Совет восьмой: вмешивайтесь в случаях, когда команда «зависает»

Почти все команды в какой-то момент «зависают». Катеценбах и Смит перечисляют восемь явных признаков того, что команда «зависла».

 

1. Энергия и энтузиазм исчезают. Люди начинают говорить: «Что за пустая трата времени! ».

2. Появляется ощущение беспомощности. «Здесь никто ничего не сможет сделать».

3. Пропадает чувство цели или понимание сущности. «Понятия не имеем, что и зачем тут творится».

4. Налицо беспредметные, неконструктивные, односторонние, неискренние обсуждения. «Никто не хочет говорить о том, что на самом деле происходит».

5. Проводятся собрания, в которых повестка дня важнее результатов. «Все это — ток-шоу, разыгрываемое для босса».

6. Возникают цинизм и недоверие. «Я знал, что эта командная работа -просто издевательство».

7. На членов команды за их спиной возводят поклеп. «Дейв никогда и себя-то поднять не мог — и никого не сможет».

8. Люди часто пытаются винить высшее руководство и остальные подразделения организации. «Если это начинание так важно, то почему бы не выделить нам больше ресурсов? »⁵³.

 

Когда появляются эти признаки, командам надо оказать помощь. Это как раз время для вмешательства сверху. Катценбах и Смит предлагают воспользоваться следующими подходами к вытягиванию команд из трясины.

­ Конец страницы 178 ­

¯ Начало страницы 179 ¯

1. Возвращение к основам. Команды извлекают пользу, возвращаясь к нулевому уровню. Так можно обнаружить скрытые исходные посылки и различия взглядов, что и помогает прояснить миссию команды и способы ее выполнения.

2. Поиск маленьких побед. Успех порождает успех. Простая постановка ясной, конкретной цели способна восстановить работоспособность команды. Достижение такой цели даст еще более сильный положительный эффект.

3. Предоставление новой информации и открытие новых подходов. Сведения о возможностях самых сильных конкурентов, эпизоды из истории самой компании, меры, предпринимаемые на уровне рядовых работников, лучшие приемы и методы, опросы потребителей и другие подобные меры могут дать потерявшей темп команде новую перспективу, позволяющую переформулировать конечную цель, изменить подход и непосредственные задачи.

4. Использование услуг посредников или наставников. Опытный посредник способен помочь командам приобрести навыки решения проблем, в том числе межличностных, общения и командной работы. То же самое относится к обучению и подготовке. «Зависшие» команды могут извлечь пользу из программ подготовки, которые акцентируют главные, ключевые навыки, общие цели команды, преимущества хорошей сплоченной работы, ясность, определенность целей и роль руководителя.

5. Изменение состава команды, включая смену руководителя. Можно избежать «зависания» команд, изменяя их состав, т.е. набирая или исключая часть людей. В ряде случаев целесообразно избегать формального исключения работников, но фактически обходиться без них. Команды могут установить правила, предписывающие периодически производить ротацию членов, что гарантирует приток «свежей крови» и дополнительной жизненной силы⁵⁴.

Резюме

Хорошие новости о «зависшей» команде, пишут Катценбах и Смит, состоят в том, что процесс подхода к радикальному решению проблем и вылезания из трясины может укрепить команду. «Всякий раз, когда... группа преодолевает препятствие, она в процессе его преодоления развивается как команда, учится более эффективной совместной работе и наращивает индивидуальные и коллективные качества... „Зависание" заставляет членов группы переосмыслить основы, на которых она построена, укрепить уверенность в себе и окружающих и лояльность друг к

­ Конец страницы 179 ­

¯ Начало страницы 180 ¯

другу, а в процессе преодоления и движения вперед приобрести обновленный источник энергии... Хотя ценная сила инерции и преемственность могут быть утрачены, долгосрочные выгоды перевесят сиюминутные потери, поскольку сохраняется упор на эффективность»⁵⁵.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Высокоэффективные организации:

• поддерживают инновации и готовность к риску;

• акцентируют важность обучения;

• предусматривают задания, требующие многих навыков и умений;

• построены вокруг команд, обслуживающих межфункциональные процессы;

• имеют наставников и инструкторов вместо управляющих;

• обеспечивают работников регулярной обратной связью, дающей информацию об эффективности их труда;

• имеют мало уровней управления;

• тесно взаимодействуют с потребителями;

• способствуют гибкости и групповой работе;

• платят за эффективность;

• предоставляют работникам информацию о состоянии дел компании;

• строят свои информационные системы с целью поддержки команд;

• достигают социотехнического баланса.

Высокоэффективные организации устойчиво превосходят традиционные компании по эффективности.

Высокоэффективные организации строятся путем смешивания и сочетания групп трех типов — рабочих команд, команд повышения эффективности и интегрирующих команд.

Рабочие команды конструируют, производят и поставляют определенный продукт либо оказывают определенную услугу внутренним или внешним потребителям.

Команды повышения эффективности дают рекомендации относительно изменений, которые следует внести в организацию, в ее деятельность и (или) в технологии, чтобы повысить качество,

­ Конец страницы 180 ­

¯ Начало страницы 181 ¯

сократить издержки, улучшить своевременность поставок продуктов и оказания услуг.

Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы, выполняемой рабочими командами и (или) командами повышения эффективности.

Рабочие команды и команды повышения эффективности могут быть как функциональными, так и межфункциональными, хотя большинство экспертов подчеркивают важность именно межфункциональных команд.

Члены команд, действующих в высокоэффективных организациях, берут на себя выполнение многих традиционных управленческих и контрольных обязанностей, таких как составление рабочих графиков, распределение рабочих заданий, профессиональную подготовку, проверку качества, подготовку бюджетов, проектирование изменений, отбор и дисциплинирование людей и проведение производственных совещаний.

Членам команд, действующих в высокоэффективных организациях, необходимо профессиональное обучение техническим, административным навыкам, навыкам межличностных отношений (вроде общения и разрешения конфликтов), навыкам принятия решений и разрешения проблем.

Как правило, команды в своем развитии проходят четыре предсказуемые стадии от создания до полноценой работы — стадии формирования, преодоления шторма, возвращения к норме и нормального функционирования.

Прохождение командой всех этих стадий может занять до 18 месяцев.

Помимо создания функциональных и межфункциональных рабочих команд, команд повышения эффективности и интегрирующих групп, самым высокоэффективным организациям необходимо:

• перепланировать работу в соответствии с производственными процессами;

• перестроить системы вознаграждений так, чтобы людям платили за квалификацию и эффективность работы команды;

• перестроить информационные системы так, чтобы обеспечить всеобщий доступ к базам данных и облегчить коммуникации между командами, связи с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу;

• упразднить индивидуальную оценку работы или перестроить систему оценок таким образом, чтобы они поддерживали командную работу;

­ Конец страницы 181 ­

¯ Начало страницы 182 ¯

• ставить всем командам конкретные и жесткие производственные задания, явно связанные с миссией и стратегией организации;

• поддерживать численность каждой команды на уровне не более 20—30 человек;

• желание, готовность и способность высших руководителей вмешиваться в дела команд, когда те теряют темп развития («зависают»).

­ Конец страницы 182 ­

¯ Начало страницы 183 ¯

Глава 5
Стремление к лидерству на рынке

­ Конец страницы 183 ­

¯ Начало страницы 184 ¯

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ПРОБЛЕМАМ СТРАТЕГИИ

Бранденбургер Адам М., один из авторов книги «Co-opetition» («Соконкуренция»);

Вирсема Фред, один из авторов книги «The Discipline of Market Leaders» («Ценности лидеров рынка»);

Минтцберг Генри, автор книги «The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners» («Расцвет и падение стратегического планирования: переосмысление ролей планирования, планов и их составителей»);

Мур Джеймс Ф., автор книги «The Death of Competition» («Конец конкуренции»); Нейлбафф Барри Дж., один из авторов книги «Co-opetition»;

Портер Майкл И., автор книг «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» («Конкурентное преимущество: как создавать и поддерживать наилучшие результаты») и «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия: техника анализа отраслей и конкурирующих фирм»);

Прахалад К.К., один из авторов книги «Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow» («Конкурируя за будущее: как захватить контроль над отраслью и создать рынки завтрашнего дня»);

Трейси Майкл, один из авторов книги «The Discipline of Market Leaders»;

Хамел Гари П., один из авторов книги «Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow».

­ Конец страницы 184 ­

¯ Начало страницы 185 ¯

 

Зта глава несколько отличается от предыдущих. В главах 1—4 мы писали об общих позициях наших гуру, отмечая их разногласия по отдельным вопросам. Здесь мы даем изложение пяти различных взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в 1980-е гг. и кончая наиболее популярными в середине 1990-х гг. мнениями.

Почему мы применяем в этой главе иной подход? Знаете ли, гуру от стратегии весьма обидчивы — этакие интеллектуальные полубоги, высокомерно думающие, что их идеи — единственно правильные. Даже когда они приходят, казалось бы, к одному мнению, на самом деле они не согласны друг с другом. Каждый гуру уверен в своей правоте и столь же убежден в том, что другие, если и не ошибаются, то уж во всяком случае не так правы, как он. Наше мнение таково: в том, что говорят эксперты по стратегии, много глубоких мыслей и прозрений, но немало и мусора. Мы обобщили все, что предлагают наши эксперты, — и плодотворные советы, и мусор. Читатель сам решит, что представляется ему достойным, а в конце главы мы сравним мнения. Начнем с возвращения во вторую половину 1970-х гг., когда миру явился гуру, ставший в следующем десятилетии властителем дум.

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: