Из истории развития организации производства

Конспект лекций

 

Санкт-Петербург

Аннотация дисциплины

Дисциплина «Организация производства и управление предприятием» (ОПиУП) носит межотраслевой характер и введена в состав региональной компоненты цикла ГСЭ учебных планов подготовки бакалавров и специалистов всех технических направлений и специальностей. Изучение дисциплины базируется на положениях эконометрики, экономико-математического моделирования, микроэкономики, отраслевой экономики, экономики предприятия, технологии отраслевого производства, теории менеджмента, организации предпринимательской деятельности. В результате изучения дисциплины студенты получают знания, умения и навыки в области производственного менеджмента, что в совокупности с ранее изученными дисциплинами экономико-организационного цикла является основой для последующего изучения маркетинга, менеджмента цепи поставок, бизнес-логистики, реинжиниринга бизнес-процессов, бизнес-администрирова­ния, международного бизнеса.

Объектом изучения дисциплины ОПиУП является предприятие (фирма). При изучении данной дисциплины выделяется то общее, что характерно для всех без исключения предприятий, и то частное, что определяет специфику определенных предприятий.

Предметом изучения дисциплины ОПиУП являются принципы и методы управления производственной (операционной) деятельностью предприятия. Целью дисциплины ОПиУП является овладение студентами теоретическими знаниями и практическими навыками в области принятия управленческих решений, связанных с производственной (операционной) деятельностью предприятий (фирм).

 

Содержание

1...... Введение.. 5

1.1. Рекомендуемая литература.. 5

1.2. Предмет и задачи дисциплины.. 5

1.3. Из истории развития организации производства.. 6

2...... Предприятие (фирма) и его среда.. 10

2.1. Предприятие в рыночной экономике. 10

2.1.1. Аспекты рассмотрения предприятия. 10

2.1.2. Фирма, как система. 10

2.1.3. Предприятие, как производственно-технологическая система. 12

2.1.4. Предприятие, как система контрактов. 14

2.1.5. Фирма, как субъект гражданского права. 16

2.2. Среда деятельности предприятия. 36

2.2.1. Общее определение. 36

2.2.2. Внутренняя среда предприятия. 36

2.2.3. Внешняя среда предприятия. 39

2.2.3.1. Микросреда предприятия. 39

2.2.3.2. Макросреда предприятия. 40

2.2.3.3. Характеристики внешней среды предприятия. 41

3...... Структура и функции процесса управления.. 42

3.1. Менеджмент. Понятие, сущность, виды и основные категории. 42

3.2. Принципы и организационная структура менеджмента.. 44

3.2.1. Принципы менеджмента. 44

3.2.2. Организационная структура менеджмента. 46

3.3. Функции управления и связующие процессы. 48

3.3.1. Планирование. 49

3.3.2. Организация. 50

3.3.3. Мотивация. 51

3.3.3.1. Простая модель мотивации. 52

3.3.3.2. Иерархия потребностей Маслоу. 52

3.3.3.3. Процессуальные теории. 53

3.3.4. Контроль. 54

3.3.5. Связующие процессы – принятие решений и коммуникации. 57

3.4. Методы планирования и управления бизнес-процессами.. 60

4...... Структура фирмы. 64

4.1. Сущность и значение структуры фирмы. 64

4.2. Организационная структура фирмы. 64

4.2.1. Виды организационных структур фирмы. 66

4.2.2. Типы организационных структур управления. 67

4.2.2.1. Линейная (бюрократическая) организационная структура управления. 67

4.2.2.2. Функциональная организационная структура управления. 68

4.2.2.3. Линейно-функциональная организационная структура управления. 68

4.2.2.4. Линейно-штабная организационная структура управления. 69

4.2.2.5. Дивизиональные организационные структуры управления. 69

4.2.2.6. Матричная структура (проектная организация) 70

4.3. Факторы, определяющие выбор организационной структуры.. 71

4.4. Производственная структура фирмы. 73

4.4.1. Факторы производственной структуры. 74

4.4.2. Типы специализации производственных подразделений. 75

5...... Организация производственных процессов и подразделений фирмы. 77

5.1. Производственный процесс: его структура и принципы организации. 77

5.1.1. Структура производственного процесса. 77

5.1.2. Принципы рациональной организации производственных процессов. 79

5.2. Производственный цикл: состав, структура и длительность. Пути сокращения длительности производственного цикла.. 82

5.3. Способы организации производственного процесса во времени, их характеристики и условия применения 86

5.3.1. Последовательный многооперационный цикл. 87

5.3.2. Параллельный многооперационный цикл. 87

5.3.3. Параллельно-последовательный многооперационный цикл. 89

5.4. Типы производства и их организационно-экономическая характеристика. Особенности организации производственных процессов в различных типах производства.. 90

5.5. Организация производственных подразделений фирмы.. 93

5.6. Поточное производство: организационно-экономическая характеристика.. 95

5.6.1. Виды поточных линий, порядок расчёта основных параметров поточных линий. 96

5.6.2. Организация однопредметных непрерывно-поточных линий. 97

5.6.3. Организация однопредметных прерывно-поточных линий. 97

5.7. Организация и эффективность гибких автоматизированных производственных систем.. 106

6...... Организация инновационных процессов на фирме. 111

6.1. Научно-технические инновации: содержание и виды инноваций.. 111

6.2. Этапы инновационного процесса.. 114

6.3. Факторы, влияющие на инновационную активность. 116

6.4. Формы организации инновационной деятельности.. 119

6.5. Стратегия промышленных фирм в сфере исследований и разработок: виды и определяющие факторы. 124

7...... Комплексная подготовка производства и оперативное управление 127

7.1. Комплексная подготовка производства.. 127

7.2. Оперативное управление. 131

Введение

1.1.Рекомендуемая литература

Наименование	Шифр
1. Организация и планирование производства: Учебник / под ред. Туровца О.Г. - М: ИНФРА-М, 2002	У9(2) Я7 О-64
2. Васильев А.В., Яковлев В.Б. Организация и планирование производства: Организация и структура фирмы: Учебное пособие.- СПб.: Изд. СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2006.	У9(2) Я7 В19

[Содержание]

1.2.Предмет и задачи дисциплины

Дисциплина « Организация производства и управление предприятием » (ОПиУП), или « Производственный менеджмент », является обязательной компонентой общепрофессиональной подготовки специалистов практически по всем техническим и экономическим направлениям высшего професси­онального образования как в России, так и за рубежом. В настоящее время нет такой сферы бизнеса, области профессиональной деятельности, где бы не требовались знания и умения, составляющие содержание данной дисцип­лины.

Производственный менеджмент , или производственный (операционный) менеджмент, - это наука, изучающая принципы и методы организации производства и управления процессом производства на межотраслевом уровне. В рамках этой науки выделе­ны общие признаки управления производством и оказанием услуг, характерные не для какой-либо отдельной отрасли, а для всей сфе­ры производства. Такие виды производственной и управленческой деятельности, как принятие решений, прогнозирование, выбор раз­мещения завода или офиса, проектирование изделий и услуг, рас­пределение ресурсов, планирование, гарантии качества и др., явля­ются основными в любой производственной бизнес-организации вне зависимости от её отраслевой принадлежности.

Объектом изучения дисциплины ОПиУП является предприятие (фирма*). Размер предпри­ятия, его организационно-правовая форма и отраслевая принадлеж­ность имеют важное значение. Поэтому при изучении данной дис­циплины выделяется то общее, что характерно для всех без исключения предприятий, и то частное, что определяет специфику определенных предприятий.

Предметом изучения производственного менеджмента являются принципы и методы управления производственной (операционной) деятельностью предприятия. Для предприятий отраслей сферы материального производства принято их основную деятельность определять как производственную, для предприятий отраслей сферы услуг — как операционную. Соответствующие разделы менеджмента в мировой теории и практике принято называть « производственный менеджмет » и « операционный менеджмент » **.

Целью дисциплины ОПиУП яв­ляется овладение студентами теоретическими знаниями и практи­ческими навыками в области принятия управленческих решений, связанных с производственной (операционной) деятельностью предприятий.

Задачами дисциплины ОПиУП являются:

- изучение теоретических основ управления производственной (операционной) деятельностью предприятий производственной сферы и сферы услуг;

- освоение методов принятия стратегических, тактических и оперативных решений в сфере управления производственной (операционной) деятельностью предприятий;

- овладение методами анализа и синтеза в сфере управления производственной (операционной) деятельностью предприятий;

- получение навыков использования широкого спектра методов и средств принятия решений в области производственного (операционного) менеджмента, в том числе на базе современных инфор­мационных технологий.

Изучение дисциплины базируется на положениях экономической статистики, экономико-математического моделирования, мик­роэкономики, отраслевой экономики, экономики предприятия, технологии отраслевого производства, основ менеджмента, органи­зации предпринимательской деятельности. Знания, полученные в результате изучения дисциплины, являются основой менеджмента цепи поставок, бизнес-логистики, реинжиниринга бизнес-процес­сов, бизнес-администрирования и международного бизнеса.

[Содержание]

Фирма, как система

 

С точки зрения своих наиболее общих свойств фирма является системой, которой присущи следующие фундаментальные для данного класса систем атрибуты.

Во первых, предприятие как система (греч. systema - целое, составленное из частей) состоит из закономерно обусловленной совокупности компонентов, которые обобщенно можно разделить на две категории:

1) работники, представляющие собой социальные компоненты предприятия и в целом определяемые как персонал предприятия;

2) средства производства, т. е. все то, что используют работники для воздействия на предметы производства с целью их преобразования в продукты производства. В состав средств производства входят:

- технические средства, здания и сооружения;

- земля и другие природные факторы;

- нематериальные и финансовые активы.

Очень важным является то обстоятельство, что конкретный состав указанных компонентов для каждого предприятия является не случайным, а закономерно обусловлен теми функциями, которые должно выполнять данное предприятие.

Во-вторых, предприятие как система является единым целым. Это значит, что связи между его компонентами являются более сильными, чем связи этих компонентов с другими окружающими данное предприятие объектами. Кроме того, эти связи также имеют не случайный, а закономерно обусловленный задачами предприятия характер.

В-третьих, предприятие в отличие от естественных систем не создано природой, а является искусственной системой, которая сознательно и целенаправленно создаётся человеком для выполнения определённых производственно-хозяйственных задач. Вследствие этого она вступает в противоречие с окружающей средой. Отсюда следуют экологические факторы существования фирмы.

В-четвёртых, предприятие является открытой системой. Это значит, что оно существует лишь в условиях постоянного взаимодействия с определённой внешней средой, из которой она через свои проницаемые границы получает материальные, трудовые, энергетические, информационные и финансовые ресурсы и в которую поставляет свою продукцию и передаёт отходы.

В-пятых, предприятие является целеактивной системой, т.е. в отличие от других систем, которые лишь пассивно реагируют на воздействия внешней среды, предприятие активно действует в направлении достижения своих собственных целей. Это значит, что предприятие имеет внутренний механизм постановки и реализации собственных целей и следовательно, имеет собственную автономно действующую систему управления.

В-шестых, предприятие является развивающейся системой, т.е. в отличие от систем, которые остаются неизменными, предприятие, чтобы выжить в постоянно изменяющейся внешней среде и адаптироваться к ней, изменяет свою структуру и функции. Это изменение совершается таким образом, чтобы увеличить объём и/или эффективность деятельности предприятия и, следовательно, реализуется целенаправленно в рамках определённой стратегии своего развития.

[Содержание]

Общее определение.

Предприятие существует в условиях постоянного взаимодействия с различными системами и факторами, влияющими на направления, результаты и эффективность его деятельности и составляющими его маркетинговую среду.

Среда деятельности предприятия - это совокупность систем и факторов, прямо или косвенно воздействующих на предприятие и/или подверженных его воздействию.

В целом среда деятельности предприятия делится на два принципиально различных по условиям контроля с его стороны: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда предприятия

Внешняя среда предприятия - это системы и факторы, которые находятся вне предприятия, прямо или косвенно взаимодействуют с ним и слабо или вообще не подконтрольны ему. Она, в свою очередь, состоит из двух принципиально различных частей: микросреды и макросреды.

Микросреда предприятия.

Микросреда предприятия - это система и факторы, которые непосредственно воздействуют на предприятие и подвержены его прямому воздействию. Она включает следующие основные элементы (рис. 2.6).

1. Потребители (покупатели) - это юридические и физические лица или их группы, готовые приобретать товары и услуги данного предприятия. Они представляют собой важнейшую составляющую микросреды, так как их наличие и способность предприятия находить их определяет само его существование и является условием выживания и развития. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, оказывают огромное влияние на внутреннюю среду и результаты деятельности предприятия.

2. Поставщики - это юридические и физические лица или их группы, обеспечивающие данное предприятие всеми видами ресурсов, необходимыми для осуществления его производственно-коммерческой деятельности. При этом в первую очередь речь идёт о поставщиках материальных ресурсов, используемых непосредственно для производства товаров и услуг. Однако важную роль играют также поставщики оборудования, энергии, финансовых и трудовых ресурсов, которые, с одной стороны, воздействуют на предприятие, с другой - сами подвержены его воздействию в зависимости от того, является ли оно при приобретении этих ресурсов моно -, олиго - или полипсонистом*.

3. Конкуренты - это такие предприятия, которые соперничают с данным предприятием за получение предпочтения у покупателей при продаже своей продукции на рынке однотипных товаров. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какую продукцию и по какой цене может продать данное предприятие. Действия конкурентов непосредственно влияют на рыночное поведение и выживаемость предприятия, пути и способы изменения им своего потенциала.

4. Посредники - это юридические и физические лица, помогающие данному предприятию в продвижении, распространении и сбыте его товаров. Они обеспечивают, во-первых, физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку; во-вторых, кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров; в-третьих, собственно продажу; в-четвёртых, помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе.

5. Контактные аудитории - это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности предприятия и могут оказать существенное влияние на её результаты. Сюда относятся:

- аудиторские и консалтинговые фирмы;

- независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение;

- государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

- местные власти;

- общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества.

Все факторы микросреды непосредственно воздействуют на деятельность предприятия, однако сами в большой мере или полностью неподконтрольны предприятию из-за активного воздействия на них других общественных факторов и непредсказуемых действий конкурентов. В то же время, путём исследования и выявления их характеристик и тенденций изменения, предприятие может подстраиваться под них и в значительной мере воздействовать на них с помощью инструментов комплекса маркетинга.

[Содержание]

Макросреда предприятия.

Макросреда предприятия - это системы и факторы, которые косвенным образом воздействуют на предприятие через его микросреду и не подконтрольны ему. Она включает следующие важнейшие группы факторов (рис. 2.6).

1. Политические (политико-правовые) факторы: внутренняя и внешняя экономическая политика государства, законодательство в области хозяйственной деятельности, политическая стабильность и расстановка политических сил и общественных движений.

2. Экономические (макро-) факторы: темпы экономического развития, инфляция, безработица, распределение доходов в обществе, покупательная способность населения.

3. Социальные факторы, которые делятся на две группы:

- социально-демографические - численность, плотность размещения и половозрастная структура населения и тенденции изменения этих характеристик; миграция и изменение соотношения городского и сельского населения; изменения в численности и структуре семьи, в количестве браков и разводов;

- социокультурные - система принятых в обществе установок, жизненных ценностей и традиций; социальные классы и их характеристики; культура и субкультуры, формируемые на национальной, расовой, религиозной и региональной основе.

4. Технологические факторы: уровень и темпы научно-технического прогресса; уровень государственной поддержки и финансирования науки и научных исследований; степень внедрения новшеств в товары, средства производства и технологии; наукоёмкость продукции и технологических процессов различных отраслей.

5. Природные факторы: состояние и перспективы использования природных ресурсов; степень государственной регламентации рационального использования и воспроизводства природных ресурсов; экологические нормативы и уровень развития системы экологического мониторинга.

Факторы макросреды, в большинстве случаев, не имеют специфического по отношению к отдельно взятому предприятию, характера и не воздействуют впрямую на него. Они непосредственно воздействуют на факторы микросреды и только через них косвенно влияют на стратегическое положение предприятия. Кроме того, из-за масштабности этих факторов предприятие практически не может воздействовать на них и вынуждено принимать их как данность, приспосабливая к ним свою деятельность.

Важной характеристикой микросреды является также наличие существенных взаимосвязей между её факторами, так что изменение одного из них приводит к изменению других. Так, изменение социальных условий приводит к новым политическим решениям, которые, в свою очередь вызывают изменение экономических условий деятельности предприятия. Это требует проводить их анализ не по отдельности, а системно, в комплексе.

Наибольшее влияние на деятельность предприятий оказывают четыре вида факторов макросреды: политико-правовые (П), экономические (Э), социальные (С) и технологические (Т), которые объединяются в группу ПЭСТ -факторов и по отношению к которым проводят комплексный ПЭСТ- анализ.

[Содержание]

Объекты и виды менеджмента

Объект менеджмента	Вид менеджмента
Фирма в целом	Общий (генеральный, стратегический)
Функциональный (специальный) менеджмент
Персонал	Персональный (кадровый) менеджмент. Управление персоналом
Производство	Производственный менеджмент
Снабжение	Менеджмент снабжения (логистика, управление материальными потоками)
Сбыт	Менеджмент маркетинга (управление сбытовой деятельностью)
Инновации	Инновационный менеджмент
Качество	Менеджмент качества
Финансы	Финансовый менеджмент
Внешнеэкономическая деятельность	Международный менеджмент
Экология	Экологический менеджмент

Подобная классификация находит широкое практическое применение.

 

 

Категории менеджмента – это наиболее общие, фундаментальные понятия теории управления, раскрывающие в единстве сущность управленческой деятельности. Их состав можно представить в виде схемы (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1 Категории менеджмента

 

Мы рассмотрим все три категории, акцентировав внимание на категории ”процесс управления”, поскольку процессный подход к управлению позволяет выявить:

1. содержание управленческой деятельности как последовательности управленческих функций. (Что делать? )

2. технологический аспект управления как процесса принятия решений и коммуникации. (Как делать? )

[Содержание]

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это основные руководящие правила и положения, нормы поведения, руководствуясь которым органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

 

К числу наиболее важных принципов менеджмента относятся:

1. Принцип системности предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но с единой целевой ориентацией, элементов.

СИСТЕМА - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое, обладающая свойствами, отсутствующими у ее элементов.

Примеры систем:

- машина, собранная из деталей и узлов

- живой организм, образуемый совокупностью клеток

- предприятие, объединяющее множество производственных процессов, коллективов людей, различные виды ресурсов, готовую продукцию.

Важнейшее свойство системы любой природы - это эмерджентность: наличие качественно новых свойств, приобретенных системой во взаимосвязи элементов, но не свойственные ни одному из ее элементов в отдельности.

Практический вывод:

1) необходимо рассматривать организацию как систему во взаимосвязи, единстве всех функциональных сторон, компонентов и частей.

2) нельзя сводить организацию к простой совокупности элементов с изучением каждого в отдельности, т.к. таким образом не познать свойства системы в целом (Индийская притча о слепцах и слоне).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ – внезапность, неожиданность (явления). (emergence, emergency).

ЭМЕРДЖЕНТНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ (от англ. emergent — внезапно возникающий), философская концепция, рассматривающая развитие как скачкообразный процесс, при котором возникновение новых, высших качеств обусловлено идеальными силами. Развита в сочинениях С. Александера и К. Ллойда Моргана (Lloyd Morgan).

2. Принцип иерархической упорядоченности предусматривает наличие отношения соподчиненности между элементами системы и, соответственно, определяет общую закономерность построения многоуровневой и многоступенчатой структуры управления. Согласно этому принципу осуществляется организация управления.

Напомнить уже известную терминологию:

ü организационные структуры управления

ü организационно -правовые формы

3. Принцип целевой направленности предусматривает наличие цели деятельности организации. Целеполагание - обязательное условие любой управленческой деятельности. При создании системы (подсистемы) необходимо:

§ четко определить цель функционирования системы;

§ установить состав элементов для достижения цели;

§ разработать план функционирования системы, позволяющий установить порядок взаимодействия элементов для выполнения функции по достижению цели.

ЦЕЛЬ , идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. В условном смысле (т.е. " при условии" ) термин «цель» используется в биологии и кибернетике. [Словарь Кирилла и Мефодия].

 

Рассмотрение этого принципа дает одно из определений понятия " управление", принятое в кибернетике.

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на систему для поддержания её в устойчивом состоянии или перевода из одного устойчивого состояния в другое.

Под устойчивым состоянием понимается состояние не разрушения, целостности системы.

4. Принцип научной обоснованности и оптимальности управления (менеджмента – в аспекте организационного управлнения).Содержание принципа заключается в требованиях:

§ применение научных методов и подходов (комплексность, системность, ситуационный подход);

§ выбор эффективных управленческих решений на основе анализа и рассмотрения множества вариантов (максимум результата при минимуме затрат ресурсов).

ОПТИМАЛЬНЫЙ (от лат. optimus — наилучший), наилучший, наиболее соответствующий определенным условиям и задачам.

В качестве примера можно упомянуть использование в теории принятия решений понятия " оптимальности по Парé то", отражающего идею экономического равновесия. В её основу положен закон Парé то для модели распределения доходов, согласно которому оптимальное состояние системы достигается тогда и только тогда, когда улучшение состояния любого участника может быть улучшено только за счет ущемления интересов хотя бы одного другого участника.

ПАРÉ ТО (Pareto) Вильфредо (1848-1923), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену. Сформулировал закон распределения доходов (т. н. закон Парé то). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных процессов — творческая сила и борьба элит за власть.

5. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте. Предусматривает рациональное делегирование полномочий при решении задач управления. Определяет оптимальную организационную структуру управления.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами с целью выполнения возложенных задач.

Средством распределения полномочий является делегирование. Оно осуществляется по иерархической структуре " сверху вниз" в порядке прямой подчиненности, т.е. от руководителя ближайшему подчиненному (конечному исполнителю или руководителю следующего, более низкого уровня).

Делегирование полномочий означает:

ü передачу задач и определение ответственности за результаты их выполнения;

ü выделение ресурсов с правом распоряжения и определение ответственности за их использование;

Ответственность – обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за результат. Ответственность возлагается, но не делегируется. Любой работник при приеме на работу принимает на себя определенную ответственность за определенное вознаграждение. Полномочия делегируются должности, но ответственность несет человек, занимающий эту должность.

Чем больше задач передается низшим уровням, тем более децентрализовано управление.

Критерий оптимальности организационной структуры управления состоит в максимизации результатов деятельности организации (фирмы) при минимизации доли затрат ресурсов на управление в общих затратах организации (фирмы).

[Содержание]

Планирование

“Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемый действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку”

Р.Акофф

Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)

Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

Рис. 3.6 Этапы процесса планирования

 

Функция планирования, как процесс, разбивается на три этапа:

ü целеполагание;

ü прогнозирование;

ü планирование.

Целеполагание – установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ – предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.

По длительности планового периода выделяют три уровня планирования (горизонты планирования), соответствующие трем иерархическим уровням менеджмента и, соответственно, трем уровням принятия решения (рис. 3.7):

ü стратегический (5 – 15 лет);

ü тактический (1 год – 5 лет);

ü оперативный (менее 1 года).

(И. Ансофф Новая корпоративная стратегия 1999)

Классификация плановых управленческих решений

§ Стратегические связаны главным образом с внешними проблемами (изменения внешней среды)

§ Тактические (управленческие или административные) направлены на структуризацию ресурсов компании

§ Оперативные увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов и максимизации прибыли от текущих операций

	Стратегические	Тактические (управленческие, административные)	Оперативные
Проблема	Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций компании	Структуризация ресурсов компании для их эффективного использования	Оптимизация степени возврата инвестиций
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль.
Ключевые решения	Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста.	Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки, система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал и сырье.	Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль.
Основные характеристики	Централизованные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же проблем.	Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем.	Децентрализованность решений. Риск и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения.

 

Баланс внимания менеджеров к стратегическим и оперативным решениям в конечном счете определяется внешней средой, в которой действует компания.

В условиях, когда спрос на продукцию компании растет, технология остается стабильной, требования и предпочтения покупателей меняются медленно, компания продолжает эффективную работу и менеджмент фокусирует внимание на оперативных решениях (ценообразование, операционный маркетинг, производственное планирование).

При изменчивости внешней среды основной акцент переносится на стратегические решения, связанные с изменениями в поведении компании во внешней среде. Неумение увидеть изменения внешних условий, в которых действует компания, приводят к тому, что менеджмент стремится искать источники проблем внутри компании – сокращение издержек, смена руководства или внутренние реорганизации. Эффект улитки – ориентация лишь на внутреннюю среду.

Рис. 3.7 Горизонты планирования.

Миссия организации (от лат. Missio - посылка, поручение) – это четко выраженная причина существования организации, основное предназначение организации в обществе, ради которого действует.

[Содержание]

Организация

Функция организации – это создание структуры фирмы (организации), которая дает возможность его персоналу работать совместно для эффективного достижения целей фирмы (организации).

Рис. 3.8 Функция организации как процесс

 

Два аспекта организационного процесса

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: