ситуации

Деятельность по идентификации и анализу проблем включает в себя три этапа:

1. обнаружение,

2. диагноз,

3. постановка задачи.

Интерпретация – это придание значения признанной проблеме. Проблема может быть интерпретирована:

· как возможность,

· как кризис,

· как рутинная проблема.

 

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции:

1. Определение объективности существования проблемы.

2. Определение новизны проблемной ситуации.

3. Установление причины возникновения проблемной ситуации.

4. Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами.

5. Определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации.

6. Определение степени разрешимости проблемы.

 

К методам понимания и анализа проблемы относят:

· Метод критического инцидента – метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют совершенствования. Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах организации.

Использование метода включает три этапа:

1. Выбираются участники проведения анализа, которые заняты в осуществлении процесса, требующего совершенствования.

2. Участники отвечают на следующие вопросы:

- с каким инцидентом на прошлой неделе (в прошлом месяце, в течение двух месяцев) было труднее всего справиться;

- какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов;

- какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов?

3. Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других.

· Контрольный листок – это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Одно из основных положений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные проблемы или инциденты.

Проблема	Первая неделя	Вторая неделя	Третья неделя	Общее число случаев данного события
А
В
С
Общее число проблем за неделю

 

· Анализ коренной причины – метод известен как карта «Почему? – Почему? » или «Пяти почему? » Цель заключается в нахождении коренной причины рассматриваемой проблемы. Процедура заключается в следующем:

1. Определяется отправная точка, т.е. проблема или причина высокого уровня, предназначенная для последующего анализа.

2. Методом мозгового штурма определяются причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки.

3. После каждого нового ответа на вопрос «Почему? » он задается снова и снова, до тех пор, пока никаких новых ответов не остается.

Целевая ориентация УР

Миссия организации – это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, своеобразная философская, социальная установка организации, ведущее направление ее деятельности.

Миссия вырабатывается с учетом пяти факторов:

· история фирмы;

· существующий стиль поведения и способ действия;

· состояние внешней среды организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

 

Под целеполаганием понимается процесс обоснования и формирования целей.

Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цели должны быть:

· конкретны,

· реальны,

· контролируемы.

Цели организации бывают различных видов:

1. стратегические и тактические;

2. траекторными (указывают общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта) и точечными (формулируют как стремление достичь конкретного результата);

3. различных иерархических уровней;

4. долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Экспертные методы

Метод «Дельфи».

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших крайние точки зрения (давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе) усредненное мнение экспертов и степень согласования мнений экспертов (коэффициент вариации – менее 33%, коэффициент конкордации – более 0, 7).

На втором туре экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания имен экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу.

3 и 4 туры аналогичны.

 

Метод мозговой атаки.

Этапы:

1. Формируется группа экспертов.

2. Составляется проблемная записка.

3. Генерация идей. Ведущий раскрывает содержание проблемной записки, напоминает участникам мозговой атаки о следующем: а) высказывания должны быть четкими и сжатыми; б) скептические замечания и критика предыдущих выступлений запрещается; в) каждый участник может выступать многократно, но не подряд.

4. Систематизация идей.

5. Разрушение систематизированных идей.

6. Оценка критических замечаний и составление списка практических применимых идей.

Модификации метода:

Обратная мозговая атака – критика уже существующих идей.

Двойная мозговая атака - после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака.

Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

 

3. Метод комиссий – это открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов.

4. Экспертиза по методу суда. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны.

5. Метод сценариев. Сценарий означает сюжетную схему, т. е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо.

6. Метод коллективного блокнота – идеи фиксируются участниками в специальные блокноты, затем собираются и обрабатываются.

7. Метод контрольных вопросов – при последовательном ответе на вопросы формируются варианты решений.

8. Метод ассоциаций и аналогий – применяется для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификации известных систем.

9. Метод простой ранжировки – признакам присваиваются ранги в зависимости от степени их предпочтения.

10. Метод задания весовых коэффициентов – каждому решению или признаку ставится в соответствие весовой коэффициент.

11. Метод парных сравнений – строится матрица, в которой признаки попарно сравнивают, а затем результаты сравнения обрабатывают.

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться: