Форма 14 – Выбор стратегии предприятия

Стратеги-ческие альтернативыя	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
для реализации (знак +)	потенциально возможные (знак ‑ )
Стратегии SO 1. 2. 3.
Стратегии ST 1. 2. 3.
Стратегии WO 1. 2. 3.
Стратегии WT 1. 2. 3.

 

Разработка стратегии предприятия. На этом этапепроизводится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полно соответствия стратегической ситуации и в заключение осуществляется выбор/идентификация стратегии или пакета стратегий из числа типовых или определяется модель необходимой разработки новой (нестандартной, нетиповой) стратегии.

В качестве инструментов выбора/идентификации типовых стратегий в специальной области проектирования могут использоваться: модель ЖЦТ, АВС-анализ, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрица McKincey, матрица Arthur D. Little, поле возможных стратегий Д. Абеля, проект PIMS и т.п.

При проектировании новой (нестандартной, нетиповой) стратегии осуществляется описание сущности стратегии ее специфика, характеристика, указываются основные направления ее реализации и совершенствования.

Выбранные стратегии трансформируются в стратегические мероприятия по их реализации.

 

 

Разработка мероприятий по реализации стратегии предприятия. Далее осуществляется разработка проектных мероприятий по реализации отдельных видов стратегий предприятия или направлений проектирования стадий/элементов разработки стратегии.

Проектные мероприятия отдельных видов типовых стратегий могут включать следующее:

· стратегия концентрированного роста предполагает мероприятия по развитию продукта (его совершенствование или создание нового), развитию или захвату рынка;

· стратегия интегрированного роста предполагает мероприятия по развитию предприятия на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

· стратегия диверсифицированного роста предполагает мероприятия по развитию на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем организации);

· стратегия сокращения предполагает мероприятия либо по закрытию, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо по «сбору урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо по ликвидации предприятия (крайний случай).

· стратегия минимизации издержек предполагает мероприятия по работе с поставщиками сырья и материалов на предмет снижения затрат, по снижению затрат основного направления деятельности предприятия, по снижению затрат в работе с каналами предоставления услуг или продуктов до потребителя;

· стратегия дифференциации предполагает мероприятия по приданию продукту или услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный продукт как более качественный от предложений конкурентов; или предложению разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или созданию более выгодного имиджа предприятия, рекламной марке продуктов, т.е. бренда;

· стратегии на этапе зрелости отрасли предполагает мероприятия по обеспечению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; по развитию сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); по выявлению новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; по оживлению развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д.); по расширению рынка для получения более высокой прибыли; по стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; по совершенствованию деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции);

· стратегия лидер рынка предполагает мероприятия по расширению общего рынка продукта за счет привлечения новых потребителей, по выявлению новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; по расширению своей доли на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста предприятии;

· стратегия управления персоналом предполагает мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава предприятия, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.

 

Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии предприятия. В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии предприятия или выбранного направления проектирования стадий/элементов разработки стратегии и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом от их реализации. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели связаны между собой [2]. Взаимосвязь стратегических целей образует стратегическую карту. Предлагаются четыре направления: финансы (или перспективы для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Задача эта заключается в том,

Удовлетворение потребностей клиентов с целью ведения ус-пешного бизнеса и создание эффективной экономической среды в регионе

Рис. 5. Стратегическая карта предприятия

 

что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей стратегией. Цели уточняются в процессе определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи SWОТ-анализа.

Очередность направлений достаточно логична. Последнее направление (финансы для коммерческих компаний и клиенты для компаний из государственного сектора экономики) питается от трех предшествующих. Самое первое направление – обучение и рост (стратегические активы) – наиболее важное, это как фундамент дома.

Понять принципы работы стратегической карты поможет пример (рис. 5).

Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для выполнения миссии организации, на что направлена стратегия.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель была ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий. Ключевой показатель должен отвечать на вопрос: «Какой количественный показатель наилучшим образом будет отражать успешность достижения стратегической цели? », оценивая при этом действие или бизнес-процесс, направленный на реализацию стратегической цели.

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть количественными. Они могут быть любого типа, например, текстовыми, как «да» или «нет» для каждого конкретного случая, или «выше/ниже»; содержать описание степени завершенности (в процентном выражении или в виде характеристик – начальная, средняя, завершенная). В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения работников.

Пример формирования системы показателей предприятия [2] представлен в табл. 16.

Таблица 16

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: