Тема 6. Оценка и Аттестация персонала

Под оценкой персонала организации принято понимать процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников организации и результативности их деятельности. Оценка осуществляется для принятия обоснованных кадровых решений при приеме, ротации, направлении на обучение, представлении к поощрению и т.д., а также при проведении периодической аттестации.

Аттестация персонала, таким образом, это систематическая оценка деловых и личностных качеств работников, установление их служебно-должностного соответствия предъявляемым требованиям к занимаемой должности.

Предметом оценки персонала могут быть:

· Особенности поведения. Для этого требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы. Чаще всего применяется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами – продавцов, социальных работников, работников сферы услуг.

· Эффективность деятельности, т. е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов. Чаще всего применяется для оценки работы персонала, выполняющего рутинные процедуры, - операторов, приемщиков, учетчиков и т.д.

· Выполнение должностных обязанностей. Системы, построенные на основе одного этого фактора, встречаются чаще всего для оценки деятельности сотрудников государственного и муници­пального управления или в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией (например, операторы атомных реакторов). Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения обязанностей.

· Уровень достижения целей. Обычно используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции или задания, – менеджеров проектов, специ­алистов по продажам определенных продуктов.

· Уровень компетентности. Производится сравнение идеального и реального профиля компетентности работников любого уровня, если в организации разработаны карты компетенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

· Особенности личности. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремлению сотрудников быть успешными. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т.п., могут быть представлены через позитивные или негативные показатели. Поскольку успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется вес или важность каждого критерия.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является специфической задачей, решить которую может только руководство. С учетом сложности этой задачи можно настоятельно рекомендовать привлекать профессиональных консультантов.

Система оценки персонала должна учитывать такие факторы, как:

· стратегические цели организации;

· состояние внешней среды, организационная структура и культура организации;

· традиции;

· контингент работающих.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы: балльный (рейтинговый), сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация, центры оценки. Подробное описание названных методов приведено в текстах к теме.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим процессам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы избежать противоречий и конфликтов.

Основные задачи оценки на этапе аттестации – это выявление потенциала работника и контроль за исполнением функциональных обязанностей. Процедура проведения аттестации представлена на рис. 10.

С учетом целей аттестацию подразделяют на две основные части: оценку труда и оценку персонала. Оценка труда позволяет выявить степень соответствия качества и объема труда с планируемым результатом. Оценка персонала служит исследованию способностей, склонностей и степени готовности работника к выполнению конкретного вида деятельности, а также выявлению имеющихся резервов.

 

 

Рис. 10. Процедура проведения аттестации.

 

Захаров Д. К. Деловая оценка персонала1.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

· разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

· определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

· установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

· удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

· оценку кандидатов на вакантную должность;

· текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

· разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

· формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

· определение времени и места проведения деловой оценки;

· установление процедуры подведения итогов оценивания;

· проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

· консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

< …> При формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

< …> При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

· результативности труда;

· профессионального поведения;

· личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

· не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

· определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. < …> Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом:

· показатели оценки заданы заранее;

· оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

· характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

· несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

· отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

 

Показатель :

соблюдение установленных (согласованных) сроков __________________________________________________________________________

1 2 3 4 5

(редко) (часто не (в основном) (с некоторыми (всегда) соблюдается) исключениями)

 

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в табл. 6.

Таблица 6

Показатель оценки: сотрудничество
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству

 

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

 

Сотрудник:

соблюдает все сроки

имеет сложности при координации различных задач

чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

нелегко находит контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

 

 

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. < …> Оценочные листы заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

 

Базаров Т. Ю. Методы оценки персонала1.

1. Центры оценки персонала. Используют ком­плексную технологию, построенную на принципах критериаль­ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото­рым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про­слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен­ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко­торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомен­дации необходима информация от непосредственного руководи­теля того человека, которому данная рекомендация представля­ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа­ции и координатами для обратной связи. При получении реко­мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ­ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных ор­ганизаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

 

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
/. Центры оценки персонала 2. Тесты на профпригодность 3. Общие тесты способностей 4. Биографические тесты 5. Личностные тесты 6. Интервью 7. Рекомендации 8. Астрология, графология	70-80 50-60

 

Правильно подобрать метод отбора, кото­рый следует использовать предприятию, по­зволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприя­тиями по оценке.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1–3 используются практически во всех случаях, а ступени 4–6 – не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должно­стей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата вСША затрачивается до 16–18 чел. /ч, в Японии – до 48 чел. /ч.

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа 2. Заполнение бланка заявления 3. Беседа по найму 4. Тесты по найму 5. Проверка рекомендаций и послуж­ного списка 6. Медицинский осмотр 7. Принятие решения	Незначительные Незначительные Затраченное время х Затраты на час 5 – 10 тыс. долл. 100 долл.   100 долл.

Контрольные вопросы

1. Какие методы используются при оценке кандидатов?

2. Разведите понятия оценка и аттестация персонала.

3. Какие факторы должна отражать система оценки персонала?

4. Назовите и охарактеризуйте основные этапы аттестации персонала.

 

Задание

Используя приведенные в таблице 7 критерии деятельности, проведите оценку сотрудников подразделения.

Таблица 7

Критерии деятельности	Оценка эффективности
Профессиональные навыки и знания Знание процессов, процедур, правил и стандартов Компании. Наличие умений и навыков, необходимых для эффективной и результативной работы. Знание должностных задач и обязанностей	- 10…+10
Производительность Количество выполняемой работы, эффективность использования времени и других ресурсов	- 10…+10
Работа в команде и сотрудничество Уровень взаимодействия с другими сотрудниками, стремление к достижению совместного результата, направленность на групповую работу, способность согласовывать личные интересы с интересами группы, других рабочих групп и Компании в целом	- 10…+10
Прилагаемые усилия/старательность Старание быть лучшим, эффективным. Стремление выполнить работу наилучшим образом, ориентация на достижение результата	- 10…+10
Качество работы Наличие или отсутствие ошибок, аккуратность, обязательность. Выполняет ли сотрудник порученное задание тщательно и в соответствии со стандартами Компании?	- 10…+10
Мобильность и гибкость Ориентация на изменения, способность быстро и эффективно адаптироваться в изменяющихся условиях, способность эффективно работать в ситуации неопределенности	- 10…+10
Планирование и организация работы Уровень организации работы, способность целенаправленно и последовательно продвигаться к запланированному результату	- 10…+10
Принятие решений Способ, качество и результативность принимаемых решений, готовность принять ответственность за свое решение	- 10…+10
Ориентация на финансовые результаты Ориентация сотрудника на достижение финансовых результатов (повышение объема поступлений (дохода), прибыли или затрат)	- 10…+10
Исполнительская и трудовая дисциплина Своевременность выполнения распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечаний по трудовому распорядку дня	- 10…+10

 

Перед началом процедуры прежде всего следует:

- Тщательно изучить значение каждого представленного критерия.

- Оценить деятельность сотрудника по каждому конкретному критерию в интервале между -10 и +10.

- Прежде чем дать оценку, вспомните типичные примеры работы и способы взаимодействия конкретного работника.

Поставьте соответствующее значение по каждому из критериев в обозначенных пределах и просчитайте среднюю оценку с учетом знака. Она и будет аттестационным показателем эффективности деятельности конкретного сотрудника.

 

Тема 7. Обучение персонала

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства. Существует множество различных точек зрения о том, что представляет собой обучение. Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий (рис. 11): 1) анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения; 2) организация обучения; 3) оценка результатов обучения.

 

Планирование

Определение потребностей в обучении

Реализация

Определение целей обучения

Оценка

Разработка критериев оценки

Тестирование обучаемых

Определение методов обучения

Организация обучения

Проведение обучения

Мониторинг обучения

Сравнение результатов обучения с критериями

Рис. 11. Модель обучения персонала.

Оценка потребности в обучении персонала является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. От качества анализа потребности в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников.

Основой для анализа потребности в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе проводится анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации. Конкретизировать задачи по каждому из направлений деятельности поможет сбор и анализ информации в следующих областях: а) организационный анализ; б) анализ эффективности работы сотрудников в) анализ рабочих операций; г) анализ объема продаж; д) анализ финансовых показателей; е) анализ качества продукции, услуг и др.

Области для анализа на этапе планирования обучения можно разделить на три уровня:

· Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения эффективности организации в целом.

· Уровень группы. Цель – повышение эффективности подразделений организации.

· Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельных работников.

После определения области возможных усовершенствований, необходимо:

· конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления;

· понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения;

· выбрать метод обучения;

· разработать критерии для последующей оценки эффективности обучения;

· разработать критерии отбора участников обучения.

Принято выделять две основные модели организации подготовки кадров: обучение без отрыва от производства и обучение с отрывом от работы в специализированных учебных центрах.

Выбор методов обучения зависит от:

· Целей и задач обучения.

· Прямой и косвенной стоимости обучения.

· Срочности (времени, отпущенного на обучение).

· Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки).

· Квалификации и компетенции преподавателей.

Анализ упоминаемых разными авторами методов обучения позволяет представить их в виде следующего списка:

· Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.

· Анализ рабочих действий и процедур.

· Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.

· Бенчмаркинг (Benchmarking) – оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.

· Брейнсторминг.

· Группы и кружки качества.

· Деловые игры.

· Демонстрация приемов работы.

· Дискуссии и обсуждения.

· Дистанционное обучение.

· Заочное обучение.

· Изучение практических ситуаций.

· Индивидуальное обучение.

· Инструктаж на рабочем месте.

· Использование диагностического инструментария и анализ результатов.

· Использование пособий.

· Консультирование.

· Лекции.

· Моделирование практических ситуаций ситуаций.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: