Профилактика текучести персонала

Итак, еще один ценный для компании специалист уволило!! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации pi мотивации высокопрофессиональныхсотрудников, еще работающих в компании.

С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть — это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скры­той форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации по­тенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет­воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл. 2).

Таблица 2 Структура потенциальной текучести персонала Стабильная группа (1) Нестабильная группа (2) Стабильная группа (3) Нестабильная группа (4) Высокая удо­влетворенность работой в компании Высокая удо­влетворенность работой в компании Низкая удо­влетворенность работой в компании Низкая удо­влетворенность работой в компании Me ведут поиск новой работы Ведут поиск новой работы Не ведут поиск новой работы Ведут поиск новой работы

 

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетво­ренные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации пер­сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что состав­ляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи­ны поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другой город по семейным причинам, получение диплома и по­вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, бо­лезнь и др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла­стом». Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предприни­мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед пере­менами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра­бочем местс. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен­ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд­ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска­ющие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов­летворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы, Чаще всего в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не все сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик, и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время — 12 %. Группа сотрудников, не­удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро­шенных».

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло­яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе. Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение — это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жизни компании, Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: