Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Король доступен, но не всегда
Громадная ответственность за принимаемые решения, практически бесконтрольные, обязывает государственного человека типа Бормана лишь тогда идти на беседу с подчиненным, когда факты, сообщенные им, были ранее никому не известны и перспективны с государственной точки зрения. И наконец, в-третьих, Штирлиц отдавал себе отчет в том, что Борман был просто-напросто занят и поэтому не смог прийти на встречу. Впрочем, Штирлиц знал, что Борман только два или три раза откликался на подобного рода просьбы о встрече. А с просьбами о приеме к нему ежедневно обращалось по меньшей мере два или три десятка человек из высшей иерархической группы партийного и военного аппарата. Если вы хотите, чтобы окружающие чувствовали вашу значительность, каким вам быть — доступным или нет? С кем доступным, с кем — нет? Когда? Как? За сколько? Вопрос о «доступности» лидера предельно интересный и откровенно рыночный: от того, насколько точно он решается или нет, напрямую зависит ваша цена и уважение к вам людей. С одной стороны, человек доступный, к которому можно всегда подойти и с чем-то обратиться, — всегда более приятен, чем некто закрытый и отгороженный. Это плюс. С другой стороны, легкодоступность—отличительная черта бездельников, а люди большие и серьезные, как правило, заняты, то есть доступны не всем и не всегда. Тогда доступность — это минус. Кроме этого, люди всерьез ценят только то, что достается им нелегко, соответственно, некоторая недоступность всегда повышает вам цену. Учитывая все это и просчитывая свою лидерскую политику в отношении доступности, возможно, вам будет полезно узнать следующие позиции. Если вы заняты — вы заняты. Тут все просто, кроме одного: как дать это понять людям, потому что те, кто сам бездельничает, формулировку «Я занят» не понимают. У них нет для этого такого органа, поэтому ваша дополнительная задача — поиск формулировок. • Вы отказываете во встрече не из неуважения, а в силу обстоятельств. А так вы, конечно, расположены... Когда вы не заняты или не совсем заняты — не обязательно обнаруживать это всем и сразу. • Пусть чувствуют, что вы человек занятой, — будут больше уважать. Создавайте препятствия: кому надо — преодолеют и будут больше ценить. • А кому не надо, те отсеиваются автоматом. Кто прорвался и к кому вы повернуты лицом — награждайте теплотой и сердечностью. • Тогда вы прослывете не букой, а душевным, хотя и занятым человеком. Если в этой проблематике вам что-то непонятно, проконсультируйтесь с успешными женщинами: у них игра в «доступность или нет», похоже, в крови. За что мы их и любим. Все могут Короли! Кроме непосредственности Лидер-примат любит рвать дистанцию, врываясь в ваше личное пространство и подчиняя вас эмоциональным, а то и прямым физическим воздействием. В другое время и в другой ситуации он же будет повернут к вам спиной, • а то и задом, ровно потому, что вы для него на самом деле — пустое место. Лидера-примата интересует только он сам, соответственно, он не будет уважать ни вашу потребность в личном пространстве, ни ваш к нему интерес и желание близости. • Впрочем, если вдруг ему хочется развлечься, а вы существо симпатичное, он будет с вами вполне мил и очарователен. Пока ему хочется с вами развлекаться. Лидер цивилизованный к людям расположен и чаще руководствуется не тем, что хочется лично ему, а требованиями ситуации и ожиданиями окружающих. Но именно поэтому это вовсе не значит, что он всегда будет эмоционально открыт, мил и приветлив: в жизни немного ситуаций, когда лидер может позволить себе совершенную непосредственность. Король — всегда на расстоянии, всегда на дистанции: дистанции временной и пространственной. Он видит дистанцию между вами и собой, когда-то он сам делает эту дистанцию, когда-то он готов ее преодолевать — ко дистанция существует всегда. Это не вопрос личных особенностей лидера и его эмоциональных предпочтений: хочется — перехочется. Король, как лидер, отвечает за результат. Отсюда — необходимость держать временную паузу: всегда нужно нечто прикинуть, сопоставить и только после этого вынести свое королевское решение. «Вы что, не видите? » Не в этом дело. Король — тебя и твое состояние видит, но он видит не только эмоции и не только тебя, его взгляд всегда шире и дальше. Ты ему нравишься, но ты — один из многих. Только один из многих. • Если хотите, это немного похоже на «Много вас тут таких ходит! » в предельно вежливом варианте. Простой человек разрешает себе большую часть жизни проводить в нулевой позиции восприятия, живя, действуя и чувствуя по шаблону: его жизнь не всегда солнечна, но проста. Лидер-примат разрешает себе первую позицию, живя всей своей натурой от себя, собой и для себя: его жизнь напряженна, рискованна, но очень натуральна и часто непосредственна. • В конце концов, лидер-примат отвечает только за себя и только перед собой. А цивилизованный лидер отвечает за многое и многих. Цивилизованный лидер несет на себе обязанность просчитывать свою деятельность не только с первой и второй, но еще и с третьей, и особенно с четвертой позиции восприятия — с точки зрения системы и дальних последствий каждого своего действия. • Или вдруг бездействия. И если лидер — не рядовой, не шестерка, а Король и отвечает за вещи по-настоящему серьезные, то внутренне он может разрешить себе все, кроме непосредственности. Король — всегда на дистанции. У Короля близких—мало... 17.03.1945 (22 часа 57 минут) Они встретились в ночном баре, как и было уговорено. Какая-то шальная девка привязалась к Штирлицу. Девка была пьяная, толстая и беспутно-красивая. Она все время шептала ему: — О нас, математиках, говорят как о сухарях! Ложь! В любви я Эйнштейн! Я хочу быть с вами, седой красавец! Штирлиц никак не мог от нее отвязаться... То, что простые люди не всегда понимают в лидерах с королевскими манерами, называя их «высокомерием», чаще является другим: когда-то — соображениями эффективности влияния, когда-то — осторожностью, а когда-то — элементарной аккуратностью. С простыми людьми, как и с дикобразами, быть рядом иногда трудно. Простой человек не знает, что такое дистанция в общении, он непосредственен, у него «все сразу», и он убежден, что вот так «все сразу» у всех окружающих. • Слушай, ты такой милый — дай тебя поцелую! У многих вроде бы взрослых людей действительно остается сознание ребенка: «Хочу — дай, не дал — гад. Все! » Естественно, что с такими людьми вступать в близкие отношения слишком накладно, и, прежде чем расплыться в совершенно приветливой улыбке, вначале всегда стоит провести тест на наличие у собеседника элементарной культуры. • То есть — вначале удержать себя на некоторой дистанции. Простой человек, человек-ребенок, — привык, что окружающие реагируют на его эмоции, поэтому он эмоционален сам и ожидает эмоций от собеседника. • «Ты что, не видишь? » — и выразительное вам лицо с ожидающими глазами. Имеется в виду: «Реагируй! » Реагируй, то есть: «Подчинись! » Вот вы и попали. Если вы на его требовательные эмоции отреагируете, вы уже у него в подчинении, а если не отреагируете, вы тупой, холодный и бездушный. Простой человек при всей своей простоте является великолепным манипулятором: делясь своими переживаниями, он накидывает на вас сеть эмоционально напряженных ожиданий, и, если вы не хотите подставляться под эпитеты «черствый», «бездушный» и прочая «деревяшка», вам придется быть таким, каким хочется ему. • А не таким, каким нужно вам. Поэтому тот, кто хочет быть лидером, не торопится становится близким — всем. Есть и еще одна проблема, хорошо известная всем приветливым людям, которым когда-то нужно еще окружающими и руководить: если отношения стали запанибрата, то ваше распоряжение воспринимается уже только как просьба, а если вы еще и настаиваете, то это ваще просто грубость: «Ты че, брат, офонарел? » У этой проблемы могут быть разные решения, и одно из них звучит так: с теми, с кем есть отношения служебные, вступать в близкие отношения можно не ранее, чем по окончании полноценного курса их дрессировки. Если же субъект не дрессируем в принципе, дистанция между вами является служебной необходимостью. • Люди любят дрессировать собак, но почти всегда протестуют, когда дрессируют их самих. Возможно, именно поэтому у Короля близких — мало... Лидер не торопится становиться близким — всем. Политика взаимоотношений Холтофф усмехнулся: - Тогда бы никто не болтал, если бы у каждого был домик в горах, много хлеба с маслом и никаких бомбежек... Штирлиц внимательно посмотрел на Холтоффа, дождался, пока тот, не выдержав его взгляда, начал суетливо перекладывать бумажки на столе с места наместо, и только после этого широко и дружелюбно улыбнулся своему младшему товарищу по работе... Кто кого использует, или Приложение царственности к работе руководителя
Только когда вы научитесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что значит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел — это государство в миниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель — уверенный Король среди уважаемых подданных (сотрудников), а в соседнем отделе Шеф — реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками). Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руководитель будет обслуживать их: действительно, позвал руководителя — он к тебе подошел! • Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас — никак! » — он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались! » Что-то неясно — вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит — сам виноват, в следующий раз будет больше стараться. • «Как вы мне сказали — так я и сделал! » А если у меня вообще ничего не получается — так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить... • Диктат снизу — ситуация не менее редкая и не менее трудная, чем диктат сверху. Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тогда — что делать? Как начать эту ситуацию изменять? Для начала — сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблюдатель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схема: «Сигнал — действие! » • Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?! » — и мама бежит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за собой! » — отклика не вызывает... Дети неуправляемы. Хорошо, понятно. Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротивляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и решать? » — но при последовательной политике результаты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать. Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное — правда, то ваш главный лозунг: Лучший руководительтот, кто сам ничего не делает. Естественно: потому что его задача организовать на выполнение работы — сотрудников.
Вертикаль власти — После того как я зашел в комнату спецсвязи, — связистов за халатность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, — я встретился с партай-геноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану. — Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь... Я все-таки старше вас — и по званию, да и по возрасту тоже. Казалось бы, все просто и ясно: Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и подойди к нему. Если сотруднику от тебя что-то надо, пусть зайдет к тебе, и вы вопрос обговорите. Да? Да, только если ты не руководитель. Руководителю сложнее, потому что он обязан думать не только о решении непосредственного вопроса, а о формировании или поддержании неформальной вертикали власти. Во всех серьезных организациях: — в армии, — в церкви, — в солидных правительственных учреждениях, — в крупных корпорациях — годами отлаживаются традиции и ритуалы, способствующие подчеркиванию Вертикали Власти и особого места ФИГУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бережно формируются правила и порядки, обеспечивающие принятие власти руководителя, подчинение его распоряжениям на самом надежном — на бессознательном — уровне. • Чтобы слушались всегда, а не задумывались каждый раз. Вспоминайте очевиднейшие вещи: - Разрешите обратиться, товарищ генерал! - Разрешаю, курсант. - Хорошо, курсант. Приказываю... - Есть! — Разрешите идти? - Разрешаю! Неважно, о чем идет речь, но каждый такой диалог с вытянутой фигурой курсанта и рассматривающим его генералом вкладывает, закрепляет, вмуровывает самое важное для армии содержание: «Приказы не обсуждаются и подлежат немедленному и беспрекословному выполнению». • Ура!!! А где было не Ура, те армии давно похоронены. Возвратимся к простейшему: - Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и к нему подойди. Да? Нормально? Можно? Правильный ответ: если это организация с высокой корпоративной культурой, когда авторитет шефа сомнению не подвергается, — да, нормально и можно. А если в вашем коллективе идут схватки диких приматов — нет. Или — это очень спорно. Потому что приматы внимательнейшим образом отслеживают уровень самоуважения руководителя и при наличии малейшей бреши бьют. • Опускают. Отсюда следует: понты кидать не надо, и все правила вежливости остаются в силе, но даже на поведенческом уровне разумный минимум уважения руководителя к самому себе вы должны держать. В соответствии с этим минимумом: При встрече вы можете сидеть, когда можно не вставать. • Но если вы захотели встать, даже во время совещания, — вы, как руководитель, сделать это можете. Что не позволено быкам, позволено Юпитеру. Вы можете только привстать, когда можно из-за стола не выходить. • Потому что вы работаете! Чтобы встретиться, вы вызовете сотрудника к себе, а не пойдете к нему. • Но если вы хотите посмотреть на него на его рабочем месте, вы сделаете это даже без предупреждения. Если вызов ординарный, его сделает ваша секретарша, а не вы. Ваш личный звонок или ваш личный ответ по электронной почте указывает на особенное внимание, которое вы уделяете этому контакту. • Простите за элементарность рекомендаций, но нарушаются они почему-то сплошь и рядом. Если милые коллеги грузят вас проблемами, вы не будете загружать себе этим голову, а вместо этого поручите разобраться и итоги вам доложить. • Только в этом случае вы сможете держать действительно важные вопросы под своим личным контролем. В искусстве руководства это называется «делегирование». Если вы не будете делегировать, то есть грузить работой окружающих, грузить работой, как ишака, будут вас. Ваш выбор? В деле руководства и управления все работают на руководителя. УСПЕХ В ВАШИХ РУКАХ Арифметика успешности Закон «Арифметики успешности» прост, но жесток: Каждый успех лидера прибавляет ему одно очко. Каждое бездействие лидера снимает с него одно очко. Каждая неудача лидера сбрасывает с его счета три очка. Естественно, размер очков может быть очень разным, и очко за хорошо рассказанный анекдот едва ли уравновесит снижение вашей репутации как лидера за бездействие в критической ситуации. Этот закон говорит другом: о том, что лидер не может почивать на лаврах и должен свою репутацию лидера подтверждать снова и снова. Подтверждение репутации лидера более всего напоминает езду на велосипеде: чтобы не упасть, нужно крутить педали. А лидеру нужно всегда набирать очки. Вы попросили друга подвезти вас на машине. «С удовольствием! » — ответил товарищ, а вы записываете себе очко. «Я пойду прогрею машину, подходи через пару минут! » «Хорошо! » — отвечаете вы, но очко со своего счета списываете: инициатива была не ваша, вы к ней только подсоединились. Через пару минут подошли, замялись, куда садиться, друг опускает стекло: «Садись впереди! » — за бездействие вам минус. Сели. Вы: «Я думаю, нам лучше поехать по кольцу! » «Нет, там могут быть пробки, я поеду по-другому», — отвечает
друг и едет по-своему. Все, конечно, хорошо, но с вас три очка в минус. «У тебя печка работает? Потеплее сделать сможешь? » «Сейчас включу! » — вот вам и теплее, и дополнительное очко. Едете, задаете тему: «Расскажи, пожалуйста, что ты думаешь о...? » — друг начал рассказывать о том, что нужно вам. Плюс. «Спасибо, мне важно твое мнение», — это одобрение вам тоже в плюс, по факту друг вас обслуживал. Ближе к дому вы командуете: «Так, тут прямо мы не проедем, надо повернуть налево! » Повернули? Вам очко. «Выражаю вам благодарность за безаварийную доставку! » — ваш друг вам с улыбкой кивнул. Успех, очко. Вот такая арифметика. Жизнь состоит из мелочей, особенно если у вас хорошее зрение эти мелочи замечать. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-05-11; Просмотров: 382; Нарушение авторского права страницы