Часть 1. Деятельность предприятия

Для того чтобы Ваши суждения о потребностях в обучении руководящего персонала и специалистов предприятия были более обоснованными, изложите, пожалуйста, Ваше представление ситуации на предприятии. Ответьте как можно точнее на следующие вопросы, используя, если нужно, ключевые слова и выражения.

1. Какие важные перемены на Вашем предприятии окажут в ближайшие годы наибольшее влияние на рынок?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Какие первоочередные проблемы возникнут на Вашем предприятии?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Часть 2. Анализ задач

Прошлый год: Перечислите основные производственные задачи, которые Вы выполняли в прошлом году, оцените долю времени, потраченную на каждую. Сумма оценок должна составлять 100%.

Задачи	Время, %
	100%

 

Будущий год: Перечислите основные производственные задачи, которые, по Вашему мнению, будет необходимо выполнить в ходе Вашей деятельности в будущем году, оцените долю времени, необходимую для каждой. Сумма оценок должна составлять 100%.

Задачи	Время, %
	100%

 

Часть 3. Знания и навыки

Охарактеризуйте, пожалуйста, как можно подробнее те знания и навыки, которые, по Вашему мнению, будут необходимы Вам, чтобы эффективно работать в следующем году, с учетом организационных изменений и проблем, указанных Вами в части 2. Знания - это то, что человек знает (например, кредитную политику), а навыки - это то, что человек умеет (например, успешно торговать или хорошо общаться).

3. Перечислите все знания и навыки, необходимые для успешной работы, с учетом организационных изменений и проблем, указанных Вами в части 2.

4. В графе «Относительная важность» оцените относительное значение указанных знаний и навыков для успеха Вашей деятельности (1 - важно, 2 - полезно).

5. В графе «Уровень владения» оцените свой сегодняшний уровень в каждой области знаний и навыков. Можете заполнить графу с помощью своего руководителя (1 - требует совершенствования, 2 - достаточный уровень, 3 - высокий уровень).

6. Для тех позиций, которые отмечены 1 (важные) в графе 4 и 1 (требующие совершенствования) в графе 5, приведите свои соображения по улучше­нию соответствующих знаний и навыков до категории 1 или 2.

3. Знания и навыки	4. Относительная важность	5. Уровень владения	6. Решения

Часть 4. Система организации обучения

7. Ранжируйте, пожалуйста, следующие системы организации обучения по степени предпочтительности для Вас (1 - наиболее подходящая, 2 - менее подходящая, 3 - наименее подходящая, 4 - неподходящая). Каждую цифру можно использовать только один раз.

_____ а. Обучение вне рабочего места.

_____ б. Обучение на рабочем месте.

_____ в. Самостоятельные занятия с использованием обычных пособий.

_____ г. Самостоятельные занятия с использованием видео- или программных пособий.

8. Различные системы организации могут оказаться более или менее пригодными для разных типов обучения. Для каждого типа обучения, соответствующего Вашим потребностям, укажите наиболее подходящую систему (ы) организации обучения, проставив соответствующие буквы (а, б, в, г - согласно пункту 7) рядом с названием типа.

__________Обучение навыкам руководства и администрирования (программа, ориентированная на развитие способностей взаимодействия с подчиненными, коллегами и руководителями).

__________Знания о продукции и услугах (программа, направленная на развитие способностей понимать и применять знания о продукции и услугах).

__________Системно-оперативное обучение (программа, ориентированная на развитие способностей использовать технические и системные ресурсы).

__________Обучение с целью развития отдельных работников.

__________Другие виды обучения: _________________________________

 

Часть 5. Общие сведения

Ваша должность __________________________________________________

Должность Вашего руководителя____________________________________

Местонахождение Вашего офиса____________________________________

Тема 8.

СистемА оплаты и стимулирования персонала

В общем виде процесс управления оплатой работника в организации можно схематично представить следующим образом (рис. 14):

	Анализ работы (функциональные обязанности, квалификационные характеристики
Оценка работы	Анализ различных видов оплат
Политика оплаты		Структура оплаты
Оценка эффективности	Индивидуальная оплата
Внедрение Коммуникации Мониторинг

Рис. 14. Процесс управления оплатой работника.

На первом этапе создания системы стимулирования труда в организации проводится анализ работы. Наличие описаний функциональных обязанностей работников и квалификационных характеристик, которые требуются для выполнения работы на каждой конкретной позиции, является непременным условием для грамотной разработки системы оплаты в организации.

Цель оценки работы - определить относительную ценность конкретной работы. Она состоит в формальном и систематическом сравнении различных видов работ и определении ценности одного вида работ в сравнении с другим. Ее конечный результат – определение иерархии оплаты. Оценка работы включает сравнение видов работ между собой по их содержанию. В оценке труда каждый вид работы обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работы по одним и тем же компенсируемым факторам.

Существует несколько основных методов оценки работы:

- ранжирование;

- бальный метод;

- метод оценки работы при помощи факторного сравнения;

- группировка по тарифным разрядам (подробнее см. С. 121-127).

Чтобы составить представление об уровне оплаты за аналогичную работу другими работодателями, кадровой службе целесообразно систематичес­ки проводить анализ различных видов и уровней оплаты, а также иметь четкое представление об основных категориях, характеризующих оплату труда, к которым относятся:

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени. Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации работника и определяется на основе Единого тарифного квалификационного справочника.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Квалификационные категории характеризуют уровень квалификации, достигнутый управленческим персоналом, и определяются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходяиз фактическивыполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бывает нескольких видов.

Индивидуальная сдельная оплата предусматривает планирование и учет труда по отдельным рабочим.

Коллективная (бригадная) оплата построена на планировании и учете труда по группе рабочих (бригаде).

Сдельно-премиальная система предусматривает наряду с получениемосновной заработной платы по сдельному наряду за выполненный объем работ и согласно действующим расценкам получение премии за обусловленный конечный результат (сроки или качество работ).

Аккордная оплата труда - это разновидность сдельной оплаты труда, когда в каче­стве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы.

Аккордно-премиальная система предусматривает дополнительно к сдельному зара­ботку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и качество труда (сокращение нормативного срока, высокое качество продукции).

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индиви­дуальная, когда планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работ­никам, и коллективная, когда оплачивается труд целого подразделения (бригады).

Прямая повременная оплата труда применяется для оплаты труда технических спе­циалистов и служащих: вахтеров, лифтеров, курьеров, охранников, вспомогательных рабочих и т.п., когда оплата не связывается напрямую с качеством труда и не содер­жит никаких премиальных доплат.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для вспомогательных рабочих высокой квалификации, работающих на сложном оборудовании, машинах и механизмах, которые наряду с оплатой отработанного времени получают премию за высокое качество труда, безаварийную работу, сдачу в срок готовой продукции.

Складно-премиальная система оплаты труда применяется для руководителей и спе­циалистов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых резуль­татов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение полу­чает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установлен­ного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достиже­нием определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чисто­го дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величи­ны премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригад­ном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение полу­чают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (ва­ловой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов.

Разработка структуры оплаты является следующим этапом. Обычно в структуру заработной платы включаются три основные элемента: базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. (подробнее см. С. 127-135).

Система оплаты, тарифных ставок, должностных окладов, их соотношение между категориями персонала организации определяют самостоятельно и фиксируют в коллективных договорах или других нормативных актах. Достаточно популярной в последнее время становится «Положение об оплате и материальном стимулировании работников» или «Политика в области оплаты труда», на основании которых происходит внедрение и оценка эффективности программ стимулирования.

 

 

Мордовин С. К. Методы оценки работы1.

 

Самый простой метод оценки работы - ранжирование (ranking method) всех видов работы, обычно на основе некоего обобщенного фактора, вроде «сложности работы» (табл. 8, 9). Ранжирование видов работы состоит из нескольких этапов:

Таблица 8

Разряд	Описание
GS-1	Категории должностей, где в обязанность работника входит исполнение некоторых действий под непосредственным руководством при ограниченной свободе проявления собственных независимых суждений или при полном отсутствии такой свободы: а) рутинная работа в офисе, на предприятии или на государственной службе; б) несложная работа технического характера в научной, технической или профессиональной сфере.
GS-2	Категории должностей, где обязанностью работника является: а) рутинная работа под непосредственным руководством при ограниченной свободе выражения независимых суждений в офисе, на предприятии или на государственной службе или сопоставимая техническая работа ограниченного и подчиненного характера в научной, технической или профессиональной сфере, требующая некоторой профессиональной подготовки или опыта; б) другая работа аналогичного свойства, сложности и ответственности, требующая подобной же квалификации.
GS-3	Категории должностей, где обязанностью работника является: а) относительно сложная и ответственная работа под непосредственным или общим руководством в офисе, на предприятии или на государственной службе или сопоставимая техническая работа подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующая: (1) определенной профессиональной подготовки или опыта; (2) профессиональных знаний в конкретной области; (3) выражения независимых суждений в соответствии с хорошо известными методиками и процедурами; б) другая работа аналогичной значимости, сложности и ответственности, требующая сопоставимой квалификации.
GS-4	Категории должностей, где обязанностью работника является: а) умеренно сложная и ответственная работа под непосредственным или общим руководством в офисе, на предприятии или на государственной службе или сопоставимая техническая работа подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующая средней профессиональной подготовки, а также опыта работы на должностях низшего руководящего состава или иной квалификации.

1. Сбор информации о характере и виде работы – первый шаг. Для каждого вида работы составляется должностная инструкция, а затем ее используют в качестве базиса для ранжирования. Иногда составляют также квалификационные требования (или карту организации работы), но обычно ранжирование работы проводится для «всей работы в целом», а не для ряда компенсируемых факторов. Таким образом, детальный перечень функциональных обязанностей работника с указанием предъявляемых к работнику требований не столь необходим для оценки работы в отличие от других методов.

2. Выбор экспертов и видов работ для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов работ, которые есть в организации. Более простая процедура – ранжирование видов работ по подразделениям или «по классам». При этом нет необходимости непосредственно сравнивать, скажем, работу на производстве с работой в канцелярии.

Метод классификации видов работ имеет несколько преимуществ. Главное преимущество состоит в том, что большинство работодателей обычно классифицируют виды работ вне зависимости от того, какой метод оценки они используют. Они делают это, чтобы избежать неуправляемого количества видов работ. При таком методе все виды работ группируются в несколько категорий.

Недостаток этого метода состоит в трудности описания категорий или разрядов, классификация в значительной мере построена на субъективных суждениях. Все же многие работодатели успешно используют этот метод, так как затраты на использование более формализованных количественных методов (таких, как два описанных ниже метода) больше, чем обеспечиваемая ими дополнительная точность.

Таблица 9

Ранг	Годовая зарплата, дол.
Менеджер	28 000
Старшая медсестра	27 500
Бухгалтер	19 000
Медсестра	17 500
Повар	16 000
Санитарка	13 500
Уборщица	10 500
После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности в составленном списке и соответствующую зарплату

Балльный метод (point method) – более формализованный количественный метод оценки работы. Он включает определение нескольких компенсируемых факторов, причем каждый фактор присутствует в конкретном виде работы в разных степенях.

Например, пусть различные виды работ будут иметь пять степеней ответственности. Предположим, что каждой степени каждого фактора приписывается определенное количество баллов. Затем, когда оценочный комитет определит, в какой степени каждый из компенсируемых факторов («ответственность») присутствует в работе, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и получить общую балльную оценку работы. Таким образом, результатом будет количественный рейтинг каждого вида работы в баллах. Балльный метод, очевидно, один из наиболее широко используемых методов оценки.

Метод оценки работы при помощи факторного сравнения. Факторное сравнение (factor comparison method) – количественный метод, включающий решение вопроса, в каких видах работ выбранные компенсируемые факторы присутствуют в большей степени, чем в других. На самом деле это – усовершенствованный метод ранжирования. При ранжировании обычно смотрят на каждый вид работы как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды работ по некоторому обобщенному критерию, например по сложности работы.

В методе факторного сравнения все виды работ ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный компенсируемый фактор. Например, виды работ можно проранжировать сначала по компенсируемому фактору «навыки», затем их можно проранжировать по «интеллектуальному уровню» и т.д. Затем для каждого вида работы рейтинги суммируют, чтобы определить - общий рейтинг. Этот метод также широко используется на практике.

Группировка аналогичных видов работ по тарифным разрядам. Когда с помощью того или иного метода оценки работы определена относительная ценность каждого вида работы, можно приступить к определению уровня оплаты каждого вида работ, но обычно сначала группируют виды работ в тарифные разряды. Если бы использовалось ранжирование, балльный метод или метод факторного сравнения, то можно было бы определить уровень оплаты каждо­го конкретного вида работы.

Крупным работодателям было бы трудно управлять такой системой вознаграждения, так как в ней, возможно, содержались бы различные тарифные ставки для сотен или даже тысяч видов работ. И даже в небольших организациях существует тенденция как можно больше упрощать структуру оплаты. Поэтому целесообразно сгруппировать аналогичные виды работ (сравнимые, например, по рейтингу, количеству набранных баллов) в тарифные разряды. Тогда, вместо того чтобы управляться с сотнями тарифных ставок, придет­ся сосредоточиться, скажем, на 10 или 12 тарифных разрядах.

Тарифный разряд включает приблизительно равные по сложности или важности виды работ, согласно результатам оценки работы. Если был использован балльный метод, то тарифный разряд состоит из видов работ, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, то раз­ряд состоит из всех видов работ, ранги которых отличаются на 2-3 единицы. Если использовалась классификация, то виды работ уже сгруппированы по категориям или разрядам. Обычно бывает 10–16 разрядов на каждую «группу» видов работ (производственные рабочие, канцелярские служащие).

Определение цены каждого тарифного разряда – линия оплаты. Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого тарифного разряда. Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида работы) обычно определяются при помощи линии оплаты.

Линия оплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачиваются виды работы, попавшие в тот или иной разряд, и позволяет сравнивать оплату с количеством баллов или рангом каждого вида работ или разряда, определенными при оценке работы. Тарифные ставки отмечаются на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) – на горизон­тальной оси. Эта линия показывает соотношение между ценностью вида работы согласно результатам оценки работы одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике – это те ставки, по которым платят в организации сейчас. Если есть причины полагать, что существующие тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичной работы, то внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид работы и при помощи обзора оплат определяется ставка за этот вид работы. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

Корректировка тарифных ставок. Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, исправляются ставки, далеко отстоящие от установленной линии, и обычно разрабатывается «вилка» оплаты (rafe range). Большинство работодателей не оплачивают все виды работ одного и того же разряда по одной и той же ставке. Вместо этого для каждого разряда они разрабатывают «вилки», так что внутри каждо­го тарифного разряда может быть 10 подразрядов («ступенек») и 10 соответствующих тарифных ставок.

Другой способ изобразить «вилки» оплаты для каждого тарифного разряда - структурирование зарплаты. Структура зарплаты графически изображается «вилками» тарифных ставок для каждого тарифного разряда (рис. 15).

 

дол.

Ставка оплаты

Максимальная ставка

Линия оплаты

Минимальная ставка

Разряды

Рис. 15. Линия оплаты.

«Вилки» тарифных разрядов дают несколько преимуществ. Позиция работодателя на рынке рабочей силы становится более гибкой. К примеру, становится проще привлекать квалифицированных высокооплачиваемых работников на должность такого разряда, где минимальная «вилка» может показаться квалифицированному ра­ботнику чересчур маленькой.

«Вилки» оплаты также позволят обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. Большинство работодателей старается сделать так, чтобы «вилки» немного перекрывались и более квалифицированные работники или те, у кого стаж больше, могли получать более высокую оплату, чем те, кто находится на первой ступеньке следующего по уровню оплаты разряда.

«Вилки» оплаты обычно строят вдоль линии оплаты. Один способ – волевым решением установить минимальную и максимальную оплату для каждого разряда, например 15% от значений на кривой. Есть и другой подход: некоторые работодатели устанавливают большую «вилку» для более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требований и результатов для этих более сложных видов работы.

 

 

Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю. Разработка программ

Стимулирования труда1.

Базовая ставка и дополнительные выплаты. Считается, что базоваяоплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

< …> Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единицаквалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимуществаОЗК:

· обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

· большая удовлетворенность трудом;

· снижение уровня текучести кадров;

· сокращение потерь рабочего времени;

· повышение производительности труда;

· рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К₀.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К₀, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1: 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: