ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, ИХ РАЗРЕШЕНИЕ

Существует три подхода к трактовке конфликтов и их значения в деятельности организации.

1. Конфликт – это негативное, дезорганизующее явление. Отсюда и стремление избегать конфликтов, как можно скорее их преодолевать.

2. Конфликт – это нормальное, естественное проявление жизнеспособности и развития группы. Из этого следует вывод, что группа не может успешно функционировать без конфликтов, которые позитивно воздействуют на эффективность ее работы.

3. Конфликт – это отсутствие новых идей, приводящих к застою, торможению внедрения инноваций и развития организаций. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организациях.

Некоторые из конфликтов, возникающие между группами, порождаются самим характером их целей или задач. Другой источник конфликта происходит из личного опыта и ориентации людей, составляющих отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, власть, влияние, статус, вознаграждение, выгодные производственные задания и др.

К наиболее часто используемым методам управления конфликтами можно отнести следующие методы:

– организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

– постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

– привлечение дополнительных ресурсов;

– выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

– административные методы управления конфликтом;

– изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

– обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным. Некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться ослабить межгрупповой конфликт.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных целей, имеющих отношение к обеим группам. Способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто данный подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо компромиссное решение.

Еще один вариант решения проблемы – расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами, в данном случае исходя из предположения, что, если группы имеют большой диапазон взаимодействий и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение не всегда оправдывает себя. Когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ

Этапы реорганизации подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Существует следующая характеристика возможных этапов реорганизации.

1. Подготовка.

Цель этапа – разработка для всей организации разрешения на реорганизацию, включающая организационную структуру; положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намечаемых мер.

Необходимость в реорганизации обнаруживается в результате изменений внешней среды предприятия. Задачи руководителей организации – обучить проектную группу методологии, используемой при реорганизации; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

2. Сбор информации и определение проблем. Задача этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Также решается задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, и планируются ожидаемые результаты.

3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этапа – выявить организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

4. Организационно-техническое проектирование.

На этом этапе описываются технологии, стандарты, процедуры, системы и виды контроля, используемые в процессе реорганизации.

На данном этапе пересматриваются установившиеся связи и распределяются обязанности внутри организации, определяется информация, необходимая для измерения и управления процессом. В целом рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям.

5. Социальное проектирование.

Цель этапа – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На данном этапе производится описание компании, кадрового состава, характера работ и стимулов, используемых в период реорганизации. Вместе с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию. Кроме того, определяется роль и ответственность руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

6. Преобразования.

Цель этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Также проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов.

ВИДЫ И ОЦЕНКА РИСКОВ

Риск – это невозможность предсказать со 100 %-ной уверенностью то, что процесс или события произойдут и дадут ожидаемый, запланированный результат.

Риски подразделяются на три группы.

1. Общие риски – им подвержены абсолютно любые объекты, функционирующие в социальном слое, местности, географической области и т. д. Это аварии, пожары, наводнения, землетрясения, геокатаклизмы, а также грабежи, социальные потрясения, эпидемии и т. д. Обычная защита от этого вида рисков состоит в предварительном анализе потенциальной угрозы и отказе от проекта, если риск чрезмерно велик, в технологиях объекта (сейсмозащита, противопожарные системы, сигнализация, сейфы и т. д.).

2. Рыночные риски – им подвержены предпринимательские структуры, действующие в условиях рынка. Этот вид рисков проявляется в виде потерь из-за непризнания рынком продуктов деятельности, изменения влияния на рынок политических и законодательных факторов и т. д. Варианты защиты от этих рисков включают предварительный учет ситуации при создании резервов, а также в повышении эффективности работы служб маркетинга.

3. Банковские риски – это риски, специфические для кредитного предпринимательства, они проявляются в ходе осуществления банковской деятельности.

Также риски делятся на следующие виды.

1. Чистые риски – возможность получения отрицательного или нулевого результата.

Виды чистого риска: природные, экологические, политические, транспортные.

2. Спекулятивные риски – возможность получения и отрицательного и положительного результата.

К таким рискам относятся: коммерческие, производственные, торговые, финансовые, валютные, кредитные, инфляционные, риск ликвидности, селективный. Оценку рисков можно проводить по определенной методике.

Для выбора метода необходимо выделить зоны риска в зависимости от ожидаемых потерь:

– безрискованность – область, в которой потери не ожидаются;

– зона допустимого риска – область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли;

– зона критического риска – это область, в которой потери превысят ожидаемую прибыль вплоть до величины полной выручки;

– зона катастрофического риска – область, в которой величина потерь превышает выручку и может достичь собственного капитала организации. Управление рисками при формировании и реструктуризации предприятий включает: распознавание, анализ и оценку степени риска; разработку мер по предупреждению минимизации и страхованию риска. Кризисное управление используется для ликвидации последствий рискованной деятельности. Организация должна определить сумму общего риска, которая складывается из частных рисков. Величина риска определяется с помощью коэффициента риска.

Для организации важно сформировать стратегию управления рисками:

– какие виды рисков могут возникнуть;

– способы управления этими рисками;

– какой максимальный объем риска может принять на себя организация.

Система управления рисками:

– создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

– выделение специальных подразделений, которым поручается управление рисками;

– выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений, от которых зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений.

Решения можно оценивать по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям хорошего решения в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

– действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

– выработано в интересах достижения целей организации;

– осуществлено эффективно.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

– имеется разрыв между желаемым и существующим уровнями развития;

– разрыв достаточно большой, и поэтому заслуживает внимания;

– лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

– лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, то руководитель использует прежние программы и модели решения. Если новая – активирует поиск и вырабатывает достаточное число альтернатив, с тем чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные – решение призвано удовлетворить возникшую потребность и максимиза-ционные – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

За актом принятия решения следуют передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов.

Факторы непосредственной ситуации, вызывающие принятие решения, это:

1) значимость решения – определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;

2) давление времени – это количество времени у руководителя на принятие решения. Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

– избежания неопределенности;

– сведения неопределенность к определенности;

– сокращения неопределенность внешней среды. Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный контроллинг – характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: