Понятие бюджетирования и его организация на предприятии. Виды бюджетов

Бюджетирование, с одной стороны - это процесс составления финансовых планов и смет и управленческая технология, предназначенная для выработки рациональных (оптимальных) управленческих решений, а также повышение их финансовой обоснованности.

 

С другой стороны, бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления. Информация, полученная в результате бюджетирования, позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью различного вида ресурсами, прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом.

 

Организация системы бюджетирования на предприятии помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

 

Внедрение системы бюджетирования на предприятии направлено на контроль затрат и доходов в компании, оптимизацию финансового планирования.

 

Постановка и совершенствование бюджетирования позволяет провести анализ и оценку эффективности деятельности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений.

I. Вводные рекомендации
II. Подготовка процесса бюджетирования
III. Формирование бюджетов
IV. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
V. Центры ответственности

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.

На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляетсябухгалтерией и утверждается генеральным директором, на средних и крупных предприятиях сводный бюджет, как правило, утверждается правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования выделяют субъекты планирования и объекты планирования:

• субъекты планирования — подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.;
• объекты планирования — подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.

В «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов:

1. по методу break-down (сверху — вниз): работа по составлению бюджета начинается « сверху », т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений

2. по методу build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.

I. Вводные рекомендации

На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.

Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими или неоправданно заниженными. В первом случае это приводит к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала. Во втором — становится допустимой потеря рабочего времени. Они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.

4. При бюджетировании следует учитывать эти факторы:

· стадии жизненного цикла продукта;

· потребности покупателей;

· уровень конкуренции;

· человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;

· тенденции в развитии технологии;

· уровень предпринимательского и финансового риска;

· потребности и ресурсы производства;

· запасы на складе и оборачиваемость активов;

· наличие и стоимость сырья;

· маркетинговые и рекламные условия, в том числе долю рынка;

· ценообразование на товары или услуги;

· моральное устаревание товаров и услуг;

· потребности в финансировании и наличие средств;

· корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами;

· спрос на продукцию;

· государственное регулирование;

· особенности цикла и сезонные колебания;

· факторы политики и экономики.

II. Подготовка процесса бюджетирования

Под подготовкой процесса бюджетирования понимается создание:

1. организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;

2. нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. По сути дела это стандарт предприятия, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть, и служит в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно делать, как и в какой форме;

3. комитета по бюджету — обычно это составленная из руководителей среднего звена консультативная группа. Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и формального оформления бюджетных программ.

III. Формирование бюджетов

• Сводный годовой, квартальные и месячные бюджеты предприятия формируются экономической службой. В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат.
• Руководители подразделений непосредственно вовлечены в деятельность своих подразделений и знают ее досконально, поэтому они являются важными участниками разработки бюджета.
• Менеджеру по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от региона и покупателя. Далее он должен рассчитать соответствующие затраты: заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы.
• Менеджер по производству ответствен за качество производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, составление расписания работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства, ремонт и замену оборудования. Он также должен задать необходимый уровень брака на основе практического опыта.
• Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции. Он должен составить график работ так, чтобы поток работ не прерывался. Он должен принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат.
• Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.
• Менеджер по закупкам бюджетирует закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Бюджетируются затраты на заработную плату, аренду, поставки.
• Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по количеству человек, так и по расходам на оплату труда.
• Менеджер по кредитному контролю отвечает за увеличение объема продаж с помощью расширения возможностей получения кредита (если это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

Регламент составления сводного бюджета, как правило, определяется отдельным внутренним нормативным актом организации — положением о планировании, а также положением об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

IV. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:

• текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;
• поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
• анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

• самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
• управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

V. Центры ответственности

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся следующим образом.

• централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
• устанавливаемые самим структурным подразделением.

Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей организационной структурой и системой управления, т.е.:

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: