ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Закон неопределенности отклика, или закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур.

Разные люди или даже один и тот же человек, но в разное время могут по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Если не учитывать этот закон, то это может привести к непониманию потребностей и ожиданий субъекта, действия которого могут стать неадекватными по отношению к коллегам, партнерам, руководителям.

2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

3. Закон возрастной асинхронности. В разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях развития.

4. Принцип универсальной талантливости. Нет людей неспособных, если люди, занимающиеся не своим делом.

5. Принцип развития – способности человека развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологическихтренировок.

6. Принцип неисчерпаемости – ни одна оценка человека при его жизни не может быть окончательной.

7. Закон неадекватности самооценки.

8. Закон расщепления смысла управленческой информации – любая управленческая информация имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе продвижения но иерархической лестнице управления.

Это обусловлено иносказательными возможностями иносказательного языка информации, а также различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом развитии и физическом состоянии субъектов управленческой деятельности.

Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которое она проходит.

9. Закон самосохранения – ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности и чувства собственного достоинства.

10. Закон компенсации – при высоком уровне стимулов к данной работе или высокихтребованиях внешней среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями и навыками.

Этот закон не имеет права на существование на высоких уровнях управленческой деятельности.

Перечисленные принципы и закономерности полностью не отражают поведение личности в организации.

Понять поведение возможно через раскрытие ролей. Роль – это хранящееся в сознании человека представление о том, как надо себя вести в определенной ситуации.

Социальная роль – это шаблон поведения, которое ожидается от человека в конкретной ситуации.

Различают конвенциальные и межличностные роли. Конвенциальные роли представляют собой стандартные права и обязанности человека.

Межличностные роли выступают в виде прав и обязанностей, зависящих от индивидуальных особенностей членов эталонных групп. Роли также могут быть профессиональные, бытовые и психологические.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОДЫ

Существует два основных элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры. При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

Новые организации.

Это ООО или товарищества. Собственники новых организаций после завершения регистрации вынуждены решить для себя, опереться ли им в создании эффективного управления на опыт аналогичных организаций или создавать систему управления применительно именно к своей собственной организации.

Первый подход самый дешевый и быстрый. В ряде случаев такой механизм хорошо работает, но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем другие. Поэтому рекомендуется второй подход, который предусматривает профессиональный подход.

Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов.

1. Формирование временной группы по созданию организации.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение набора функций по четырем группам: активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные и их анализ. Активизирующие функции направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие – дань старым подходам и традициям, потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника, нейтральные функции – их влияние на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

5. Создание функциональной структуры управления.

6. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Действующие организации.

Это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции.

Собственниками таких организаций выступают физические и юридические лица. За время существования этих организаций в них появились новые и продолжают существовать отжившие свое время функции управления. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов: 1) создание группы развития организации на конкурентной основе; 2) составление набора необходимых функций управления и производства; 3) проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа; 4) распределение этого набора по четырем группам и его анализ; 5) составление функциональной структуры управления; 6) сравнение этой структуры с существующей; 7) внесение корректив в набор функций; 8) внесение корректив в структуру управления организацией.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – это функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, которых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – это функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – это стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура должна включать набор операций. Таким образом, образуется следующая иерархия:

– конкретные функции управления;

– общие функции управления;

– типовые процедуры;

– набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность, стоимость.

Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровеньопределяется характером выполняемых операций. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления. Каждая конкретная функция управления представляется как набор общих функций: планирование, организация, активизация и контроль. Каждая общая функция управления, составляющая конкретные функции управления, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения.

Выделяют также административные, технологические и патронажные функции. Административной считается функция, если среди составляющих ее процедур приоритетны процедуры принятия решения или утверждения решения. Для технологической функции характерно наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур подготовки решения, согласования или организации выполнения решения.

Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция управления.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основной формой планирования деятельности организации является бизнес-планирование.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Различают следующие типы бизнес-плана.

1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Этот план содержит краткие выводы по результатам маркетинговых исследований, обоснование стратегии выхода на рынок, а также предполагаемые результаты проекта.

2. Бизнес-план компании или группы компаний – представляет собой стратегическое видение развития организации на определенный период.

Предлагается либо советом директоров, либо специально созданными группами стратегического планирования. Такой бизнес-план содержит основные показатели, обосновывающие размер необходимых инвестиций, основные результаты деятельности организации за определенный период.

3. Бизнес-план отдельного подразделения. Подразделения полностью отвечают за финансовые результаты своей деятельности и обладают самостоятельностью при принятии решений.

Бизнес-план центра финансовой ответственности представляет собой обоснование направлений развития деятельности подразделения и выделение централизованно распределяемых средств.

4. Технико-экономическое обоснование получения кредита – представляет собой обоснование целей и выгод для организации, выдающей кредит, от реализации того или иного проекта. Содержит общее описание проектов, под которые дается кредит.

Технико-экономическое обоснование также включает в себя описание самой продукции или услуги или описание финансового результата и описание рынка сбыта продукции.

5. Заявка на получение гранта. Грант представляет собой периодические выплаты либо одному физическому лицу, либо группе лиц, реализующих цели в области исследований, научных разработок и т. п. Бизнес-план гранта – это описание результатов, которые будут получены в результате получения гранта.

6. Бизнес-план развития региона или города – представляет обоснование социально-экономических перспектив развития регионов и объемов финансирования, необходимых для их реализации.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования; коммуникативности, под которой понимается взаимоувязка и взаимосвязанность условий; итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: